Transkript

1 Kontinuerlig forbedring bdi med LEAN Sidsel Brath Fagenhetsleder Økonomi, Informasjon og service Lillehammer kommune

2 Fellesenheten Økonomi Samarbeid på lønns- og regnskapstjenester mellom Gausdal, Øyer og Lillehammer kommuner Hjemlet i Kommunelovens 28 b Etablert , samlokalisert april 2008 i Lillehammer rådhus Samarbeidet er avtaleregulert, og enheten leverer tjenester til hver kommune, etter en felles leveranseavtale

3 Målsettingene for etablering av fellesenheten er politisk vedtatt: redusert sårbarhet økt kompetanse økt effektivitet økt kvalitet økonomiske gevinst

4 Fellesenheten Økonomi Fagenhetsleder Regnskap Fagansvarlig 7 (7) Lønn Fagansvarlig 7,3 (9) Faktura- skanning Fagansvarlig 2 (2) Fakturering Fagansvarlig 3,2 (4)

5 Hvorfor LEAN Virkelighetsbildet: Krav om bedre og flere produkter Uendrede eller færre økonomiske ressurser Kampen om hendene og kompetansen Lillehammer pilot sammen med flere kommuner, i regi av KS

6 Danmark og Sverige har års erfaring fra kommuner og sykehus 3/4 av danske kommuner bruker Lean-metodikk i forskjellige sektorer 4 PILOTKOMMUNER I NORGE: This is lean production - sa amerikanerne Womack & Jones Haugesund / Utsira (34 000) Oppegård (25 000) Hamar (28 000) Lillehammer / Øyer / Gausdal (37 000)

7 Å tenke i trekant Kvalitet og kundeverdi LEAN Effektivitet Mest for pengene Medarbeider tilfredshet

8 Forbedringskultur Hva er Lean? Et nytt perspektiv Fokus på verdi og nytte Standarder, avtaler, stabilitet Involvering av organisasjonen

9 Hvorfor LEAN i FE Økonomi? Svakt resultat på medarbeiderundersøkelsen fra 2008 og 2009; Ikke Ok arbeidsmiljø Dårlig trivsel For dårlig tid til arbeidsoppgavene Sårbarhet Mye frustrasjon resulterte i tidstyver Internkontroll avdekket potensiale på flere områder

10 De 5 LEAN prinsippene Spesifiser hva som skaper verdi for kunder Identifiser verdistrømmen og fjern tidstyvene Skap flyt omkring de verdiskapende aktivitetene Innfør nye styringsprinsipper Streb etter det perfekte gjennom kontinuerlig forbedring

11 Oppstart og framdrift Vi startet opp med to hele dager en dag teori og beskrivende leker/rollespill en dag med arbeidsprosessanalyser Regelmessige korte arbeidsmøter Status på målinger Status på oppfølging av saker Ta tak i nye ideer, og ansvarliggjøre med frister

12 ARBEIDSPROSESSANALYSE Analyser måten å legge opp arbeidsgangen på. Hvor er tidstyvene? KUNDEVERDI PROSESSEN MÅL Inn / journalføring Kontroll / sortering / fordeling Saksbehandling Ekspedering Ajourhold / systemer PROSESS PROSESS PROSESS PROSESS PROSESS AKTIVITET 1 AKTIVITET 1 AKTIVITET 1 AKTIVITET 1 AKTIVITET 1 AKTIVITET 2 AKTIVITET 2 AKTIVITET 2 AKTIVITET 2 AKTIVITET 2 AVVIK 3 PROBLEM 3 AKTIVITET 3 AVVIK 3 AVVIK 4 AKTIVITET 4 PROBLEM 4 AKTIVITET 5 Finn og fjern tidstyvene:. 4 dager 2 uker 4 uker 1 uke 8 uker 2 timer 2 dager 30 minutt 2 timer 2 timer 3 dager Dette betyr at 3 dagers effektiv saksbehandling i praksis kan ta et par måneder

