Serviceledelse og kontinuerlig forbedring

Transkript

1 Serviceledelse og kontinuerlig forbedring EBL Christina Endresen Administrerende direktør Hafslund Kundesenter AS s.1

2 s.2 Lean bare må ha det

3 Toyota Produksjonssystem (TPS) Toyoda far og sønn flyttet fra Toyoda Automated Loom Company til kjøretøy Stilt ovenfor liten og i høy grad variert Japansk kjøretøymarked og knapt med kapital spesielt etter WWII Taichii Ohno utviklet Toyota production system understreket ved Just-intime, Skille mellom mann og maskin, Pull and vanlig kontinuerlig forbedring Toyota Motor Company oppnådde effektiv masseproduksjon i lav-volum og høy-varierte omgivelser Toyota introduserer TPS til leverandørene Japanske selskaper i USA og Europa oppnår lignende resultat som de i Asia Europeiske og amerikanske selskaper innser at suksessen er et resultat av en systematisk tilnærming til drift På tvers av fabrikker Toyota Leverandørutvikling grunnlagt TPS som et system WWII Ta igjen amerikansk bilindustri innen 3 år Lean Manufacturing

4 De fem Lean-prinsippene 1. Forstå hva som skaper verdi for kundene dine 2. Kartlegg de aktivitetene som skaper verdiene (prosessen). Eliminere sløsing. Få bort unødvendige steg i prosessen 3. Skape kontinuerlig flyt for de produktene/tjenestene som skal gjennom de gjenværende verdiskapende stegene 4. Flyten skal være etterspørselspasert der kontinuerlig flyt er mulig (pullprinsippet) 5. Strebe etter den perfekte prosess gjennom løpende forbedring (kontinuerlig forbedring) Kontinuerlig forbedring Respekt for mennesket Ekte Lean s.4

5 s.5 Vår visjon ved innføring av lean er å gi kundene gode opplevelser hver gang de kontakter oss

6 s.6 Mål for Lean i Hafslund

7 Et lean prosjekt varer normalt 22 uker med varierende involvering for linjen Mobilisering Analyse Løsningsdesig n Test og implementering Evaluering Prosjektplan Kick-off Dybdeintervjuer Leansimulering Kommunikasjonsplan Valg av prosesser og Analyseplan Workshop Analyser Verdistrømsanalyse Forankre dagens situasjon Workshop Quickwins Målbilde Tiltaksliste Identifisere, teste og implementere forbedringstiltak Implementere kontinuerlig forbedringsmetodikk Evaluert prosjektet og metoden Plan for kontinuerlig forbedring i avdelingen fokusområder Hypoteser Involveringsgrad for linjen

8 Lean leverer metode for kontinuerlig forbedring i dybde og bredde Dybde Prosjekter som varer ca. 22 uker med fokus på prosessgjennomgang og medarbeiderinvolvering Etter de 22 ukene har linjen selv ansvaret, men vil bli fulgt opp av programmet i en oppfølgingsfase på ca 6 uker s.8 Lean teori Lean ledelse Leansimulering Spill som illustrerer prinsippene og gir en introduksjon til metoden Leanverktøy Problemløsning Bredde

9 Håndtere etterspørsel og variasjon Eksempel fra Designfasen Forstå etterspørsel og kilden til variasjon Fjern uønsket etterspørsel (Feil) Verdiskapning Kampanje Tips Tips Kampanje Mulighet Feilretting Eksterne pålegg Fakturafeil Batterifeil Negativ PR X Fakturafeil X Batterifeil X Negativ PR Reguler etterspørselen Tilpasse org. til etterspørselen Ant. selgere Ant. selgere Tips Tips Nye kanaler Kampanje Kampanje X Fakturafeil X Batterifeil X Negativ PR

10 Fredag Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Ved å få flere kunder til å benytte selvbetjente kanaler, kan peakene ved avlesning reduseres Eksempel fra Designfasen 1 Problemstilling 100 % 3 Målbilde Datagrunnlag: Utarbeidet av gruppe Andreas For mange kunder ringer inn avlesning i stedet for å levere avlesningen i selvbetjente kanaler 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 42% annet 58% levere avlesning Hensikten er å få ned antall kundehenvendelser som skal kun lese av måleren Kundene kan kun taste de første åtte sifre av kundenummeret på avlesningstelefonen gir tastevalg til avlesningstelefon Faktura og avlesningskort har tilstrekkelig informasjon om alle metoder for avlesning Valg av avlesningsmetode på bestillingsskjema 10 % 0 % MÅL: Ikke avklart FRIST: Ikke avklart 2 Dagens situasjon Avlesningstelefonen fungerer ikke optimalt Kundene er vant til å ringe inn for å lese av Kundene får ikke nok informasjon om andre avlesningsalternativer Manglende informasjon på avlesningskortet om ulike avlesningsmetoder 58% som ringer inn om måleravlesning ringer inn for å levere avlesning Kunder 900 som ringer for å lese av skaper peaker 4 Forbedringstiltak Tiltak Ansvar Frist Revidere tastevalg til avlesningstelefon Revidere informasjon om avlesning på avlesningskort og faktura Krysse av avlesningsmåte på bestillingsskjema

