"Lean & green" - erfaringer fra forbedringsarbeid ved UNN HF. Merete Postmyr, Pasientforløpskoordinator. 27. November 2014

Transkript

1 "Lean & green" - erfaringer fra forbedringsarbeid ved UNN HF. Merete Postmyr, Pasientforløpskoordinator. 27. November 2014

2 Lean er: En overordnet filosofi for organisering og samhandling av arbeidsoppgaver Å standardisere (pasientforløpene) for å bedre kvaliteten - og for å redusere variasjon i pasienttilbudene Å skaper forutsigbarhet for både pasienter og helsearbeidere Lean betyr slank eller trimmet Lean handler om å gjøre de riktige tingene (ikke alt det andre «waste») og deretter gjøre tingene rett (i rett rekkefølge, med rett kompetanse) Lean er enkelt, men ikke lett Det er en filosofi og metode for forbedringsarbeid

3 De 4 grunnregler i forbedringsarbeid (LEAN) 1. Jobbe likt standardiserte, nøyaktige og konkrete beskrivelser av aktiviteter. 2. Samhandle tydelige definerte roller og ansvar og alle ansatte må forstå sin rolle i pasientforløpet. Grensesnittet mellom to aktører i forløpet skal være definert. 3. Skape jevn flyt det må være flyt gjennom prosessen. Flyten skal være definert. 4. Kontinuerlig forbedring forbedringsarbeidet må være satt i system og problemene løses der de oppstår, med de involverte og ledet av en coach. Pasientforløpet

4 Leanprinsippene Fokus på verdiskapning Identifiser verdikjeden Skap flyt i prosessene Hvilke aktiviteter skaper verdi for pasienten? Kartlegg alle prosessene og skill mellom aktiviteter som skaper verdi og unødvendige aktiviteter, sløsing? Eliminer sløsing og sikre at prosessene flyter effektivt Innfør nye styringsprinsipper Kontinuerlig forbedring Gjør de riktige ting, på riktig tidspunkt og i rett mengde. Ta i bruk styringsredskaper. Skap synlighet rundt måltall, evaluer og legg til rette for nye forbedringsforslag

5 Behovet definerer verdien Definisjon: Verdiskapende aktivitet En aktivitet som tilfører verdi for pasienten/kunden Nødvendig, men ikke-verdiskapende aktivitet En aktivitet som ikke blir vurdert som verdiskapende for pasienten/kunden, men som samtidig er nødvendig å gjennomføre grunnet helsetjenestens innhold, regulatoriske krav osv. En slik aktivitet kan derimot gi indirekte verdi for pasienten. Ikke-verdiskapende aktivitet En aktivitet som krever helsevesenet for ressurser uten at det skaper verdi og kvalitet i pasientbehandlingen/kundebehandlingen (sløsing)

6 Innføring i forbedringsarbeid Defekter Arbeid som inneholder feil (avvik og kassasjon) 8 typer sløsing i helsesektoren Feilmedisinering Retting av reiseregning Feilbehandling Ulikt resultat av behandling Årsak Manglende forståelse for hva som er "feilfritt" Manglende spesifisering underveis i arbeidsprosessen Utarbeide beskrivelse som støtter/hjelper de ansatte å gjøre en god jobb, ved å ha klare spesifikasjoner av aktiviteter og resultat. Arbeidsmiljøet må tillate problemløsing. Klar definisjon/forståelse for hva som er "feilfritt" Entydig og klar metode for å ta tak i feil akkurat nå 8 TYPER SLØSING HVA ER IDEELT? 4 GRUNNREGLER VERDISTRØMSANALYSE A3 PROBLEMLØSING 5S: DEN VISUELLE ARBEIDSPLASSEN Aktiviteter som ikke tilfører prosessen verdi, er sløsing. De kan deles i to typer (Womack & Jones); Type 1 er aktiviteter som ikke er verdiskapende, men nødvendig for prosessen. Denne type sløsing må reduseres gjennom forenkling. Å forebygge denne type sløsing er like viktig som å redusere den. Type 2 er ren og skjær sløsing. De 7 typene er gjengitt her. I tillegg har vi i helsevesenet definert den 8. type sløsing; uutnyttede ressurser. Dette omhandler både sløsing av human kapital og feil bruk av kompetanse. Den verste type av sløsing er overproduksjon, da den er årsaken til mange problemer og flere typer sløsing. Venting Uutnyttede ressurser Transport Lager Bevegelse Overproduksjon Overprestasjon Overflødig arbeid (lage for mye, for tidlig, for sikkerhets skyld) Ventetid når mennesker, informasjon eller materiell ikke er på plass når det er behov for dem Har vi rett person på rett plass? Flytting/levering av utstyr, prøver eller pasienter for å fullføre arbeidsoppgaven Mer utstyr på lager enn det som brukes til å utføre arbeidsoppgaver Menneskers bevegelser som ikke skaper verdi Leverer tjenester utover pasientens behov Dobbeltregistreringer Kontrolltime for sikkerhets skyld For mange bilde-diagnostiske undersøkelser Pasienten må gjenta sin historie Ventetid pga at andre ansatte kommer for sent til møte, operasjoner, prosedyrer, rapporter Pasienter venter på undersøkelser, legevisit eller behandling Godt kvalifisert pleiepersonell bruker tid på å vaske senger Registrering av data gjøres av lege når det like godt kan gjøres av sekretær Leveranse av medisin fra lager Ansattes transport til/fra fjernlager for å hente utstyr Leveranse av kirurgisk utstyrspakke Overfylt av medisin på lager Overfylte traller med utstyr etc Fysisk leting etter informasjon Leting etter utstyr og mennesker Plassering av utstyr langt fra arbeidet MR når røntgen er godt nok Operasjon når konservativ behandling er godt nok Dårlig eller manglende kommunikasjon mellom aktørene om hva som er gjort/hvordan det er gjort Ingen klare instrukser over hvem som trenger hva, når Datasystem som ikke «snakker sammen» og er ustrukturerte Liten forståelse for hvor lang tid det tar å utføre en arbeidsoppgave Liten ansvarsfølelse for å levere i tide Èn forsinkelse skaper forsinkelser resten av dagen Uklart ansvar for å planlegge aktiviteter Manglende differensiering av oppgaver Profesjonshierarki Ikke definert plassering av forbruksvarer Nødvendig utstyr for å fullføre en arbeidsoppgave er plassert på flere plasser Behov er misforstått Utdatert utstyr ikke kassert Krav pga personlige preferanser, duplikater Inkonsekvent informasjonssystem (også kommunikasjon) Feildefinering av beholdning Tidsplanlegging som skaper omvei og dobbeltarbeid Uklarhet om rutiner Uenighet om «beste praksis» Autonomi Gjenbruk av informasjon og diagnostikk Informasjonssystem (elektronisk eller på papir) som følger pasienten for å redusere overflødig arbeid Strukturert journal Ikke gjør mer enn det som etterspørres på hvert steg i prosessen Tidsplanlegging i"nuet" Færre møter; arbeidet gjøres i små fokusgrupper Gjennomføring av service bør planlegges slik at det i minst mulig grad påvirker pasientforløpet Tilgang på forbruksvarer når det er behov Kartlegge oppgaver og hvilken kompetanse som er nødvendig for å løse disse Beslutninger om omdisponering av ressurser og oppgaver Benytte 5S for å standardisere og forenkle tilgjengelighet av nødvendig utstyr (tilstede der det trengs) Sjekke at utstyret som brukes mest er nærmest arbeidssituasjonen og de ansatte Kontroller dato Etterfyll det som trengs når det trengs Forstå personlige preferanser og frem lik bruk av alle Standardisere logistikk for lagerhold IT-system som oppfyller krav til arbeidet Pålitelige kommunikajsonssystem Flytende lagerbeholdning (PULL) Konsistent tidsplanlegging som møter kravene 5S kan brukes for å få bukt med bevegelsessløsing Klare retningslinjer Enighet om «beste praksis» Kultur for å følge rutiner Kilde: Lean Healthcare Certificate Program Series drevet av Healthcare Performance Partners (HPP), USA.

