Brenn Tradisjonelle budsjetter

Transkript

1 Brenn Tradisjonelle budsjetter

2 Bidrar tradisjonell budsjettering til styringsrelevant informasjon?

3 Agenda En verden i sterk endring MEN altfor mange fortsetter som før... Krav for å styre effektivt Budsjett vs. prognose Mye det samme Kritikk av budsjettet Ulike systemer for ulike formål og virksomheter Beyond budgeting - hva er det? Anbefalinger og refleksjoner

4 En verden i sterk endring Global konkurransesituasjon og økt informasjonstilgang Økt globalisering, frihandel, deregulering av markeder og informasjonstilgang Vanskeligere å skape og bevare et konkurransefortrinn STOPP: Men også muligheter til nye markeder Outsourcing India har «verdens største» IT-bransje STOPP: Nødvendig med mer fokus på kjerneområder Økt fokus på kunder og innovasjon Kundetilfredshet er ikke nok! Kundene har i økende grad forventninger til stadig økt funksjonalitet og kvalitet STOPP: Bør derfor motivere til kreativitet, nyskapning og innovasjon IKKE minst: INFORMASJONSTEKNOLOGIEN gir økt muligheter til automatisering STOPP: Større mulighet til å fokusere på det som reelt sett gir verdiskapning

5 Verden har endret seg, men altfor mange har ikke tatt dette tilstrekkelig innover seg når det gjelder «troen» på «The King of Management Accounting»: BUDSJETT!

6 Kilde: «Problemet med tradisjonelle budsjetter er at de stjeler tid og fokus fra nøkkelpersoner. Våre viktigste folk skal konsentrere seg om vår kjernevirksomhet ( ). I tillegg er tradisjonelle budsjetter ubrukelig som styringsverktøy, både for operativ ledelse og styre, fordi organisasjonen og markedet er i konstant endring» «( ) viser at budsjettprosessen tar 4-5 måneder og sløser % av tiden til toppledelsen og økonomiledelsen».

7 Hva sier forskningen om norske bedrifter? Johanson og Madsen (2013) Studie av større norske bedrifter (svarprosent nesten 80 %) 31 service/tjenesteytende (46 %), 28 produksjonsbedrifter (41 %) og 9 handel (13 %) Resultater: MODELL Antall % Årlig budsjettering % Fleksibel budsjettering % Ikke-budsjettering 4 6 % %

8 Hva sier norsk forskning? (forts.) Bjørnenak (2013) 81 norske sparebanker (svarprosent 69%) Resultater Budsjettet er signifikant negativt assosiert med lønnsomhet «Jo mer man bruker budsjettet til planlegging, koordinering og resultatallokering, jo lavere lønnsomhet. Årsaksforholdene er imidlertid heller ikke her klare.» (s. 35)

9 Agenda En verden i sterk endring MEN altfor mange fortsetter som før... Krav for å styre effektivt Budsjett vs. prognose Mye det samme Kritikk av budsjettet Ulike systemer for ulike formål og virksomheter Beyond budgeting - hva er det? Anbefalinger og refleksjoner

10 Fundamentale spørsmål Tjener vi penger? Andre mål? Hvor tjener vi penger? Hvilke aktiviteter er det som gjør at vi tjener penger? Hva bør vi holde på med selv? Kommer vi i fremtiden til å tjene penger og realisere strategien? MEN ikke minst, kommer informasjonen i tide?

11 «Krav» for å styre effektivt Aksepterte mål Hva ønsker man å oppnå? Muligheter for å sammenligne/vurdere om man er på vei mot å nå målet Sammenlikningsgrunnlag Budsjett, prognose eller noe annet? Muligheter for å kunne korrigere dersom man observerer et avvik

12 Agenda En verden i sterk endring MEN altfor mange fortsetter som før... Krav for å styre effektivt Budsjett vs. prognose Mye det samme Kritikk av budsjettet Ulike systemer for ulike formål og virksomheter Beyond budgeting - hva er det? Anbefalinger og refleksjoner

13 Innledende refleksjoner om prognoser Prognoser er i seg selv ikke et mål, men må sees i sammenheng med et overordnet formål Men er et nyttig verktøy ved målrettet bruk Kritikken av budsjetter er også delvis en kritikk av prognoser Administrativt verktøy som lett lever sitt eget liv Prognoser må sees som en del av et helhetlig styringssystem Kombineres med prestasjonsmål, kalkyler, benchmarking mv. Vi har da hatt prognoser lenge uten at det har vært det helt store. Det er kombinasjonen med det dynamiske som er poenget Dilemma: Jan Wallanders kritikk av budsjettet var basert på kritikk av PROGNOSER. Nå innføres mange virksomheter prognoser som en erstatning for budsjett.

