FORNYELSE OG OMSTILLING HVA INNEBÆRER DET?

Transkript

1 FORNYELSE OG OMSTILLING HVA INNEBÆRER DET? Norwegian Innovation Cluster Forum 2016 Erik W. Jakobsen Bergen, 8. september

2 FORNYELSE OG OMSTILLING HVA ER DET? Omstilling = innovasjon Omstilling uten innovasjon handler om å overføre ressurser fra ett område til et annet - Anvende eksisterende kompetanse, teknologi og produkter i nye markeder Innovasjon uten omstilling handler om å styrke eksisterende posisjoner - Styrke konkurranseevnen gjennom kontinuerlige, forsterkende innovasjoner Innovasjonsbasert omstilling handler om å - Åpne nye markeder gjennom nye produkter og forretningsmodeller - Endre eksisterende markeder gjennom disruptive innovasjoner Kritiske spørsmål Har man konkurransemessige forutsetninger for å lykkes i nye markeder? Er strategien varig, eller er posisjonene truet av disruptive innovasjoner? Vil nye markeder vokse raskt nok? Er betalingsviljen stor nok? Er kundene villige til å ta i bruk nye teknologier og produkter?

3 Noen typer omstilling går svært langsomt disruptive teknologiskift MENON ECONOMICS

4 DISRUPTIVE INNOVASJONER 1885-built Benz Patent- Motorwagen, the first car to go into production with an internal combustion engine MENON ECONOMICS

5 DISRUPTIVE INNOVASJONER Det tar ofte lang tid fra innovasjon til det teknologiske skiftet kommer Easter Parade 5th Avenue 1900: Hvor er bilen?

6 DISRUPTIVE INNOVASJONER Men da går endringen ofte fort Easter Parade 5th Avenue 1900: Hvor er bilen? Easter Parade 5th Avenue 1913: Hvor er hesten?

7 DISRUPTIVE INNOVASJONER Hvorfor? Fordi nye teknologier ofte starter som enkle og dårlige Men har en langt raskere teknologisk utvikling enn etablerte teknologier Ytelse/Pris Ny, disruptiv teknologi Vippepunkt for selvforsterkende vekst Etablert teknologi Tid

8 Det er bedrifter som innoverer og bedrifter som omstiller seg Men forutsetningene for å lykkes avhenger av omgivelsene MENON ECONOMICS

9 BETYDNINGEN AV KLYNGER SETT FRA BEDRIFTENS PERSPEKTIV Hva skal til for at bedrifter lykkes? Kunder Ansatte Konkurrenter Bedriften Eiere (og långivere) Kunnskapsaktører Leverandører

10 Hva skal til for at bedrifter lykkes? Kunder «krevende» - Avanserte behov - I forkant av markedsutviklingen - Stiller tydelige krav - Er villig til å ta i bruk nye løsninger/teknologier Ansatte Kunder Bedriften Konkurrenter Innovasjonsimpulser Eiere (og långivere) Kunnskapsaktører Leverandører

11 Hva skal til for at bedrifter lykkes? Konkurrenter Rivalisering om å levere - Bedre - Billigere Ansatte Kunder Konkurrenter Incentiver til å følge innovasjonsimpulsene fra krevende kunder Bedriften Eiere (og långivere) Kunnskapsaktører Leverandører

12 Hva skal til for at bedrifter lykkes? Kunnskapsaktører Forskningsbasert kunnskap kombineres med erfaringsbasert kompetanse for å løse kundenes behov raskeste og mest målrettede vei til kommersialisering av nye ideer Ansatte Eiere (og långivere) Kunder Bedriften Konkurrenter Kunnskapsaktører Leverandører

13 Hva skal til for at bedrifter lykkes? Leverandører - Spesialiserte - Konkurransedyktige Større mulighet for outsourcing og fokus på egen kjernevirksomhet Utnytter andres strategiske ressurser Ansatte Kunder Bedriften Konkurrenter Eiere (og långivere) Kunnskapsaktører Leverandører

14 Hva skal til for at bedrifter lykkes? Eiere - Kompetente - Aktive - Finansielt sterke - Relevante nettverk Bedre og billigere kapitaltilgang Ansatte Kunder Bedriften Konkurrenter Tilfører bedriften komplementære ressurser Eiere (og långivere) Kunnskapsaktører Leverandører

15 Hva skal til for at bedrifter lykkes? Ansatte Tilstrekkelig tilgang på kompetanse som matcher bedriftens behov på alle områder Kultur for å - samarbeide og dele kunnskap - ta ansvar - lære, innovere, kopiere og prestere Lite behov for direkte styring Ansatte Eiere (og långivere) Kunder Bedriften Konkurrenter Kunnskapsaktører enklere og mer desentral organisasjon Fleksibilitet og handlekraft Leverandører

