STYRINGSSYSTEMER OG VERDISKAPING; HVOR STÅR BUDSJETTET I NORSKE VIRKSOMHETER?

Transkript

1 STYRINGSSYSTEMER OG VERDISKAPING; HVOR STÅR BUDSJETTET I NORSKE VIRKSOMHETER? Beyond Budgeting Workshop NHH-symposiet 18. Mars 2015 Trond Bjørnenak Norges Handelshøyskole

2 Funn fra studier i norske virksomheter Budsjettet har en svært sentral plass % av bedriftene bruker budsjetter (bredde når det gjelder næringer) - Bruksgrad på en skala fra 1 til 5: 4 - Hovedsakelig brukt til planlegging og evaluering av prestasjoner - Dette er konsistent med internasjonale undersøkelser Man er svært fornøyd med budsjettet - Skala fra 1 til 5 (økonomidirektører): 4,2 For alle de verktøyene vi studerte: - Jo mer man bruker et verktøy, jo mer fornøyd er man

3 Dilemma 1: Man er veldig fornøyd med verktøyene, men bidrar for lite til verdiskaping Økonomifunksjonen i 3 store internasjonale selskap A B C Value added 26% 35% 33% Potential Value added 36% 35% 27% activities Non - Value added activities 38% 30% 40%

4 Dilemma 2: Koblingen til lønnsomhet 4

5 Hva vil det si å ikke ha budsjett? Bank A Årsbudsjettet vedtas av styret Det finnes en kolonne som viser avvik mot budsjett i rapporter Budsjettet er vesentlig for prestasjonsmåling Ekspansjon er budsjettert Årssyklusen er vesentlig - Strategi (vår), budsjett (høst) Bank P Styret er involvert i planer, men ikke årsbudsjett Tilsvarende kolonne er fjernet Prestasjonsmåling er relativ til andre og seg selv over tid Ekspansjon er analytisk drevet (ikke budsjettert) Året har mindre betydning - Men selvsagt vesentlig for regnskapsrapporteringen

6 I korte trekke finner vi At man er veldig fornøyd med de verktøyene man bruker Budsjetter er de mest brukte og det økonomidirektørene er mest fornøyd med - På en skala fra 1 til 5: Bruk: 4 Nytteverdi: 4,2 Eldre er mer tilfredse med budsjettet enn yngre. Jo lengre man har vært i virksomheten jo mindre problemer ser man. Jo mer bruk, jo lavere lønnsomhet (men ikke nødvendigvis den direkte årsaken til lavere lønnsomhet) - Lønnsomhetsforskjellene er betydelige mellom budsjett-tunge og budsjett-lette banker Høy grad av bruk til planlegging, koordinering og ressursallokering er negativt assosiert med lønnsomhet Utforming av styringssystemet har større betydning enn størrelse for forklaring av forskjeller i lønnsomhet mellom norske banker

7 Diskusjonstema Hva forklarer funnene: - Er budsjettbruken i seg selv ødeleggende eller er det slik at de som bruker budsjetter er mindre lønnsomme av andre årsaker? - Hva er de underliggende driverne for variasjonen? Koblingen mellom budsjett og tillit - Er det en underliggende mistillit knyttet til bruk av budsjetter? Hvorfor og hvorfor ikke? Men vi må jo ha planer og sette oss noen mål? - Hvordan kan vi kombinere dette?

8 BACK UP!

9 Fem råd for å oppnå bedre målesystemer 1. Unngå for mye detaljer 2. Forstå hvor du tjener penger 3. Søk referansepunkter utenfor egen organisasjon 4. Inntekter er viktige, men det er også kostnader 5. Forsøk å tenk dynamisk RUNDT en fast kjerne

10 Råd 1: Unngå detaljfokuset Budsjettdetaljer: Falsk trygghet - Negativ effekt på kulturen: Detaljstyring og lite dynamisk - Dårlige diagnoser - Mye «gaming» Rullerende prognoser: Ikke detaljbudsjett 4 ganger i året - Tips: Ikke involver for mange!