14 Budsjett vs. prognose Budsjett (håp tro og mye annet) Plan (fremtid) Forutsetninger Økonomiske termer (NOK) Gitt objekt (enhet) Gitt tidsrom Prognose (Utsikt forutberegning) Avvik fra plan (ikke nødvendigvis budsjett) Aggregering av reelle forventninger Gitt objekt Gitt tidsrom

15 Budsjett vs. prognose hva er forskjellen? Kvasiforskjeller Tidsrom; dvs. budsjetter er årsbudsjetter og prognoser er et annet tidsrom Forskjeller i praksis Budsjett er en plan (hva man har tenkt å gjøre) ofte knyttet til et normativt syn Prognoser er hva man tror kommer til å skje beskrivende og analytisk

16 Agenda En verden i sterk endring MEN altfor mange fortsetter som før... Krav for å styre effektivt Budsjett vs. prognose Mye det samme Kritikk av budsjettet Ulike systemer for ulike formål og virksomheter Beyond budgeting - hva er det? Anbefalinger og refleksjoner

17 Kritikk av budsjettet Tidsbruken Mer tid på å budsjettere enn å planlegge Altfor stor detaljeringsgrad: Detaljbudsjetter blir ofte mindre troverdige ( ser ikke skogen for bare trær ) Ikke tid til å analysere Mulig løsning: REDUSERE DETALJERINGSGRADEN Overforbruk av ressurser Ved for høye rammer: BRUK! Ved reelle behov: Økte ressurser Mulig løsning: OVERFØRING MELLOM PERIODER

18 Kritikk av budsjettet (forts.) Men viktigst: Dårlig styringsinformasjon Tror, eller tvinges til å tro, at historien gjentar seg For lite fokus på å forstå de faktorene som påvirker fremtiden Lite fleksibilitet i ressurstildelingene Stor usikkerhet og dårlig diagnose KONKLUSJON: Stimulerer til små endringer Hovedproblemet med budsjettering er ifølge Jan Wallander at menneske har svært vanskelig for å tenke seg at fremtiden kommer til å se annerledes ut enn en fortsettelse av det som har skjedd til nå. Budsjett hindrer ledelsen i å se de viktigste tingene, ofte knekkpunktene i en utvikling!

19 «Ser aldri knekkpunkter» eller bruker budsjettet til å unngå å se dem Budsjetterte tap Volum Tid

20 Det snur nok budsjettet som referansepunkt for prognoser Salgsvolum P1 P2 P3 P4 Tid ÅR

21 Piggsvin - diagrammet det letteste er å fremskrive historien Volum Tid

22 Mer alvorlig: Påvirke beslutninger greier du den så greier du den Systematisk underbudsjettering Kun direkte kostnader, men disse er også ofte undervurdert Beholder alt selv - legger aldri noe ned Kompleksitetens økonomi ser man aldri Kannibalisering - underbudsprising Og poenget er: Farlig å tenke kortsiktig Må forstå eventuelle muligheter for opportunistisk adferd

23 Men, hvordan skal man Planlegge uten budsjetter? Stille enheter til ansvar? Motivere enhetene? Samordne enhetene? Prioritere mellom alternativer? Og hva kan prognoser gjøre? Konklusjon: Prognoser er ikke nok!

24 Alternativer Mer fokus på prognoser (gir mer tid til det som er viktig og fokus på fremtiden) Raskere oppfølging Aggregerte Mer fokus på å fortelle hva man tror kommer til å skje Ansvar for å formidle forventninger, ikke styre virksomheten Mer fokus på regnskapet (gir mer fakta) Aktivitetsanalyser Benchmarking Mer fokus på markedsmekanismer (gir mer disiplin) Nye forsøk med målstyring (gir fokus på målene) Nøkkeltall (kritiske suksess faktorer [KPI]) The Balanced Scorecard (balansert målstyring)

25 Ulike systemer for ulike formål og virksomheter Rullerende prognoser ofte hver 1-6 måneder Aggregerte for en gitt periode fremover For hvem Alle, men spesielt aktuelle for noen? Små Påvirkningsmuligheter Store Langtidsbudsjetter Årsbudsjetter Lav???? Resultatansvar og prognoser Høy Usikkerhet i markeder etc

26 Ulike systemer for ulike formål og virksomheter (forts.) Konklusjon Årsbudsjett egner seg best i situasjoner med en stabil virkelighet. Blir svingningene store, noe som blir vanligere og vanligere i mange bransjer, behøver man et mer finmasket nett av prognoser eller et utvidet sett av nøkkeltall som verktøy i styringen, enten som en komplettering eller som en ren erstatning for det tradisjonelle årsbudsjettet

