Lean IT + ITIL = sant?

Transkript

1 Lean IT + ITIL = sant? Hva er Lean IT, og hvordan benytte dette i ITIL-miljøer Oslo 30. mai 2012 Monica Strand Seniorkonsulent Steria Steria

2 Hva er Lean?

3 Lean handler om å skape kundeverdi VA Verdiskapende Aktiviteter Arbeid som direkte øker verdien av tjenesten i kundens øyne Mål: Maksimere andelen VA IVA (= sløsing) NA Ikke-Verdiskapende Aktivitet Arbeid eller bruk av ressurser som ikke tilfører verdi for kunden eller for virksomheten Nødvendige Aktiviteter: Arbeid som ikke direkte tilfører verdi for kunden, men som er nødvendig for å drive virksomheten

4 Ikke-verdiskapende aktiviteter (sløsing) forekommer i en rekke ulike former Feil Overproduksjon Venting Ubenyttet intellekt Transport Lager Forflytning Overprosessering De åtte formene for sløsing utgjør ofte opp mot 95% av ledetiden i tjenesteprosesser

5 De 5 tradisjonelle Lean-prinsippene Kontinuerlig forbedre Definer verdi Lever ved behov Kartlegg verdistrømmene Skap flyt 5

6 og de 3 nye; purpose - people process social technical

7 Godt rammeverk for planlegging, gjennomføring og kontinuerlig forbedring Se etter nye forbedringer Act Plan God tidsfordeling i PDCA er grundig planlegging og effektiv gjennomføring Oppnådde vi målsatt effekt Check Do Resultat av analyser må omsettes til handling for å gi resultat

8 A3 gir struktur, verktøy og involvering, - og sikrer at du jobber med de riktige forbedringsområdene Tittel Problemdefinisjon og -beskrivelse, business case Ønsket fremtidig situasjon Handlingsplan Nåsituasjon og årsaksanalyse Resultatmål / effektmål Videre arbeid Forfattet av: Dato: 8

9 Grunnregler fra Lean kan benyttes for forbedring av verdikjeden og IT(IL) prosesser

10 Gode prosesser Verdiskapende Kunden opplever at det tilfører verdi og er villig til å betale Kapabel Gir forutsigbart godt resultat hver gang Tilgjengelig Fungerer med god flyt uten stopp hver gang Hensiktsmessig Har kapasitet som gir en god flyt Fleksibel Leverer nødvendig variasjon av tjenester

11 Prosesser under kontroll og kapable En prosess er under kontroll når den produserer konsistente og forutsigbare resultater innen grenser på viktige karakteristika Prosesskapabilitet betyr at en prosess produserer produkter eller tjenester som møter eller overgår kundens eller forretningens krav og er forutsigbar over tid Ute av kontroll Under kontroll, men ikke kapabel Under kontroll og kapabel Prosessvedlikehold skal motvirke at prosessen faller tilbake til sitt gamle jeg. Dette kan løses ved standard praksis på arbeidsmetoder eller tekniske løsninger som hindrer tilbakefall Øyvind Sørli, Elkem

12 Identifiser prosessen, - og eliminer sløsingen Ikke løpe raskere men jobbe smartere ved å fjerne sløsing/ ikke verdiskapende aktiviteter

13 Verdistrømsanalyse avdekker forbedringsområder Verdiskapende tid i forhold til total ledetid

14 Standard arbeidsmetode som base for forbedring Forventning Standard Praksis for jobboperasjoner definerer hva vi forventer av riktig utførelse Måling Ved å ha satt en Standard Praksis, kan vi måle den faktiske utførelse. Vi er i stand til å observere avvik Problem Når vi er i stand til å observere et avvik, kan vi finne årsaken til problemet Korrigering Læring Problemløsing er å korrigere og å hindre gjentakelse Tiltak 1 Forbedring av Standard Praksis Forbedring av utstyr Tiltak 2 Bedre opplæring Mål: Stabilisering og forbedring av prosessene

15 Lean gir kvalitet i forbedring av prosesser 1. Sikre riktig utførelse av oppgaven ved å definere standard praksis Arbeidstrinn, sluttresultat, og KPI for å sikre kvalitet 2. Tydelig kunde/leverandøravtale Presise krav, direkte kobling, KPI for å sikre riktig leveranse 3. Varer / tjenester passerer kun gjennom nødvendige prosesstrinn Forhåndsdefinert, tydelig hvis alternativer, fange opp avvik fra standard 4. God praksis og ledelsesform for problemløsing og forbedring Coach, på stedet (Gemba), involvering, etterprøvbar problemløsingsmetode, effekt av forbedringsarbeidet måles Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt

16 Eksempel på en ferdig utfylt A3 for forbedring av Helpdesk Kilde: Bell og Orzen, Lean IT s , 2011

17 Fiskebensdiagram gjør at man må se problemer fra flere perspektiv

18 En logisk hvorfor-hvorfor analyse hjelper å identifisere rotårsaken til et komplekst problem 18 Når du har identifisert rotårsak(ene) definerer du tiltakene og legger en plan for implementering. Endringer og release håndteres i hht etablert rutine

19 Lean tilnærming gir verdi til IT(IL) Kapable prosesser og forbedring av verdistrømmer Standarder gir kvalitet i leveransen og frigjør tid til mer komplekse oppgaver Forbedringer skal gi verdi for kunden, den utøvende, og forretningen Strukturert tilnærming til problemløsing løser rotårsak og ikke symtomer Tverrfunksjonelle team finner bedre løsninger Unngå byråkrati tilrettelegg for kontinuerlige forbedringer i hverdagen Lean er skreddersøm og må tilpasses virksomheten Gemba Jobb = arbeidsoppgaver + forbedring

20 There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all. - Peter Drucker

21 Takk for oppmerksomheten Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt Monica Strand Seniorkonsulent Steria Business Consulting E-post: mons@steria.no Mobiltelefon: