LEAN Introduksjon. TPM Team Scandinavia. TPM Team Scandinavia

Transkript

1 LEAN Introduksjon 2009 TPM Team Scandinavia TPM Team Scandinavia Norges ledende spesialistselskap innen Lean som tilbyr tjenester til bedrifter som vil utvikle sin virksomhet slik at de på best mulig måte kan betjene sine kunder. Ledende i Norge innen LEAN, TPM og involverende forbedringsprosesser Trondheim, partner SINTEF Raufoss Manufacturing Eid av de ansatte 12 konsulenter som arbeider i selskapet. NCE Raufoss SINTEF Raufoss Man. Haugesund Lean Lab Norge Treningssenter på Gjøvik Hamar Vestby God teoretisk kunnskap og lang erfaring fra resultatorienterte forbedringsprosesser i større norske og internasjonale bedrifter. Stavanger Strömstad Göteborg Est. omsetning i 2010 NOK Side 2 1

2 TPM Team`s samarbeidspartnere: Norsk Industri har vært TPM Team`s samarbeidspartner i mange år innen kurs og konferanse Sintef Raufoss Manufacturing (SRM er en av selskapets samarbeidspartnere. Selskapene har komplementære kunnskap og kan tilby kundene en totalpakke av kompetanse innen Lean produksjon, produkt- og produksjonsutviklingsprosesser, samt oppbygging av prosessorientert forretningssystem for den enkelte bedrift / konsern Sammen med SRM, HIG (Høyskolen i Gjøvik), NCE Raufoss og lokale bedrifter har TPM Team bygget Norges første treningsanlegg for god produksjon. I samarbeid med Sintef, LO, NHO (via Norsk Industri og Abelia), Innovasjon Norge, Forskningsrådet og norske universitet/høyskoler har TPM Team etablert Lean Forum Norge som skal være en kunnskapsbank, og et utviklingsområde for Lean på norsk Side 3 TPM Teams mål er å bli våre kunders foretrukne strategiske samarbeidspartner i arbeidet med å redusere tapene sine å oppnå minst mulig tap på alle områder å måle vår kvalitet gjennom våre kunders resultater! å sikre kompetanseoverføring. Uten kompetanseoverføring - ingen intern bedrifts utvikling Side 4 2

3 TPM Teams verdier er. Tillit: Relasjoner skal bygges på tillit og integritet Kunnskap: Utvikling av dyp kunnskap og forståelse Menneske orientering: Kontinuerlige forbedringsprosseser med involvering av alle berørte medarbeidere. Vår omtanke: Alle som er involvert i arbeidet med TPM Team skal bli respektert som mennesker, og involvert i prossesene Kundefokus: Kvaliteten av våre leveranser skal sikre våre kunders vei til verdensklasse Side 5 Noen av våre kunder Side 6 3

4 Tankesettet omkring Lean Tidslinjen fra en kunde bestiller hos oss, til vi får pengene i hånden. Vi skal gjøre det som er mulig for å redusere denne tidslinjen, gjennom å ta vekk ikke verdiskapende arbeide. Bestilling Betaling 5 stegs prosess 1. Definer kundeverdi 2. Definer verdikjeden 3. Få verdikjeden til å flyte 4. Dra fra kunden og bakover 5. Streve etter perfeksjon Side 7 Hva er en verdistrøm? Prosess 1 Prosess 2 Prosess 3 Input Sløseri Verdiskaping Sløseri Verdiskaping Sløseri Verdiskaping Output Kundeverdi Hvis prosessen var produktet ville kunden da kjøpe? Hva er kunden egentlig villig til å betale for? Side 8 4

5 7+1 typer sløseri Bevegelse Venting Overproduksjon Lager Sløseri Overarbeide Omarbeid Uutnyttet kreativitet Transport Side 9 Hvorfor arbeide med Lean Tapt tid Verdiskapende tid Tid Effektivitet i norsk industri er fra 30% til 90%. Gjennomsnitt ca 50%, dvs. 50% tap Hvor store er tapene i administrasjon? Leter etter informasjon over 10% av tiden ( sykepleiere leter 25 % av tiden ). Side 10 5

