Rendyrking av kjernevirksomhet En vei mot mer effektiv drift?

Transkript

1 Rendyrking av kjernevirksomhet En vei mot mer effektiv drift?

2 Agenda Rendyrking Drivere, trender og suksessfaktorer Case eksempel: Lean i ekspedisjon 2

3 Rendyrking hvilke drivere er for/imot? Outsourcing Ikke kjernevirksomhet For høyt kostnadsnivå Billigere arbeidskraft Behov for annen kompetanse Lokaler/globale trender Lean fokus Insourcing Dårlig erfaring med outsorurcing (ble dyrere enn forutsatt, dårligere kvalitet, mangel på kontroll, endrede forutsetninger) Endring i strategiske valg Konkurransefordel Nærhet til kunder/markedet Kulturforskjeller Lean fokus Rendyrking kan både være outsourcing av oppgaver eller optimalisering av gjenværende. 3

4 Hva er Lean? Kortversjonen: Lean => slank redusere sløsing og fokus på kundeverdi Opprinnelse fra Toyota Production System Både en filosofi og verktøy «Sunn fornuft satt i system» Bedriftskultur for kontinuerlig forbedring 4

5 Hvilke hovedtrender er i markedet? Logistikkprosessen ** Tradisjonell SCM* Lean drevet Lavt Modenhetsnivå Høyt * Supply Chain Management ** Lean Operations Rolfsen, Monica, m.f

6 Hvilke hovedtrender er i markedet? Element* Tradisjonell SCM Lean drevet Lagerstyring Uavhengig lagerreduksjon Felles reduksjon av samlede lagre Kostnader Minimere egne kostnader Minimere forsyningskjedens kostnader Just in time/kanban/5 S Eliminering av ikke verdiskapende prosesser Tidshorisont Kort Lang Virksomhetskultur Informasjonsdeling Leverandørbase Begrenset til løpende transaksjoner Stort, flere leverandører for samme komponent Relevant informasjon for planlegging og styring Mindre single sourcing Åpen og symmetrisk Tett samarbeid integrasjon av verdikjeder Organisasjonsform Funksjonell Prosessorganisert Team kontinuerlig forbedringsfokus på laveste nivå Risiko og belønning Hver aktør optimerer egen gevinst og minimerer egen risiko Deles i det lange løp i forhold til innsats Høy lønnsomhet også i turbulente markeder Informasjonssystemer Ikke integrerte Integrerte og kompatible Felles/sømløse Mål og visjoner Ikke avstemte med hverandre Felles avstemte mål og visjoner Ledelse og kultur for å forutse og skape lønnsom vekst Fokus Neste ledd i forsyningskjeden Sluttkunden Total kundetilfredshet Tillit Ikke nødvendig. Formell kontrakt Nødvendig. Personlige relasjoner på flere nivå. * Skjøtt- Larsen & Jespersen (2000) Gjennomsyret 6

7 Ulike nivå av Lean modenhet Eksempel på fem nivåer innenfor Lean modenhet Lean Operations Rolfsen, Monica, m.f

8 Hva kjennetegner de som lykkes godt? Noen nøkkelementer for suksess: Virksomheter som var tidlig ute med rendyrking og outsourcing skaffet seg konkurransefordeler Modenhet i markedet gode leverandører som drifter godt innenfor sine områder Helhetlig styring og kontroll Lean i hele organisasjonen/verdikjeden Kontinuerlig forbedring 8

9 Praktisk eksempel på LEAN Case: LEAN i ekspedisjon 9

10 Implementering av LEAN er en tre-stegs prosess Resultat (indeksert) Analyse 2. Utrulling 3. Kontinuerlig forbedring Tid Ikke uvanlig med besparelser på 10-20%... og ytterligere 5-10% over tid 10

11 Hva er typiske tiltak? Tiltak uten investeringer Alternative plukkmetoder for mindre ordre (f.eks. samleplukk) Dedikerte plukkere for artikler med høy omløpshastighet Lage selvstendige team med klare målsetninger og insentiver Sikre gode rutiner og insentiv for rapportering av forbedringer Tiltak som krever investeringer Endre lagerets layout for å forbedre produktflyten Investere i dynamisk ruteoptimaliseringssystem Endre på D-pak for å oppnå bedre fyllingsgrad på pall Tiltak i samarbeide med kunde Øke tiden mellom ordrebekreftelse og transport Balansere volum i løpet av dagen/uken gjennom ordrestyring 11