13 LØNN Lillehammer Her var det mange tidstyver

14 Optimeringsprinsipper 1. Gjør det riktig første gangen fjern årsakene til feil 2. Forenkle og fjern tidstyver skap god flyt 3. Én sak om gangen ikke sikk-sakk eller fram-og-tilbake 4. Trekkstyring = tenk kundeverdi i alle fasene i prosessen 5. Ekte team = alle arbeider mot et felles mål 6. Samle oppgavene unngå sikk-sakk 7. Gjør tingene parallelt lt ikke trinn for trinn 8. Tast inn kun én gang fjern dobbeltarbeidet 9. Bruk standarder og følg opp korrekt informasjon og beskrivelse av oppgaven hindrer privat praksis og variasjon i utførelsen av oppgavene 10. Rett kompetanse på rett sted 11. Insitamenter framfor kontroll plasser oppgaven hos den som eier den

15 Hva fant vi hos oss? Mye fokus på André Uklare frister internt og eksternt Uklare og ulike rutiner (flere kommuner) Ulike arbeidsmetoder internt Tydeligere og flere rutinebeskrivelser Potensiale i å fullføre påbegynte prosesser La vanskelige saker til side

16 Hva har vi gjort? Fokus på frister Fokus på informasjon ut Utviklet og utvikler flere standarder Mindre privat praksis Periodisert måneden Jobber mer sammen Utsetter ikke enkle endringer Just do it!

17 Sagt av de ansatte - Funnet tidstyver - Strammet inn rutiner - Tydelig på forventninger ut til andre - Utrolig mye mindre problemorientert - Færre bunker - Flinkere til å hjelpe hverandre - Lean: Dytt til å gjøre noe med det vi visste noe om fra før - Fortsatt mye å lære - Bra å jobbe mer sammen - Svart til forventningene ift å sette ting på dagsorden - Fll Fellesskapet i avdelingen dli bedret bd - Mer å ta fatt i, trengs Lean for å få det til? - Trodde Lean skulle gi mer

18 Erfaringer ifht metode Ikke undervurder oppstartsfasen LEAN-veilederne må bruke mer tid på samtaler med leder og besøk av arbeidsplassen i forkant Viktig å ha fokus på LEAN-metodikk underveis Regelmessige møter med leder mellom LEANmøtene Rolleforståelse Interne problemer håndteres av leder

19 Lederrollen Viktig å skape motivasjon, prioritere LEAN Lytt og lær en unik mulighet Bidra til at ansatte sitter i førersetet ikke overta Vær obs på at det indre liv lett avsløres Vær leder når det trengs, ikke hele tiden

20 Suksesskriterier Evne å sette av tid i oppstarten Kunne forstå kunden Opprettholde motivasjon hele veien Utvikle kompetanse til å drive endringsprosesser ukomplisert Målbarhet Kunne analysere data Mestringsopplevelser Rolleforståelse og bevisstgjøring

21 Oppsummering KVALITET OG KUNDEVERDI Bedre informasjon til kundene Mindre fil feil og mangler Gjennomgang av kriteriene for prioritering av oppgaver EFFEKTIVITET Luker ut unødvendig håndtering av saker (tidstyver) Utfordrer privat praksis Standardisering / like prosedyrer ( mer lik kundebehandling?) Avsløre flaskehalser / ledig tid

22 Oppsummering MEDARBEIDERTILFREDSHET Alle involverte får oversikt over hele prosessen Innsyn i hverandres arbeidsfelt Alle får mulighet til å påvirke prosessen UTFORDRINGER Holde fokus på Lean-prosessen i det daglige presset Overføre LEAN til alle oppgaver ikke bare den valgte prosessen Helhetlig tenkning

23 Takk for oppmerksomheten Kilder: -div materiell fra samarbeidet med KL, Danmark -internt materiell/bilder