6 Sløsing i administrative prosesser kan være vanskelig å se Noen årsaker til sløseri: Høy faglig spesialisering og liten helhetsforståelse Lav kvalitet og stort resursforbruk til feilretting Store bunker av uekspederte oppgaver Mange avbrytelser i prosessene Utilstrekkelig planlegging Manglene prosessansvar og styring Ingen tradisjon for synlig ledelse og visualisering av status Individualisert atferd og manglene standardisering Side 11 Diagnose Hvor er vi og hva gjør vi? 3 1 Visjon og mål Kunde tilfredshet Medarbeider tilfredshet Leveringstid 2 Verdistrømsanalyse Verdistrøm Viktigste problemer Plan for forbedring Start med å definere visjon og mål: Kartlegg produksjonen av verdi: ->Verdistrømsanalyse (VSA) Kartlegg bedriftens viktigste problemer: -> Ståstedsanalyse / VSA Lag en masterplan for forbedring og benytt riktige Lean verktøy Side 12 6

7 Verdistrømsanalyse Verdistrømsanalysen kartlegger verdistrømmer som ett ledd i å utforme en fremtidig Lean virksomhet Nåsituasjon Fremtidig situasjon En visuell helhetsbeskrivelse av dagens situasjon Gir en visuell beskrivelse av en ønskelig Lean verdistrøm Visualiserer avhengighet mellom material og informasjonsflyt Får frem sløseri og dets kilder i systemet Identifiserer problemer og forbedringsideer Er et godt verktøy for kommunikasjon og diskusjon i forbedringsprosesser Danner grunnlaget for fremtidig situasjon Side 13 Verdistrømsanalyse Er primært et verktøy for å utarbeide en Lean verdistrøm Har sin styrke i at forbedringsfokus flyttes bort fra isolerte prosesser over på hele verdikjeden Forener en rekke prinsipper og verktøy fra Lean og sikrer derfor en helhetlig endringsprosess Er ett effektivt visualiseringsverktøy underveis i endringsprosesser Er ett effektiv verktøy for å oppnå en felles problemforståelse i organisasjonen Legger et godt grunnlag for en Lean forbedringsplan Fremtidsbildet fungerer som fremdriftsplan 6mnd til 2år fremmover. Side 14 7

8 Lean er ikke bare i vareproduksjonen Skal du oppnå full effekt av Lean i din virksomhet, så må HELE verdikjeden leve etter leanprinsippene Lean Leverandører Lean Innkjøp Lean Produksjon Lean Lagerhold Lean Transport Lean Kunder Side 15 Lean er ikke bare produksjon og det benyttes av mange bransjer Helse Kommune Forsvar Telekom Produkt utvikling Kvalitet Personale Utdanning IT Post Innkjøp Ordre Håndtering Produksjon Økonomi Salg Marketing Institusjoner Bank Finans Forsikring Side 16 8

9 LEAN huset og eksempler på verktøy 2009 TPM Team Scandinavia Lean huset Et system basert på logisk struktur - ikke ett sett med verktøy Mål Prinsipper JIT Just in Time Takt tid Kontinuerlig flyt Sug system SMED Integrert logistikk Lavest kostnad - Korteste ledetid Høy medarbeidertilfredshet Høy moral Høy kundetilfredshet - Riktig kvalitet Mennesker og lagarbeid Kontinuerlig forbedring Bekjempe sløseri JIDOKA 0 feil Automatisk stopp ved feil Andon Poka Yoke Finn rotårsak Person Maskin frakobling Utjevnet produksjon (Heijunka) Fundament Stabile og standardiserte prosesser Visuelt lederskap Grunnleggende filosofi og gode holdninger 5S Side 18 9

10 LEAN Verktøy: 5S kontor 1. Sortere 2. Systematisere 3. Skinne 4. Standardisere 5. Sikre Hensiktsmessig organisering av arbeidsplassen Skal ha det du trenger, ikke mer, ikke mindre. Det du bruker mest plasseres nærmest deg Side 19 Lean verktøy 5S Del opp geografiske områder med ansvarlig funksjon eller person Sett en ny standard Skap rutiner for å holde standarden over tid Følg opp at rutiner etterfølges Side 20 10

11 LEAN Verktøy: Standardisering og stabile prosesser Man jobber ulikt, noe som innebærer at ikke alle i alle tilfeller jobber i henhold til beste praksis. Det innebærer tap både i effektivitet, kvalitet og økonomi. Veldig mye av tenkingen er personlig istedenfor at man lærer av hverandre. Kompetanse Kompetanse Tid Tid Side 21 Standardisert arbeidspraksis og ledelse Ytelse Ledelse Standardiser den beste praksis Utfordre beste praksis Utvikling og oppfølging av standard er ledelse Variasjon Standardisering Sikring og kontinuerlig forbedring Tid Side 22 11

