Lean basic/lean på norsk Lean Forum Årskonferansen i november Medlemmer av Programkomiteen: Eivind Arne Fauskanger, universitetslektor

Transkript

1 Lean basic Lean på norsk 6. november 2018 Utarbeidet av: Medlemmer av Programkomiteen: Eivind Arne Fauskanger, universitetslektor Universitetet i Sørøst-Norge Handelshøyskolen, Kongsberg Kjell Sigve Kvalavåg, seniorrådgiver Sintef Raufoss Manufacturing Viggo Johannessen, seniorrådgiver KiwaTeknologisk Institutt as 2 Side 1

2 Rammer og innhold for dette innlegget Basic introduksjon til Lean Tar utgangspunkt i at en har liten kjennskap til Lean eller ønsker en repetisjon Vi omtaler temaer dere trolig får høre mer om på konferansen Innhold Lean filosofien Lean på norsk Metoder og verktøy 3 Lean er: Helhetstenkning Managementfilosofi Metoder Verktøy Forbedringskultur 4 Side 2

3 en kort introduksjon om hva Lean er Lean Forum Norge 2016 Lean = kulturforandring Endring i våre vaner, utvikling av kunnskap og tydeliggjøring av verdier med fokus på kundeverdi Lean må settes inn i rett sammenheng Lean har sitt utspring fra bilindustrien og serieproduksjon Lean kan brukes også i andre bransjer, sektorer og på andre fagområder enn produksjon. Husk brukerfokus og kundebehov Det er forskjell på bilproduksjon og hjemmetjenesten i kommunen 6 Side 3

4 7 EFFEKTIVITETSMATRISEN Hva kreves? Når kreves det? I hvilken mengde? Ressurseffektivitet Effektive øyer Ødemark Den perfekte tilstand Det effektive havet Flyteffektivitet Kilde: N Modig 8 Side 4

5 UTVIKLING AV EN LEAN PRODUKSJON, 5 PRINSIPPER 1 Definer hva som skaper verdi for kunden 2 Finne verdikjeden 3 Skap flyt 4 Skap pull (dra) 1.FLYT 2.Blir stadig bedre= kontinuerlig forbedring = den lærende bedrift 5 Kontinuerlig forbedring 9 Muda -Sløsing 10 Side 5

6 Muda -Sløsing 7 Waste (8) i følge Likers The Toyota Way der han tar med Skills. 7 Waste er kontekstualisert mot produksjonsprosessen og produksjonsbedrifter. Hvordan vil waste eller Svinn fortone seg i andre settinger slik som tjenestevirksomhet og helse? I helse har det vært en tradisjon å oversette 7/8 waste til helsesektoren. Skal vi få gode analyser og riktige rotårsaker er det viktig at en har forståelse for analyseenhetens egenart. 11 Endringer krever at det arbeides innenfor kultur, ledelse samt verktøy og metoder Rett første gang Kultur for kontinuerlig forbedringsarbeid Kultur Kunder Kundebehov «Kundens stemme» Rollemodell Respekt for mennesker Involvere Støtte / Tilrettelegge Kommunisere Motivere Ledelse Metoder og Metoder og verktøy Verktøy 12 Side 6

7 Den norske modellen Stor grad av likhet i lønn og status Omfattende velferdsstat Industrielle relasjoner/parter i arbeidslivet og forholdet mellom disse Human-centered organisasjon 13 Partssamarbeid Norge har i 50 år vært i front innen medvirkning i bedrifter. Samarbeidsforsøkene LO/NAF på 60-tallet testet ut hvordan økt selvstyre på operatørnivå kunne øke produktiviteten. Dagens globale trend om teamorganisering har sin rot i Samarbeidsforsøkene. I de fleste vestlige land handler partsrelasjoner om forhandling og konflikthåndtering. Norge er unik ved at partsrelasjonen også handler om samarbeid om økt verdiskaping. Tilliten mellom ledere og tillitsvalgte i Norge er på et nivå langt over det en finner i de fleste andre land. 14 Side 7

8 Den norske modellen på virksomhetsnivå: Flate organisasjoner Bruk av teamarbeid Partnerskap fagforeninger ledelse Høy grad av tillit 15 Hvordan Lean kom til Norge Tre hovedløp: Bilindustriens leverandørnettverk Prosessindustrien (Alcoa-Elkem-Hydro) Internasjonal forskning/praksis via populærvitenskapelig litteratur og bruk av konsulenter 21. mai Side 8