27 Hvordan forenkle? Målet: Slippe den lange og krevende budsjettprosessen Mindre detaljer Færre ressursgrupper Arter Mindre nedbryting på enheter Avdelinger / budsjettenheter / analyseenheter Fokus på endringer Rapporterer der det har skjedd noe annet enn de man forventet Det som går slik man forventet gis mindre oppmerksomhet VESENTLIGHET Hva er de vi trenger å vite? HER er også problemet med prognoser

28 Hva inneholder en god prognose? Fokus på verdiskapingen hva driver verdier? Aggregerte inntekter og kostnader Produksjon De viktigste faktorene som påvirker verdiskapingen Driftsmessige forhold Markedsutvikling Marginutvikling Kostnadsutvikling Investeringer Helhetlig forståelse

29 Agenda En verden i sterk endring MEN altfor mange fortsetter som før... Krav for å styre effektivt Budsjett vs. prognose Mye det samme Kritikk av budsjettet Ulike systemer for ulike formål og virksomheter Beyond budgeting - hva er det? Anbefalinger og refleksjoner

30 Hvem bruker beyond budgeting (BB)? Kilde: Basert på forelesningsfoiler til Bjarte Bogsnes (2015)

31 Management by exception Diagnostisk styring Oppmerksomheten rettes mot datainnsamling og ikke minst identifikasjon av avvik Beslutninger preges altfor mye av korreksjoner De «SMÅ skritts vei» KONKLUSJON: Fokus på «scorekeeping» «In the past, accountants spent most of their time recording events and preparing reports based on prior period results» (Eldenburg & Wolcott, s. 646, 2011). Kilde: Foiler til Bjarte Boksnes (2015)

32 Interaktiv og diagnostisk styring Identifiser og IKKE minst «grip» muligheten Oppmerksomhet mot utforskende og kritiske analyser Mindre fokus på datainnsamling og «mekaniske» avviksanalyser Åpenbart langt mer krevende HOVEDFOKUS mot verdiskapende aktiviteter og reelle BESLUTNINGER Økonomifunksjonen: Verdiskapingen ligger i at noe gjøres annerledes enn det ellers ville vært gjort! Kilde: Foiler til Bjarte Boksnes (2015)

33 «Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts» Kilde: Albert Einstein

34 Hvordan styrer Handelsbanken? HOVEDLØSNING: Relativ prestasjonsmåling og langsiktige bonusavtale for de ansatte Prestasjonsmål ROE (= Årsresultat / Egenkapital) Kostnader i % av inntektene Kundetilfredshetsmål Ingen individuelle bonusavtaler Bankens prestasjon i forhold til andre banker

35 Bilde av Jan Wallander

36 Mange er kritiske til budsjettprosessen, men færre forstår at dette er symptomer på en langt mer alvorlig «sykdom»! Budsjettet fanger IKKE opp dynamikken i markedet og fører til LAVE prestasjoner! Økt detaljeringsgrad bidrar IKKE til bedre styring med usikre omgivelser.

37 Konklusjon i følge BB-filosofien «Brenn» det tradisjonelle budsjettet? Kilde: Heskestad (2014)

38 Alternativer i følge BB-filosofien Erstattes med Ambisiøse mål (målstyring) Rullerende prognoser (mest sannsynlige utfall) Ressurser fordeles etter behov ikke faste rammer Relative og mest mulig helhetlige prestasjonsvurderinger (interne og eksterne «benchmarking») Langsiktige bonusavtaler gruppebasert

39 MEN langt mer alvorlig Uheldige adferdsmessige sider Opportunistisk spill om å «hamstre» ressurser Negativ motivasjonsvirkning Budsjettet bidrar lite til verdiskapende styring, og man får ikke ut potensialet i organisasjonen! Kjennetegnes generelt en god (dårlig) prestasjon av at vi når budsjettmålet?

40 Hva er løsningen iht. BB? Kilde: Bogsnes Beyond Budgeting (2012)

41 Anbefaling «Keep it simple» prognoser, gir mer tid til det som er viktig og et reelt fokus på fremtiden Kritiske suksess faktorer (KPI), gir økt fokus på målene Relative prestasjonsmåling og langsiktige bonusavtaler Trekk et skille mellom forventninger og ambisjoner Insentivsystem unngå vridningseffekter!

42 Refleksjoner Mer fokus på det som skaper verdier, og mindre fokus på detaljer Nytter IKKE å «spare seg til fant» Inntekter er viktige, men det er også kostnader Må være bevist på adferdsmessige problemer Ulike budsjettsystem for ulike formål Rullerende prognoser må være realistiske INGEN «buffer» synliggjør realitetene Finansielle og ikke finansielle måltall relativ prestasjonsmåling Helhetlig prestasjonsmåling strategi Større krav til ledelsen. Husk at egenskaper ved en «god» KPI er at den er relevant, påvirkbar, presise, gir riktige incentiver og kan forsvares ut fra en kost-/nytte vurdering