11 Key betyr key, og noe er så key at du ikke bør måle det Heldigvis er det ikke slik at «What you measure is what you get» Måler du alt får du kanskje ingenting Svensk studie: - Mange av de største måler en rekke ting, men bryr seg ikke om det Regnskapsfolket har prøvd seg på «Human Resource Accounting» siden 70-tallet, det er på tide å gi opp

12 Regresjon med kostnadseffektivitet som avhengig variabel Antall observasjoner Adj R2 P-Verdi 81 12,10 % 0,020 ** Variabel Koeffisient P-Verdi Konstant 56,840 0,000 Budsjett 1,613 0,165 ABC -0,397 0,813 Balansert målstyring 1,421 0,078 * Benchmarking -2,065 0,033 ** Rullerende prognoser 0,550 0,542 Kunde-lønnsomhet -1,223 0,246 Størrelse (mrd) -0,111 0,055 * Avhengig variabel: Kostnader i prosent av rentenetto Uavhengig variable: Bruk av ulike verktøy FUNN: Balansert målstyring negativt assosiert med kostnadseffektivitet - OG case studiene støtter dette..

13 Råd 2: Forstå hvor du tjener penger Kundelønnsomhetsanalyser er positivt assosiert med høyere lønnsomhet - Men trenger ikke være så veldig komplekse Og vi tror vi vet hvorfor.

14 Råd 3: Søk referansepunkter utenfor egen organisasjon Benchmarking = en standard for prestasjoner Prestasjoner er relative Man kan nå budsjett uten å være effektiv To former: - Konkurranse: Kontinuerlig, fokus på forbedring - Læring. Ad hoc dypdykk. Hva gjør de andre?

15 Råd 4: Ha to tanker i hodet på en gang Raynor & Ahmed sine 3 regler - Bedre fremfor billiger - Inntekter før kostnader - Og hva er den tredje? Og det er helt riktig: Vidunderne tenker slik! - Blant de aller mest lønnsomme har de fleste bedriftene produkter som er bedre enn konkurrentene Men studier av bank, dyreklinikker, kinoer, eiendomsmeglere og begravelsesbyrå - Viser at kostnadseffektivitet er den faktoren som forklarer mest av variasjonen på bunnlinjen likevel.. Og i bank kan dette være en farlig tanke - Vi er ikke så kostnadseffektive, men vi selger mye av nye produkter..

16 Og kanskje dette forklarer følgende? Benchmarking av 12 sparebanker Kilde: Bachmann og Hanstad,

17 Råd 5: Dynamiske styringssystemer En fast kjerne av parametere Eksterne benchmarks Aggregerte estimater (prognoser) Dynamikk rundt denne kjerne - Dynamisk ressursallokering, ikke en del av budsjettprosessen - Dynamiske dypdykk Kredittrisiko er ikke en migrasjonsmatrise - Kunnskapsdrevne prosjekter Sørg for at magefølelsen blir testet - Event basert rapportering

18 Og vi greier ikke å gjøre alt på en gang! Benytte systemdimensjoner: Levetid Temporært Ad hoc horisontalt Ad hoc Vertikalt Kontinuerlig Lokale faste Fast kjerne Lokalt Globalt Fokus

19 Oppsummering Det handler ikke om å innføre stadig mer tidkrevende verktøy - Problemet er viktigere enn verktøykassen Det man (og spesielt menn) er fornøyd med er ikke alltid det som funker Prognoser er bra, men ikke som budsjetter 4 ganer i året Det går an å forbedre budsjetter (men noen må hive dem ut for å få til endring) En fast kjerne signaliserer hva som er målet. Ofte bør denne være relativ og ikke absolutt (benchmarking). Eksternt fokus preger de beste: - Kundelønnsomhet - Eksterne benchmarks Da kan du bygge mye dynamikk rundt dette - F.eks. kundelønnsomhetsanalyser