9 Reisen gjennom bilindustri Forsvarsminister Jens Chr. Hauge foreslo at ansatte skulle ha plass i styret. Ble realisert fra Bedriften skal bli en mønsterbedrift, teknisk og sosialt (nov 1948) Partssammensatte produksjonsutvalg fra 1948 Denne fabrikk eies av folket (sept 1952) 17 Arven fra Volvo Kontrakt med Volvo om støtfangere fra 1967 Krav om kvalitet, JITleveranser, forbedringsarbeid Lagorganisering tematisert fra ca 1995 KLØ-HMS-lag utredet 18 Side 9

10 Fra Volvo til Hydro Hydro kjøpte bildeldivisjonen i 1997 KLØ/HMS utredning tatt opp igjen og videreutviklet Aktiv bruk av hovedavtalen og samarbeid Utvikling av HAPS, med stort innslag av selvstyre, Lean-prinsipper, 5S 19 PDCA - Forbedringshjulet Studer Hva skjedde? Hva lærte vi? 20 Side 10

11 A3- Et eksempel Driver deg strukturert gjennom Dokumenterer problemløsningen Kan benyttes til å informere om prosessen A3 er et format / oppsett for problemløsningsprosessen, planer etc. 21 VSM Value Stream Mapping Verdistrømkartlegging Nåsituasjon Den ideelle situasjon -fremtidig situasjon Leverandør Bedriften Kunde Prosess trinn 1 Prosess trinn 2 Prosess trinn 3 Prosess trinn 4 Prosess trinn 5 prosesstid ledetid Tid I prosess Mellom prosesser 22 Side 11

12 Ledetid Total tid fra kunden bestiller tjenesten/produktet til tjenesten/produktet er levert Verdiskapende tid Ikke verdiskapende tid 23 5S 24 Side 12

13 Fiskebeinsanalyse er en årsak-virknings (effekt) analyse Ishikawas diagram Problem Maskiner Materiale Metoder Årsak Årsak Årsak Virkning / Utfordring Årsak Årsak Årsak Management Menneske Miljø Miljø 25 5 ganger hvorfor -problemløsning Hvorfor? Hvorfor? Problem Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Vanligvis er ikke årsaken til et problem det du umiddelbart tenker på Spør alltid hva er årsaken til problemet. Gjerne mange ganger Rotårsak 26 Side 13

14 PRIORITERINGSMATRISE Effekt Lav Høy VURDER NEDPRIORITER BARE GJØR DET VURDER Vanskelig Lett Hvor lett det er å gjennomføre 27 SMED1 Raskere omstillinger (Single Minute Exchange ofdie) Så effektive omstillinger at man kan se bort i fra deres konsekvenser ved bestemmelse av seriestørrelse. «Fra timer til minutter til sekunder.. 28 Side 14

15 Kanban Kanban er et verktøy for å visuelt vise det eksisterende behovet. Benyttes for å skape flyt i prosessen fordi Kanban viser etterspørsel (sug) Kassebytte I sin enkleste form, 2 boks system Instruksjoner sendt fra kunden (interne eller eksterne) for å erstatte resurser som er blitt brukt. Signalet kan være fysiske transportenheter merking på gulv e.l. informasjonskort signaler sendt ved hjelp av data 29 Push vs Pull -etterspørsel Ingen ledd oppstrøms skal produsere en vare eller tjeneste som leddet etter ikke har etterspurt 30 Side 15

16 Kaizen Kontinuerlig forbedring Kvalitetsnivå A C P D A C P D Forbedring Kontinuerligforbedring KAIZEN trappa Stabilisere / Standardisering A C P D Korrigering Vedlikehold Tid Kaizen er japansk og betyr gradvis kontinuerlig forbedring SPC Statistisk prosess kontroll Synliggjør variasjoner og skaper forståelse for variasjoner Indikatorovervåkning ved hjelp av SPC har 3 hovedformål: Variasjonskontroll, har vi uønsket variasjon? Nivåkontroll, har vi stabilt nivå? Forbedringskontroll, ser vi endringer til det bedre? UCL=26, _ X=19, LCL=12, Observation Når et punkt havner utenfor en kontrollgrense undersøker vi om vi må iverksette tiltak Side 16

17 Utforming av ulike tavler og tavlemøter Målstyringstavle Kpi er Planleggingstavle Personell Aktiviteter Forbedringstavle Ideer Løsninger / tiltak Drift, 24 t tavle (pulsmøte) Produksjon Saksbehandling ++++ (andre tavler etter behov) Tavlemøter / faste møter gjennomføres gjerne som en kombinasjon av Lean / forbedringsarbeid og driftsrelaterte saker Tavlemøtene er «pulsen i lean» 33 TPM - Total Productive Maintenance Forebyggende vedlikehold Vedlikeholdsfritt design Forbedre vedlikeholdsevne 34 Side 17

18 Gemba walk Gå å se der verdiskapningen skjer Tar vi oss tid til å jobbe med forbedringer? Hva kan jeg bidra med og hva kan vi gjøre sammen? 36 Side 18