Utarbeidet av: Medlemmer av Programkomiteen, Lean Forum Norge s årskonferanse:

Transkript

1 Lean basic Lean på norsk Lean Forum Innlandet 2019 Onsdag 8. mai på Raufoss 1 Utarbeidet av: Medlemmer av Programkomiteen, Lean Forum Norge s årskonferanse: Eivind Arne Fauskanger, universitetslektor Universitetet i Sørøst-Norge Handelshøyskolen, Kongsberg Kjell Sigve Kvalavåg, seniorrådgiver Sintef Raufoss Manufacturing Viggo Johannessen, seniorrådgiver Kiwa Teknologisk Institutt as [email protected] Tlf Side 1

2 21. mai 2012 Rammer og innhold for dette innlegget Basic introduksjon til Lean Tar utgangspunkt i at en har liten kjennskap til Lean eller ønsker en repetisjon Vi omtaler temaer dere trolig får høre mer om på konferansen Innhold Lean filosofien Lean på norsk Metoder og verktøy mai 2012 Hva er Lean 1. Lean som organisasjonstrend 2. Lean som «filosofi» 3. Lean som et sett av prinsipper Verdi, verdistrøm, flyt, sug, perfeksjoner (Womack& Jones, 1996) Toyotas 14 prinsipper (Liker, 2004) 4. Lean som et sett av praksis Tilpasse verdikjede, JIT, standardisert arbeid, vedlikehold, kontinuerlig forbedring Lean = kulturforandring Endring i våre vaner, utvikling av kunnskap og tydeliggjøring av verdier med fokus på kundeverdi 4 Side 2

3 Lean må settes inn i rett sammenheng Lean har sitt utspring fra bilindustrien og serieproduksjon Lean kan brukes også i andre bransjer, sektorer og på andre fagområder enn produksjon. Husk brukerfokus og kundebehov, pasientfokus Det er forskjell på bilproduksjon og hjemmetjenesten i kommunen 5 Litt om historikken 6 Side 3

4 EFFEKTIVITETSMATRISEN Hva kreves? Når kreves det? I hvilken mengde? Ressurseffektivitet Effektive øyer Ødemark Den perfekte tilstand Det effektive havet Flyteffektivitet Driftsstrategi Kilde: N Modig 7 UTVIKLING AV EN LEAN PRODUKSJON, 5 PRINSIPPER 1 Definer hva som skaper verdi for kunden 2 Finne verdikjeden 3 Skap flyt 4 Skap pull (dra) 1.FLYT 2.Blir stadig bedre= kontinuerlig forbedring = den lærende bedrift 5 Kontinuerlig forbedring 8 Side 4

5 Muda -Sløsing 9 Endringer krever at det arbeides innenfor kultur, ledelse samt verktøy og metoder Rett første gang Kultur for kontinuerlig forbedringsarbeid Kultur Kunder Kundebehov «Kundens stemme» Rollemodell Respekt for mennesker Involvere Støtte / Tilrettelegge Kommunisere Motivere Ledelse Metoder og Verktøy Metoder og verktøy PDCA A3 VSM 5S Årsak / virkning 5 x Hvorfor SMED. osv 10 Side 5

6 Den norske modellen, 3 parts samarbeidet 11 Partssamarbeid Norge har i 50 år vært i front innen medvirkning i bedrifter. Samarbeidsforsøkene LO/NAF på 60-tallet testet ut hvordan økt selvstyre på operatørnivå kunne øke produktiviteten. Dagens globale trend om teamorganisering har sin rot i Samarbeidsforsøkene. I de fleste vestlige land handler partsrelasjoner om forhandling og konflikthåndtering. Norge er unik ved at partsrelasjonen også handler om samarbeid om økt verdiskaping. Tilliten mellom ledere og tillitsvalgte i Norge er på et nivå langt over det en finner i de fleste andre land. 12 Side 6

7 Den norske modellen på virksomhetsnivå, det typiske er: Flate organisasjoner Bruk av teamarbeid Partnerskap fagforeninger ledelse Høy grad av tillit 13 Hvordan Lean kom til Norge Tre hovedløp: Bilindustriens leverandørnettverk Prosessindustrien (Alcoa-Elkem-Hydro) Internasjonal forskning/praksis via populærvitenskapelig litteratur og bruk av konsulenter 21. mai Side 7

8 Reisen gjennom bilindustri Forsvarsminister Jens Chr. Hauge foreslo at ansatte skulle ha plass i styret. Ble realisert fra Bedriften skal bli en mønsterbedrift, teknisk og sosialt (nov 1948) Partssammensatte produksjonsutvalg fra 1948 Denne fabrikk eies av folket (sept 1952) 15 Arven fra Volvo Kontrakt med Volvo om støtfangere fra 1967 Krav om kvalitet, JITleveranser, forbedringsarbeid Lagorganisering tematisert fra ca 1995 KLØ-HMS-lag utredet 16 Side 8