7 5S: Den visuelle arbeidsplassen Sorter En Bli kvitt unødvendig utstyr, inventar etc. 8 TYPER SLØSING HVA ER IDEELT? 4 GRUNNREGLER VERDISTRØMSANALYSE A3 PROBLEMLØSING 5S: DEN VISUELLE ARBEIDSPLASSEN Ett av det mest virkningsfulle, men samtidig enkle verktøyene i verktøykassen innen forbedringsarbeid er 5S. Vha enkle strategier for å kvitte seg med sløsing og opprettholde orden og system på arbeidsplassen kan man blant annet oppnå større lagerkapasitet, bedre tider og mindre frustrasjon pga leting og søk. Se over arbeidsplassen regelmessig. Gjør det til en vane og følg opp. Standardiser for å opprettholde pkt 1-3. Alt har sin plass og alt ER på plass. Pasient Innføring i forbedringsarbeid Helsepersonell Prosess Arbeidsmiljø Organiser og merk nødvendig utstyr i det aktuelle området. Rydd arbeidsplassen. Utstyr er rent og klart til bruk. 5S skaper et arbeidsmiljø: som støtter prosesser som støtter helsepersonell som øker kvaliteten i pasientforløpet Kilde: Lean Healthcare Certificate Program Series drevet av Healthcare Performance Partners (HPP), USA.

8 Lean på Geriatrisk sengepost Ledere og ansatte engasjerte Mange gode tiltak 5S en av dem Standardisering av utstyr ved seng Standardisering av lager - vanskelig å vedlikeholde Definert ansvar, opplæring i Lean og kontinuerlig forbedring ble svaret

9

10

11

12

13 Hva er miljøgevinstene? Riktig vare på rett sted i rett mengde! Kontroll på forbruk Kontroll på bestilling og mottak Kontroll på utløpsdatoer Reduksjon av forbruk Reduksjon av kassasjon Reduksjon av feil bruk av utstyr Økt levetid på utstyr gjennom forbedret vedlikehold Dessuten stor hygienegevinst og ikke minst arbeidsmiljøgevinst!

14 Pasientforløp; Prosessoptimering Kartlegge prosesser, identifisere sløsing og gjøre tiltak. Tiltakene vil typisk være færre oppmøter på sykehus kortere oppholdstider (samt kortere ventetider) fokus på forenkling av kommunikasjon som å gå fra papir til elektroniske løsninger. Eller pasientbehandling med elektroniske hjelpemidler videokonferanse, bilder og ipad

15 Eksempler Eksempel er Hofte- og knepasienter Hofteskole med samordning av utredning og preoperative forberedelser Annet eksempel er Koronar angiografi - betydelig komprimert tidsmessig fra 3 til 1 dager (for mer enn 50% av pasientene) Elektroniske blodprøvebestillinger i prosjekt ved Lab i Narvik og Elektroniske blodgiverskjema Videokonferanse til faglig samhandling om pasienten Ipad som behandlingsverktøy

16 KONTINUERLIG FORBEDRING SUNN FORNUFT SATT I SYSTEM Se etter sløsing i alle arbeidsprosesser! Stort volum små endringer, stor effekt Standardisering og definert ansvar er viktige prinsipper