Optimalisering av bedriftens kundeportefølje

Transkript

1 Optimalisering av bedriftens kundeportefølje DM Huset 25. mai 2005 Professor Fred Selnes Handelshøyskolen BI

2 Bakgrunn På 90 tallet vokste det frem en bred forståelse for verdien av fornøyde og lojale kunder Det eksisterer en oppfatning om at kunder er lojale fordi de har en tett relasjon til bedriften, og at det derfor er viktig at alle kunder har en tett relasjon til bedriften ( kunden som partner ). Dette førte til store investeringer i: Lojalitetsprogram Kundeservice CRM teknologi Erfaringen er at disse investeringene ofte har gitt svært variabel avkastning!

3 Teori QSP Modellen Service Kvalitet Tilfredshet Lojalitet Lønnsomhet

4 Teorien sier at fornøyde kunder: Fortsetter å kjøpe dine produkter Snakker positivt om ditt produkt og din bedrift Betaler bedre Leser dine annonser Er hyggelig med deg og dine medarbeidere Er mer positiv til nye produkter ++ Langvarig lønnsomhet

5

6

7 Metode: Datasett for 200 av Fortune 500 selskapene American Customer Satisfaction Index Compustat Hierarchical linear model kontrollerer for bransjevariabler og bedriftsvariabler Beregner effekt av økt kundetilfredshet på vekst i cash-flow og variabilitet i cash-flow

8 Effekt på vekst i cash-flow Varierer mellom bransjer i noen bransjer har det stor positiv effekt på vekst i cash-flow, mens i andre bransjer kan det faktisk ha negativ effekt (hvorfor?) Ser ut til å være et mønster som reflekterer kontinuerlige vs. repetitive kundeforhold I gjennomsnitt 7% Dersom et selskap er verdsatt til 1 milliard kroner basert på forventet og neddiskontert cash-flow, vil en økning i kundetilfredshet på 1 poeng på en skal fra 0-100, øke verdien av selskapet med 70 millioner kroner.

9 Effekt på variabilitet i cash-flow Lavere variabilitet reduserer kapitalkostnaden (lavere risiko) Tilfredshet reduserer variabilitet mest i lav-involvering, frekvente og repetitive kjøp Reduserer variabilitet i alle bransjene I gjennomsnitt reduserer 1 poeng kundetilfredshet varibiliteten med 4%

10 Konklusjon Styrking av kundetilfredshet vil ha en sterk positiv effekt på langsiktig lønnsomhet, men det kan allikevel være andre variabler som er viktigere

11 Mismanagement of customer loyalty Er lojalitet lønnsomt? Koster det mindre å betjene lojale kunder? Betaler lojale kunder mer? Snakker lojale kunder positivt om deg? Hvilke kunder er virkelig lønnsomme? Kortvarige kunder kan være like lønnsomme som langvarige kunder Lojale kunder krever ofte mer service fordi de er faste kunder Lojale kunder forventer å betale mindre fordi de er lojale Men, lojale kunder er dine beste ambassadører Reinartz and Kumar, HBR 2002

12 Utfordringer Forbedring av kundetilfredshet er vanskelig Kundene er ofte uforutsigbare og forskjellige Effekten av endringer i faktisk kundeatferd kan ta lang tid, og dermed blir investeringer i kundetilfredshet vanskelig å forsvare på kort sikt Kobling til kjøpshistorikk er mangelfull Kundens atferd drives av tidligere atferd (og tilfredshet) Sammenhengen mellom kjøpshistorikk og fremtidig atferd er lite utforsket Gjennomsnittskunden vs. kundeporteføljen Behov for segmentering Hvordan segmentere og utnytte segmenteringen

13 Nye modeller Tilfredshet t-1 Brand Produkt Service Kvalitet Tilfredshet Lojalitet Lønnsomhet Pris Binding Selvbetjening

14 Gjennomsnittskunden ikke interessant

15 Segmentering av kundeporteføljen Verdi Behov I de fleste bedrifter vil 10-30% av kundene utgjøre 70-90% av fremtidig cashflow, men de marginalt lønnsomme kundene vil gjøre kundeporteføljen totalt sett betydelig lønnsom! Rekruttering Skala Marginal lønnsomhet Utfordringen er å differensiere kostnader og innhold i salg, service og markedsføring tilstrekkelig og riktig Hvem er de fremtidig lønnsomme kundene og hvilken plan har vi for dem? I de fleste bedrifter vil kundene ha svært ulike behov og motiver for å være kunde av bedriften Ofte vil dette kunne spores i hvilke produkter de kjøper og hvordan de kjøper Utfordringen er å klassifisere kundenes i riktig behovssegment, samt flytte kunden over i nye segmenter når behovene endrer seg

16 Sentrale spørsmål Hva er egentlig verdien av tilfredse og lojale kunder? Skal bedriften investere i å rekruttere nye kunder, å utvikle kunder eller å bevare kunder? Hva bør bedriften gjøre for å maksimere verdien av sin kundeportefølje?