9 Fra Volvo til Hydro Hydro kjøpte bildeldivisjonen i 1997 KLØ/HMS utredning tatt opp igjen og videreutviklet Aktiv bruk av hovedavtalen og samarbeid Utvikling av HAPS, med stort innslag av selvstyre, Lean-prinsipper, 5S HAPS - Hydro Automotive Production System mai 2012 For å lykkes med Lean på Norsk forutsettes det at følgende forhold spesielt ivaretas: Ledelse Samarbeid Miljø og arbeidsmiljø Organisering og arbeidsformer Kilde: 18 Side 9

10 PDCA - Forbedringshjulet Standardiser Er planen lagt? Studer Hva skjedde? Hva lærte vi? 19 A3- Et eksempel Driver deg strukturert gjennom Dokumenterer problemløsningen Kan benyttes til å informere om prosessen A3 er et format / oppsett for problemløsningsprosessen, planer etc Side 10

11 VSM Value Stream Mapping Verdistrømkartlegging Nåsituasjon Den ideelle situasjon -fremtidig situasjon Leverandør Bedriften Kunde Prosess trinn 1 Prosess trinn 2 Prosess trinn 3 Prosess trinn 4 Prosess trinn 5 prosesstid ledetid Tid I prosess Mellom prosesser 21 Ledetid Total tid fra kunden bestiller tjenesten/produktet til tjenesten/produktet er levert Verdiskapende tid Ikke verdiskapende tid 22 Side 11

12 5S 23 Fiskebeinsanalyse er en årsak-virknings (effekt) analyse Ishikawas diagram Problem Maskiner Materiale Metoder Årsak Årsak Årsak Virkning / Utfordring Årsak Årsak Årsak Management Menneske Miljø Miljø 24 Side 12

13 5 ganger hvorfor -problemløsning Hvorfor? Hvorfor? Problem Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Vanligvis er ikke årsaken til et problem det du umiddelbart tenker på Spør alltid hva er årsaken til problemet. Gjerne mange ganger Rotårsak 25 PRIORITERINGSMATRISE Effekt Lav Høy VURDER NEDPRIORITER BARE GJØR DET VURDER Vanskelig Lett Hvor lett det er å gjennomføre 26 Side 13

14 SMED1 Raskere omstillinger (Single Minute Exchange ofdie) Så effektive omstillinger at man kan se bort i fra deres konsekvenser ved bestemmelse av seriestørrelse. «Fra timer til minutter til sekunder.. 27 Kanban Kanban er et verktøy for å visuelt vise det eksisterende behovet. Benyttes for å skape flyt i prosessen fordi Kanban viser etterspørsel (sug) Kassebytte Instruksjoner sendt fra kunden (interne eller eksterne) for å erstatte resurser som er blitt brukt. I sin enkleste form, 2 boks system Signalet kan være fysiske transportenheter merking på gulv e.l. informasjonskort signaler sendt ved hjelp av data 28 Side 14

15 Push vs Pull -etterspørsel Ingen ledd oppstrøms skal produsere en vare eller tjeneste som leddet etter ikke har etterspurt 29 Kaizen Kontinuerlig forbedring Kvalitetsnivå A C P D A C P D Forbedring Kontinuerligforbedring KAIZEN trappa Stabilisere / Standardisering A C P D Korrigering Vedlikehold Tid Kaizen er japansk og betyr gradvis kontinuerlig forbedring. 30 Side 15

16 SPC Statistisk prosess kontroll Synliggjør variasjoner og skaper forståelse for variasjoner Indikatorovervåkning ved hjelp av SPC har 3 hovedformål: Variasjonskontroll, har vi uønsket variasjon? Nivåkontroll, har vi stabilt nivå? Forbedringskontroll, ser vi endringer til det bedre? UCL=26, _ X=19, LCL=12, Observation Når et punkt havner utenfor en kontrollgrense undersøker vi om vi må iverksette tiltak Utforming av ulike tavler og tavlemøter Målstyringstavle Kpi er Planleggingstavle Personell Aktiviteter Forbedringstavle Ideer Løsninger / tiltak Drift, 24 t tavle (pulsmøte) Produksjon Saksbehandling ++++ (andre tavler etter behov) Tavlemøter / faste møter gjennomføres gjerne som en kombinasjon av Lean / forbedringsarbeid og driftsrelaterte saker Tavlemøtene er «pulsen i lean» 32 Side 16

17 TPM - Total Productive Maintenance Forebyggende vedlikehold Vedlikeholdsfritt design Forbedre vedlikeholdsevne 33 Gemba walk Gå og se Spør hvorfor Vis respekt Gå å se der verdiskapningen skjer 34 Side 17

18 Tar vi oss tid til å jobbe med forbedringer? Hva kan jeg bidra med og hva kan vi gjøre sammen? 35 Side 18