11 Ulike tiltak fører til reduksjon i antall steg i de ulike kanalene Eksempel fra Designfasen Dagens situasjon Målbilde kundeservice@hafslund.no Ustrukt urert i Siebel Struktu rere e-post hafslund.no Meglerskjema Postga ng Inforu m ISS HKS Dok. service TEMPO Postga ng Inforu m TEMPO Brev/ skjema Postgan g ISS HKS Dok. service TEMPO Postga ng HKS TEMPO Faks Ustrukt urert i Siebel Struktur ere faks Struktu rere faks Responskuponger Postgan g ISS HKS Innføring av bekreftelse på SMS

12 Involvering gir engasjement, kompetanse, lojalitet og gode resultat Forankring og involvering er to ofte brukte ord Hva betyr det egentlig å involvere de ansatte? Tør leder å delegere : beskrivelse av virkeligheten design på fremtiden beslutning gjennomføring evaluering av resultatet Bilde etter endt en hel dag med as is workshop av bestillingsprosessen

13 Fem distinkte elementer kan identifiseres i Toyota sin ledelseskultur Langtids perspektiv Ønske om å bidra til den generelle utviklingen av samfunnet er et viktig mål både for Toyotas stiftere og nåværende ledelse Ledelsesinvolvering Ledere deltar og undersøker på egen hånd for å bygge en lærende organisasjon Lederens rolle Ledere er coacher, lærere, rollemodeller og utfordrere Mål- og resultatstyring Standardisert arbeid Strekkmål er satt top-down Forbedringsforslag fås bottom-up, basert på forslag fra de som er i kontakt med kunden Ledelse gjennom detaljerte standardrutiner Forbedringsbeslutninger tatt på bakgrunn av konsensus bygget på en analyse over konsekvens for alle interessenter s.13

14 Kontinuerlig forbedring: Kaizen fokuserer på hvordan redusere muda i gemba 1. Gå til der det skjer 2. Se på prosessen 3. Snakke med de som jobber der det skjer 4. Finn rotårsaken, identifiser og implementer tiltak 5. Standardiser og forhindre at det skjer igjen KAIZEN= Kontinuerlig forbedring GEMBA= Der det skjer MUDA = Sløsing s.14

15 Lean ledelse er langsiktig og ofrer ikke langsiktige mål for kortsiktige gevinster Lean ledelse Kontinuerlig forbedring Respekt for mennesker Medarbeidertilfredshet Kundetilfredshet Riktig første gang Bedret økonomi A3 Rolling Top 5 Rotårsaksanalyse Verdistrømsanalyse Prinsipper Mål Verktøy Kortsiktige gevinster er ok, men ikke kortsiktig tenking s.15

16 s.16 Morgenmøter setter fokus på hva som går bra og hvor forbedringspotensiale er

17 Kundesenteret hadde i september 2008 den høyeste kunde- og medarbeidertilfredshet som er målt Riktig første gang Kunde tilfredshet Medarbeider tilfredshet Økonomi Løst i første kontakt økt fra 73% til 80% Økt fra 74 til 80 Opp fra 4,0 i mars og juli til 4,1 i september Kostnader redusert med 26% på 12 mnd (skala 1-5)

18 Eksempel på resultat : Andel skjema i retur per måned er redusert fra ca. 10% til 2% * Antall skjema pr 26/ % % 12 % 12 % % 9 % 10 % 8 % % % 5 % 4 % 4 % 50 2 % 2 % 0 Januar Februar Mars April Mai Juni Juli August* 0 % Antall Andel

19 Eksempel på resultat : 10 dagers reduksjon i tilbudsprosessen gir færre åpne ordre og færre ordre som feiler FØR = Ideell tid = Sløsing Dokumentflyt Oppretter ordre Åpen ordre Åpen ordre Ordre ferdig 32 PROSJEKTSLUTT Dokumentflyt Oppretter ordre Åpen ordre Ordre ferdig 22 MÅLBILDE Åpen ordre 12 IDAG 9 Dag 0: Måleravlesning HKS behandler leverandørbytt e Dag 10: Oppstart + stipulering av målerstand Dag 12: Produktendring (R355)

20 Tradisjonelle kostnadskutt og effektiviseringsprosjekter har en tendens til å tape effekt over tid Prosessorientert Effekt Økt produktivitet Bedret kvalitet Lærende organisasjon Trivsel og sykefravær Tid Tradisjonell kostnadskutt Dårlig arbeidsmiljø og økt sykefravær Tap av kompetanse Dårlig omdømme

21 Krever dette endring av meg? Kompetanse Atferd Fokus Tilbakemelding Støttespillere

22 Hvilke tanker og innspill vil dere dele med meg?

23