Lean Forum Bergen 21. februar 2013

Transkript

1 Lean Forum Bergen 21. februar 2013 ved Ottar Henriksen styreleder Lean Forum Norge Lean-reisen og lean-ledelse Hva har vi lært?

2 Globalisering sentral driver av "leanifisering"

3

4 Typisk utvikling for sterkt konkurranseutsatte produkter som bildelkomponenter gjennom de siste 30 årene "Pris pr funksjon" "Lønn pr time" tallet tallet tallet

5 Typisk utvikling for sterkt konkurranseutsatte produkter som bildelkomponenter gjennom de siste 30 årene "Pris pr funksjon" "Kvalitet og Produktivitet pr time" tallet tallet tallet

6 21. mai 2012 Lean Forum Norge 2 Formål Lean Forum Norge skal bidra til å fremme verdiskaping gjennom innovasjon og virksomhetsutvikling og dermed styrke konkurranseevne til norske industribedrifter samt privat og offentlig tjenesteyting. Forumets overordnede mål er å videreutvikle den norske modellen til en tydelig ledelsesmodell basert på lean ledelse i verdensklasse, kombinert med vår samarbeidstradisjon og vår verdiforankring

7

8 21. mai 2012 Nasjonale og ikke minst regionale fora viktig for erfaringsutveksling og læring Innlandet Oslo Østfold Telemark KBD forum, Kongsberg Bergen Midt-Norge Nordland Tromsø Stavanger i ny oppstart Nordvestlandet i sonderingsfasen

9 21. mai 2012 Lean Forum Norge har gitt ny innsikt hvordan "lean implementeres i norske virksomheter 3 hovedløp for å lære lean i Norge så langt Bilindustriens leverandørnettverk Prosessindustrien (Alcoa- Hydro) Internasjonal forskning/praksis via populærvitenskapelig litteratur og bruk av konsulenter Begrenset innsikt i hva som egentlig skal til for å utvikle en organisasjon som får til en bred deltakelse i kontinuerlige forbedringer og høy grad av innovasjon Det er få initiativ til å videreutvikle den norske samarbeidsmodellen/ledelsesmodellen i sammenheng med lean filosofi/prinsipper og metoder

10 21. mai 2012

11 21. mai 2012

12 21. mai 2012

13 Den Norske Arbeidslivsmodellen Konkurransefortrinn? v/anthony Kallevig, LO Sillongen Konferansen

14 De tillitsvalgte Sjelden nevnt ofte glemt? Mellom barken og veden. Pådriver og balansekunstner Brobygger Utviklingspartner Sosialt ansvar Ivareta medlemmenes interesser. Klart mandat A. Kallevig, LO i Norge Sillongen

15 LEAN OPERATIONS Et kompetanseprosjekt Bedrifter: BENTELER ALUMIUM SYSTEMS NORWAY AS NAMMO AS HYDRO ALUMINIUM AS STOREBRAND ASA TELENOR ASA ERNST & YOUNG AS Koordinert gjennom Lean Forum Norge Forskningspartnere NTNU Industriell Økonomi og Teknologiledelse (IØT) SINTEF Raufoss Manufacturing AS Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) Høgskolen i Gjøvik (HiG)

16 Hva har vi sett så langt i Lean Operations? Utgangspunkt i nåværende situasjon, struktur og kultur Viktigheten av medvirkning Bygge videre på den kunnskap og de erfaringer som finnes i bedriften fra før Bygge sitt eget hus Krever langsiktighet Krever sterkt engasjement fra toppledelse og tillitsvalgte Hvordan kan ekstern hjelp brukes?

17 21. mai 2012 De fremtidige kvalitetsledelsessystemer baseres i økende grad på lean tankegangen tallet ble preget ISO serien preget av ressurs og avdelingsfokus 2000-tallet ISO serien >AIAG>ISO/TS > prosessorientering Toyotas lean filosofi, prinsipper og metoder økende betydning Flere og flere bedrifter samler ISO9001/14001 og lean produksjons- forretningssystem i et felles ledelsessystem

18 21. mai 2012 Hva er så Lean-reisen? En strukturert måte å få engasjert en vesentlig større del av "humankapitalen" til å bidra med kontinuerlige forbedringer og sprangvise innovasjoner Vellykket lean-reise styrker konkurranseevnen betydelig og er avgjørende der det kreves både å oppnå høy kvalitet og høy effektivitet En systemorientert tilnærming for å forstå de mange komplekse sammenhengene i det å utvikle en konkurransedyktig virksomhet Forretningsforståelse Utvikle og hold fast ved sentrale kjerneverdier Utvikle styrende prinsipper og tren dem på metodenivå (der verdiskapingen skjer) Spre og forbedre metodene og styrende prinsippene Utvikle målhierarki og følg opp i realtid

19 Grunnleggende filosofi i lean-reisen Kunden først Respekt for individet i Norge kan det se ut som om "interessentene" kan være flere enn i mange andre land og kulturer Eliminering av sløseri 19

20 21. mai 2012 Bærende prinsipper Normal situasjonen- stabile arbeidsmetoder som gir høy kvalitet og høy produktivitet Standardisering Takt Utjevnet flyt Balansert flyt Visuelt Realtid

21 21. mai 2012 Det fører til to sentrale "pilarer" Rett fra meg (Jidoka) Kundestyrt produksjon (JIT)

22 21. mai 2012 Og følgende prioriteringsrekkefølge 1. Sikkerhet/Miljø 2. Kvalitet 3. Leveranse 4. Økonomi

23 21. mai 2012 Hva ser ut til å være det mest avgjørende på lean reisen? Ledelse er helt avgjørende for å endre/utvikle en "lean kultur" For å lykkes må ledelsen aktivt bidra til en tett kobling mellom grunnleggende filosofi som kjerneverdier i virksomheten og Bærende prinsipper Metoder Resultater

24 SINTEF Raufoss Manufacturing AS Nasjonalt kompetansesenter for vareproduksjon

25 Kontinuerlige forbedringer og stegvise/radikale innovasjoner- medarbeidernes rolle Kvalitet/ produktivitet A C P D Problemløsning og kontinuerlige forbedringer gir viktige bidrag til stegvise innovasjoner Lean filosofi, prinsipper og metoder gir grunnlaget for kontinuerlige forbedringer Tid

26 Oppsummering 1 av 2: Noen sentrale milepeler på lean-reisen Forstå "business caset" Hvem er kunden og hvilke behov skal vi dekke? Hvilke prosesser skaper verdiene som kunden ønsker? Hvilken kompetanse og kultur har vi? Hvem er interessentene? Lean må være en del av forretningsstrategien og målhierarkiet Støttende ledelse Bygg klare kjerneverdier Lær ut prioriterte prinsipper La lagene/teamene implementere prinsippene og forbedre metodene Ledelse i "realtid" 26

27 21. mai 2012 Oppsummering 2 av 2: Lean-reisen er en kulturendring Krever omfattende opplæring og trening på alle nivåer i organisasjonen, ikke minst av lederne som ofte må gjennom den største endringsprosessen Det er viktig å bygge intern "ekspert kompetanse", men de færreste klarer det uten en viss grad av ekstern rådgivning Pilotering gir en skrittvis fremrykning og læring med mindre risiko enn bred utrulling Husk! Lean er en kulturendring som tar tid. Det er stor forskjell på å bidra til endring enn å bli endret Alternativet til lean-reisen blir oftere og oftere restrukturering og avvikling også i Norge

28 Neste års konferanse november 2013 Quality Hotel Expo, Fornebu Tema: Lean Ledelse 21. mai 2012

29 Takk for oppmerksomheten! 21. mai 2012