12 LEAN Verktøy: Standardisering Lett å gjøre riktig, vanskelig å gjøre feil Side 23 Standardiser prosessene. Se helheten, definer prosessen, funksjoner og roller og standardiser. - Eksempel på prosess for forespørsel fra kunde. Ulike nivåer / faser Tverrfunksjonelt team som vurderer forespørselen og kommer frem til et tilbud som sendes kunde Delprosesser som er beskrevet sikrer at sentrale elementer ivaretas Ved positiv respons på tilbudet så flyttes saken over i neste fase Side 24 12

13 Skap flyt Få oppgavene igjennom de enkelte prosesstrinn så hurtig som mulig uten unødvendige opphold. Arbeidsgang i innbyrdes balanse, samt i balanse med kundenes etterspørsel. Flyt handler ikke om å arbeide hurtigere, men om å få oppgavene hurtigere gjennom prosessene. De enkelte prosesser må være veldefinerte og baserte på standarder. Man kan ikke sette fart på en dårlig prosess! Side 25 Takt Eksempel - Hvor ofte må vi produsere 1 stk for å dekke kundens behov? Tilgjengelig tid Kundebehov = 2 skift * 8 timer * 60 min 96 enheter per dag = 960 minutter 96 enheter Takt tiden = er 10 minutter Dvs: Det må produseres 1 produkt hvert 10 min for å dekke kundens behov Side 26 13

14 Eksempel på balansering av prosesser FØR: Takt = 86 sek. 160 Tilvirking Montering Prosesser ETTER: Takt = 86 sek Prosesser Side 27 Tradisjonell produksjon av varer og tjenester Hver person produserer i sin egen takt og eget tempo A B C Råmaterial e Ferdige enheter Transport Råmateriale Ferdige enheter Transport Råmateriale Ferdige enhter Kontinuerlig flyt Alle produserer i samme tempo via gjensidig avhengighet A B C Råmaterial Ferdige enheter Side 28 14

15 Feil i administrasjon Erfaring viser at opp imot 50% av oppgaver løst i administrasjon og service er feilbeheftede. Feil sendes i retur for å bli rettet. Feil skyldes ofte dårlige prosesser, manglende standarder, og uklar avgrensning av ansvar. De samme feil oppstår ofte igjen og igjen. Det avgjørende er at man lærer av sine feil, og fjerner grunnårsakene til dem Plan Do Act Check Side 29 Metoder for å forebygge og eliminere feil Målstyring Feil i administrasjon og service oppstår ofte pga manglende forståelse for effekten av feil i den etterfølgende prosess. Å synliggjøre feilgrafer reduserer antallet av feil, da vi blir oppmerksom på de feil vi gjør samt konsekvensen av disse feil. Avsenderkontroll Benytt sjekklister der det er gjentagende feil. Flytt kontrollpunkt fra mottager til avsender. Eliminer tilbakeløp Feilsikring (Poka Yoke) Automatiser oppgaveløsning hvis det er mulig Design løsninger sånn at det ikke går å gjøre feil Gi tydelig informasjon slik at det er vanskelig å gjøre feil Gi informasjon om det er gjort feil Plan Do NB! Benytt PDCA tankegangen aktivt for å fjerne årsaken til feil!! Side 30 Act Check 15

16 JIT (flyt) og Jidoka (0-feil) er gjensidig avhengige Riktig kvalitet Lavest kostnad Høy sikkerhet Høy moral Korteste ledetid JIT Just in Time Takt tid Kontinuerlig flyt Sug system SMED Integrert logistikk Mennesker og lagarbeid GJENSIDIG Kontinuerlig AVHENGIGHET forbedring Bekjempe sløseri Utjevnet produksjon (Heijunka) Stabile og standardiserte prosesser Visuelt lederskap JIDOKA 0 feil Automatisk stopp ved feil Andon Poka Yoke Finn rotårsak Person Maskin frakobling Grunnleggende filosofi og gode holdninger 5S Side 31 Målstyring Nøkkeltall Hvorfor nøkkeltall? Det du ikke måler kan du heller ikke forbedre. Å jobbe mot å nå mål virker motiverende og bygger teamfølelse Alle skal måles Jo nærmere problemet problemløsningen pågår, jo raskere respons og høyere forbedringstakt Visjon UKE DØGN SKIFT Daglig leder KPI Avdelings leder KPI Team leder KPI KPI = nøkkeltall KPI Side 32 16