16 Hva skal til for at bedrifter lykkes? I sum: En dynamisk og konkurransedyktig klynge Kunder Ansatte Konkurrenter Bedriften Eiere (og långivere) Kunnskapsaktører Leverandører

17 Hvordan ser dette ut på klyngenivå? Når er klynger relevant, og hva skal til for å lykkes? MENON ECONOMICS

18 ILLUSTRASJON AV EFFEKTEN AV KLYNGEPROGRAMMER Hva er en næringsklynge? Verdiskaping Potensiell utvikling En næringsklynge er en gruppe bedrifter og kunnskapsaktører med store potensielle synergier som kan utløses gjennom samarbeid. Jo større synergier, desto større potensial er det for å øke den langsiktige verdiskapingen gjennom samhandling. Klyngeprogrammets effekt Utvikling med klyngeprogram Utvikling uten klyngeprogram Uten samhandling Tid 19

19 KLYNGETYPER HVORDAN BEDRIFTENE HENGER SAMMEN VERDIKJEDE 1. Verdikjede Møre (Blue Maritime) 2. Synergier i markedet NCE Tourism 3. Synergier i teknologi og/eller kompetanse Kongsberg Systems Engineering Har man ikke helt eller delvis en av disse tre strukturene, har man ingen klynge SYNERGIER I MARKEDET SYNERGIER I TEKNOLOGI/KOMPETANSE

20 7 suksessfaktorer for klyngeprosjekter 1. Komposisjon av klyngen hvem som bør være med 2. Etablere, vedlikeholde og forsterke de relasjonelle forutsetningene

21 Relasjonelle forutsetninger klyngens evne og vilje til å realisere synergier Geografisk og kulturell nærhet: Hvor enkelt og effektivt aktørene kan kommunisere med hverandre som funksjon av reisetid, språk, utdannelse og holdninger/verdier Klyngeidentitet: I hvilken grad aktørene i gruppen selv oppfatter at de er del av en klynge, og i hvor stor grad de identifiserer seg med denne Gjensidig tillit mellom aktørene i gruppen - Innebærer at man stoler på hverandres intensjoner ingen skjulte agendaer Åpen informasjons- og kunnskapsdeling mellom aktørene i klyngen - Men ikke nødvendigvis åpenhet om alt åpenheten kan avgrenses til klyngens aktiviteter 22

22 7 suksessfaktorer for klyngeprosjekter 1. Komposisjon av klyngen hvem som bør være med 2. Etablere, vedlikeholde og forsterke de relasjonelle forutsetningene 3. «Eierskap» og aktiv deltakelse blant bedriftene avgjørende for å oppnå resultater 4. Klyngeledelse med riktig kompetanse og egenskaper fag, språk, mobilisering og strategi

23 En av de viktigste oppgavene en prosjektleder har er å skape engasjement fra deltaker-aktørene Klyngeledelsens kompetanse - Faglig innsikt; kjenner næringen, teknologier, produkter, markedene - Flerspråklig; kan kommunisere effektivt med både næring, kunnskapsaktører, politikere og virkemiddelapparat - Evne til å skape oppslutning, entusiasme og bygge identitet - Strategiske evner; tenke og handle langsiktig og konsistent; (ha styrke til å) prioritere Prosjektlederen har sjelden alle disse egenskapene selv utnytt kompetansen i klyngen Prosjektleders (klyngefasilitators) egenskaper Bedriftenes aktive deltakelse Effekter av prosjektet - Nettverk - Innovasjonsevne - Innovasjonsresultater 24

24 7 suksessfaktorer for klyngeprosjekter 1. Komposisjon av klyngen hvem som bør være med 2. Etablere, vedlikeholde og forsterke de relasjonelle forutsetningene 3. «Eierskap» og aktiv deltakelse blant bedriftene avgjørende for å oppnå resultater 4. Klyngeledelse med riktig kompetanse og egenskaper fag, språk, mobilisering og strategi 5. Toppledere i styret spesialister i faggrupper 6. Design av innovasjonsplattform felles lærings-, utviklings- og testingsarenaer 7. Klynge-til-klynge samarbeid prosjektbasert, der det er reelle synergier

25 Det er ikke dagens teknologier og produkter som er klyngers konkurransefortrinn: Det er kapabiliteten til hele tiden å skape noe nytt og bedre gjennom samhandling MENON ECONOMICS

26 Takk for oppmerksomheten!