Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere og administrasjon

Transkript

1 Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere og administrasjon

2 Kommunesektoren og New Public Management Endringsstrategier t i Visjonsbasert planlegging Brukerorientering og tjenestekvalitet. Serviceerklæringer, innflytelse og rettigheter. Benchmarking. Effektivisering Strategi og målstyring Resultatenheter Kontraktsstyring Konkurranseutsetting og anbud Lederavtaler. Tilsettingsavtaler Spredning av makt Færre hierarkiske k nivåer. iå Flatere strukturer (2 nivåer?) Styringsverktøy Strategikart Balansert målstyring. Virksomhetsledelse Målutvikling / oppfølging Styringsindikatorer Benchmarking Avviksoppfølging Ressursoptimalisering Kompetanseutvikling Personalutvikling Personaloppfølging Fleksibel organisering Osv.. 2

3 Enhetligogeffektiv effektiv styring, er det mulig? SYSTEM- EFFEKTIVITET Hensikten er: 1. bedre utnytte kunnskap og kreativitet hos INTERGRUPPE- medarbeiderne. de e EFFEKTIVITET 2. bedre å kunne løse komplekse saker, ved raske endringeri i omgivelsene og GRUPPE- økende krav EFFEKTIVITET 3. at sum effekten av det som den enkelte kl i organisasjonen bidrar med, blir større enn det hver enkelt utfører alene INDIVID- EFFEKTIVITET 3

4 Kommunal drift går parallelt med innovasjon og utvikling. Multiple endringer parallelle endringsprosesser på flere nivåer i organisasjonen Flere endringer pågår samtidig, Nye endringer blir introdusert før gamle er avsluttet Stensaker, Meyer, Falkenberg & Haueng, TID

5 SANT CUGAT CITY HALL, SPANIA Case som utgangspunkt for komparativ analyse: Er det tiltak som Sant Cugat City har gjennomført, som Levanger og Verdal kommune, ev ISK, kan lære av? Hva vil kreves av tilrettelegging eller tiltak for å få bedre prosesser og effekter ut av målstyringsarbeidet? European Institute of Public Administration EPSA VANT INTERNASJONAL PRIS EPSA 2009 FOR BESTE CASE I KATEGORIEN LEADERSHIP AND MANAGEMENT FOR CHANGE 5

6 Case: Sant Sugat City Council BUDGETINGTHE STRATEGY A NEW DEAL BETWEEN POLITICAL MANAGEMENT AND POLITICAL LEADERSHIP 6

7 Informasjon om Sant Cugat Surface area of the municipality: km 2 Population: 73,613 inhabitants (29/07/2005) Average annual temperature: 14.2º C Annual rainfall: fll600 mm Mayor since 1999: Lluís Recoder i Miralles 7

8 Sant Cugat Citys overordnede mål Bygge en innovativ by basert på effektiv drift, en motivert organisasjon og profesjonell styring for å møte fremtidige utfordringer Hvordan gjøre det? 8

9 Tiltak Nye teknologibaserte styringsprinsipper Systematisk restrukturering av styrings og ledelsesprosesser som grunnlag gfor politiske beslutninger: Mer bruk av ekstensive data som grunnlag gfor beslutninger Tydeligere koblinger mellom ressurser og mål Motiverte og profesjonelle medarbeidere Endre den politiske kulturen til å bli mer orientert mot mål og effektivitet i tråd med prinsipper for Public Management 9

10 Fra utgiftsfokus til kostnadsfokus Hvor det tidligere var budsjettoverskridelser,, er den nye kostnadskulturen å kontinuerlig optimere bruken av økonomiske ressurser opp mot mål Den politiske kulturen bygger på prinsipper for god ressursstyring Profesjonelle team og sterke ledere framstår som ledere 10

11 Samspillet mellom den politiske og administrative ledelse Nødvendig di å bygge en mer strømlinjeformet tø tog managementorientert kultur i det politiske systemet, basert på samarbeid på tvers og tung involvering fra de ansvarlige i alle prosesser. Utviklingsmål for den administrasjonen: 1. Effektiv styring og ledelse. Bidra til en organisasjon som mestrer å tilpasse seg at mål endres 2. Implementere et sett av felles etiske verdier som grunnlag for å ta i bruk nye verktøy og modeller 3. Forholde seg til et uttrykt krav om effektiv bruk av ressurser, måldefinering og transparens 4. Synliggjøre verdiene gjennom det daglige arbeidet med organisasjonsforbedringer (ledere er rollemodeller) 5. Motivere, gi insentiver er og ansvarliggjøre arli medarbeidere 6. Måle effekten av arbeidet som gjøres (Løpende implementering og testing) 11

12 Viktige faser i utviklingsarbeidet The Strategig Management Institute (Strategiavdeling): Analyse (av rapportert målarbeid) Kontroll (avviksoppfølging) Evaluering (strategi og målavveininger) Avdelingen har store fullmakter til å drive strategioppfølging. Suksess faktor fk nr 1 PACTE: Avtale mellom politisk og administrativ ledelse og tekniske direktører i 2008 for å koble strategiske mål og økonomiske ressurser. Verktøy: Strategikart og Balansert målstyring Ledelse kobles til strategiske målområder Suksess faktor nr 2 Consensus amongst all political parties reflected a clear commitment to progress to a new political and public management culture. 12

13 Særtrekk ved den nye styringskulturen Innovasjon Effektivitet Transparens (informasjonstilgang og synlighet) Strømlinjeforming og tilpasning Trykk og endringsvilje 13

14 Konkrete effekter av utviklingsarbeidet i Sant Cugat Offentlig gjeld vesentlig redusert Mål, ressursdisponeringer og budsjetter synlige for alle på nettet Indikatorer i styringskortet for administrasjonen viser positiv utvikling på alle områder Fleksibilitet og endringsevne måles løpende Samhandlings og innovasjonskulturen fremstår som et eksempel for andre kommuner i Europa. 14

15 Til refleksjon og diskusjon 1. Er det tiltak som Sant Cugat City har gjennomført, som politisk og administrative ledelse i Levanger og Verdal eller ISK kan lære av? 2. Hva vil kreves av tilrettelegging eller tiltak for å få bedre prosesser og effekter av beslutnings og målstyringsarbeidet? 15