17 Fra kundeverdi til selskapsverdi Finansavdelingens domene Selskapsverdi Profitt og og kontantstrøm Koble kunde- og selskapsverdi Kunderekruttering Verdien av av kunder Kundeutvikling Kundebevaring Marketingavdelingens domene

18 Hva er verdien av en kunde? ÅR * = Forventet Salg Varekost Salg og service Overskudd Levetid Forventet verdi

19 Kundene i porteføljen har ulik verdi Forventet Salg Varekost Salg og service Overskudd Levetid Forventet verdi 0 Forventet Salg Varekost Salg og service Overskudd Levetid Forventet verdi Forventet Salg Varekost Salg og service Overskudd Levetid Forventet verdi 10 0 Forventet Salg Varekost Salg og service Overskudd Levetid Forventet verdi

20 Kategorisering av kunderelasjoner Kjøpsprosess Bekjente Venner Partnere Produktene er relativt like så jeg velger det som er billigst eller enklest! Noen produkter er bedre enn andre og jeg er villig til å betale litt mer for det produktet jeg har tillit til er bedre! Det finnes ingen produkter som passer til mine behov så jeg må ha en skreddersydd løsning! Lojalitetsdriver Tilfredshet Tillit Investering Konsept Pris Reklame Salg Service

21

22

23

24 Hva om bedriften har flere typer? Hvor stor del av bedriftens kundeverdi kommer fra bekjente, venner og partnere? Verdi kundeportefølje Partnere Venner Bekjente 50 0 Alfa Charlie Bravo

25 Alfa Vi har mange kunder som har et relativt distant forhold til oss. Er det ønskelig og mulig å endre relasjonen til disse kundene slik at de får en sterkere preferanse for oss? Hva kan vi gjøre? Hvor mye vil det koste og hva vil vi få igjen? Når skal vi gjøre det? Flytte investeringen fra rekruttering av nye kunder til utvikling av bekjente Eksempler: Netcom DnB Nor

26 Bravo Vi har relativt mange kunder som har et tett forhold til oss, men relativt sett få distante kunder (bekjente). Er det ønskelig og mulig å rekruttere flere distante kunder? Hva kan vi gjøre? Hvor mye vil det koste og hva vil vi få igjen? Når skal vi gjøre det? Flytte investeringen fra utvikling til rekruttering av nye bekjente Eksempler: Dow Chemicals Berg Hansen

27 Når vil det generelt sett lønne seg å: Investere i rekruttering av mange bekjente Stor vekst i markedet Store skalafordeler Standardisert teknologi Homogene kundebehov Ferdigheter relativt til konkurrent Investere i utvikling av relasjoner i retning av venner og partnere Liten vekst i markedet Små skalafordeler Høy grad av manuell produksjon Heterogene kundebehov Ferdigheter relativt til konkurrent Turbulente markeder (moderate relasjoner)

28 Optimalisering av kundeporteføljen er en trinnvis prosess Ambisjon/ visjon Estimere verdier av kundeporteføljen Beregne potensial Optimalisere markedsaktiviteter Optimalisere produktmiks

29 Optimalisere markedsaktiviteter Verdi av kundeporteføljen B C A Total salgsinnsats Hvordan kan vi med dagens nivå på salgskostnader øke verdien av kundeporteføljen ved å allokere ressurser bedre og jobbe mer systematisk? (A => B) Hvordan kan vi øke verdien av kundeporteføljen ytterligere ved å investere mer? (B => C)

30 Hva kjennetegner de som lykkes? En kundestrategi som: definerer hvilke kunder man skal satse på, og hvilke man ikke skal satse på hvordan man skal skape verdi for kunden i ulike segmenter hvordan de ulike kundegruppene bidrar til langsiktig lønnsomhet følges opp med operative og finansielle nøkkeltall (pluss KTI) underbygges av aktiviteter, systemer, teknologi og ferdigheter (linked activities) skaper en kundeorientert bedriftskultur stimulerer til kontinuerlig læring Forankring i bedriftens toppledelse og styre dette er ikke en oppgave for salg og markedsføring funksjonene dette tar tid - spesielt i store organisasjoner

31 Oppsummering Tidlige teorier om kunderelasjoner og lønnsomhet var mangelfulle mht.: Ulikheter i kundeporteføljen Andre variabler som driver lojalitet og lønnsomhet Koblingen mellom observerbare data og underliggende behov/preferanser Segmentering Kundeportefølje Hvilke kunder skaper lønnsomhet? Hvilke kunder skal man investere i og hvilke skal man redusere innsatsen overfor, og hvordan gjøres dette? Synergier mellom ulike segmenter i porteføljen? Porteføljens sammensetning og strategiske utfordringer? Konkurranse Markedsvekst Pristurbulens Teknologi

32 Takk for oppmerksomheten!