17 LEAN Verktøy: visualisering - Bruk av tavler S Sikkerhet Årsplan Oppfølging Kontroll Tiltak Skader uten fravær Skader med fravær Totalt antall skader Kvitteringsskjema Tiltaksliste Speedy Kaizen P Personal K Kvalitet L Leveranse Tilstedeværelse Forbedringsforslag Medarbeidersamtaler Produktsvinn Forbrukerreklamasjoner Flaskesvinn OEE effektivitet Levert i henhold til plan Antall liggedager Antall havarier Kr/l Hl/t E Side 33 Effektivitet LEAN Huset Ett system basert på logisk struktur - ikke ett sett med verktøy Mål Riktig kvalitet Lavest kostnad Høy sikkerhet Høy moral Korteste ledetid JIT JIDOKA Prinsipper Just in Time Takt tid Kontinuerlig flyt Sug system Mennesker og lagarbeid Kontinuerlig forbedring 0 feil Automatisk stopp ved feil Andon Poka Yoke SMED Finn rotårsak Integrert logistikk Bekjempe sløseri Person Maskin frakobling Utjevnet produksjon (Heijunka) Fundament Stabile og standardiserte prosesser Visuelt lederskap Grunnleggende filosofi og gode holdninger 5S Side 34 17

18 LEAN Verktøy: Organisering og forbedring - Forbedringsgrupper Involvering og ansvar Eierskap Anerkjennelse Mennesker og deres erfaring og kunnskap er bedriftens viktigste aktivum. Derfor må bedriften legge forholdene til rette for en lærende organisasjon Side 35 Ledelse i en Lean bedrift Fokus på resultat Fokus på arbeidsmåten Prinsipper Metoder Gjør Prinsipper Anvend prinsippene Ordrer Støtte Støtte Gjør! Gjør! Gjør! Støtte Støtte Støtte Side 36 18

19 Lean teknikker, prinsipper og ledelse Teknikker Stabilitet JIT Jidoka Kaizen Heijunka 5S MENNESKER Langsiktig investering Erfaringer og kunnskap Maskiner brukes Mister verdi Mennesker blir mer verdt Fortsetter å vokse Ledelse Verktøy for å støtte rett ledelsesfokus Gå å se selv! Problemløsing Kommunikasjon Prosjektledelse Støttende kultur Side 37 PRINSIPPER OG BEDRIFTSFILOSOFI Kunden først Mennesker er bedriftens mest verdifulle eiendel Kontinuerlig forbedring Gå og se selv - fokus der hvor verdi skapes Gi tilbakemeldinger til teammedlemmene og bli respektert Effektivitetstankegang: Sannhet og fakta som beslutningsgrunnlag Total teamdeltakelse (ikke individ) Når får vi effekt av en endring? E = K x A Effekt = Kvalitet x Aksept Side 38 19

20 Lean lederskap Engasjere og motivere medarbeiderne Respekt for mennesker Prosessorienterte Støtte og erkjennelse Lede ved å være et forbilde Walk the talk Lev som du lærer Eksemplets makt Bryt ned mål og planer Forpliktelse ovenfor standarder Forstå langsiktige mål, visjoner og prinsipper Støtte forandringsprosessen Side 39 Når lykkes forandringsarbeidet? Kompetanse Motivasjon Ressurser Handlingsplan Forvirring Visjon / Mål Motivasjon Ressurser Handlingsplan Angst Visjon / Mål Kompetanse Ressurser Handlingsplan Gradvis forandring Visjon / Mål Kompetanse Motivasjon Handlingsplan Frustratsjon Visjon / Mål Kompetanse Motivasjon Ressurser Falske starter Visjon / Mål Kompetanse Motivasjon Ressurser Handlingsplan Forandring Side 40 20

21 LEAN i service og offentlig virksomhet i Norge? Hva er de største utfordringene for offentlig virksomhet? Penger Lederne? Fagforeningene? De ansatte? Kommuneledelsen? Politikerne? Måten dere er organisert på? Tradisjonell tenkning? Har dere sløsing? Kan Lean hjelpe? Hvem er kunden (e) deres? Side 41 Hvordan starter man LEAN? 1 Toppledernes eierskap og engasjement (styre rådmann) Reis og se, og forstå! Bedriftsbesøk Forstå det du ser og lær det! (Kunnskap til hele ledergruppen) Avdekk behovene internt / eksternt! Sløseri kunde VSA Involver fagforeningen informer hele organisasjonen. Lag Lean org. Velg en pilot! Lag en suksess. Mest mulig med interne ressurser, konsulent = kompetansepåfyll. (konsulenten skal levere kompetanse ikke løsninger) Bruk interne ressurser til å rulle ut i resten av organisasj., sakte! Ledelsens oppfølgning / støtte. Avgjørende! Involver alle! Tavlemøte morgenmøte - revisjoner Kontinuerlig forbedring er hjertet i Lean prosessen Side 42 21