Programstyret. Utdanningsforbundet NSF Fagforbundet Ordfører Rep Rødt Rep SV KS Helse og omsorg HR - sjef RM

Transkript

1 Vedtak i KS 1. Lillehammer kommune har som mål å implementere en tillitsreform i hele organisasjonen. 2. Lillehammer kommune legger til grunn at en tillitsreform innebærer at styrings - og ledelses - systemet i virksomhetene skal gjennomgås med sikte på sikre økonomisk selvstyre innenfor rammen av absolutte budsjetter, flatere struktur med færre og mer involverte ledere, og opprenskning i regler og rapporteringsrutiner med mål å gi ansatte større faglig frihet, sikre større fleksibilitet, mindre byråkrati, bedre kvalitet på tjenestene og øke virksomhetenes innovasjonsevne. 3. Lillehammer kommune iverksetter et program for å gjennomføre en tillitsreform. I første omgang prioriteres prosjekt i pleie - og omsorgssektoren med Lillehammer helsehus som første prosjekt. 4. Prosjekter i programmet skal som hovedregel finansieres innenfor virksomhetenes ordinære rammer. 5. Prosjekter i programmet evalueres og avsluttes løpende, programmet er treårig og evalueres samlet 4. kvartal Det oppnevnes et programstyre med mandat å sikre framdrift, erfaringsoverføring og ansatte involvering. Til programstyret oppnevnes: Navn: Mizanur Rahaman Navn: Turid Thomassen 7. Økonomiske rammer for programmet innarbeides i budsjettene for

2 Programstyret Utdanningsforbundet NSF Fagforbundet Ordfører Rep Rødt Rep SV KS Helse og omsorg HR - sjef RM

3 Reform? Reformbegrepet Omtales oftere og oftere som «Tillitsbasert styring og ledelse»

4 I tillegg til reformarbeidet i København kommune, ble det på nasjonalt nivå i Danmark inngått en avtale mellom den (daværende) sosialdemokratiske regjeringen og offentlig sektor representert ved fagforeningen Akademikerne, Danske Regioner, hovedorganisasjonen for offentlig ansatte FTF, Kommunenes landsforening KL og organisasjonen for offentlig ansatte OAO. Målet var å skape en mer moderne offentlig sektor. Samarbeidet skulle rettes etter syv styrende prinsipper som ble nedfelt i avtalen: 1) Styring i den offentlige sektor skal fokusere på mål og resultater 2) Dialog, åpenhet og klare mål skal være utgangspunkt for oppgaveløsningen 3) Ledelse og styring skal ta utgangspunkt i tillit og ansvar 4) Utvikling og faglig handlerom skal bygge på velbegrunnet dokumentasjon 5) Oppgaveløsningen skal baseres på viten om hva som virker 6) Ledelse og engasjement skal fremme innovasjon 7) Offentlige tjenester skal trekke på borgernes ressurser og innspill Tillitsreformen på nasjonalt nivå i Danmark omtales som mindre vellykket enn endringene i København kommune.

5 Tillitsbasert ledelse innebærer ifølge Øllgaard Berntzen også distribusjon av lederskap, noe som betyr at ikke bare den formelle leder, men også medarbeideren blir involvert i ledelse. Gjennom involvering, delegering og oppbygging av kompetanse er målet med tillitsbasert ledelse å skape en organisasjon som i langt høyere grad er selvledende. Tillit får også en viktig relasjonell dimensjon, da tillit bygges opp i et samspill mellom over - og underordnet, som begge skal være villige til å akseptere økt risiko. Det styrkes gjennom tettere ledelsesrelasjon, dialog og etablering av felles oppfatninger av rammer og retning. Den formelle leder mister likevel ikke sin betydning. Tillitsbasert ledelse er svært avhengig av ledere som evner å understøtte og legge til rette for selvledelse. En sentral utfordring for den formelle elder, blir å demonstrere konsistens, ydmykhet og risikovillighet. På et mer generelt nivå kan en tillitsreform beskrives som endring langs tre dimensjoner: økonomi, organisasjon og dokumentasjon.

6 Hvorfor tillitsreform? Når det gjelder oppfatning av hva en tillitsreform er og hva som motiverer den, er det mange ulike, og til dels sprikende oppfatninger: Et oppgjør med New Public Management (NPM) Et oppgjør med mål - og resultatstyring (MRS) En gjennomgripende reform av offentlig sektor Konkrete, lokale forbedringsinitiativer Det motsatte av kontroll Alternativ til konkurranseutsetting Avbyråkratisering I en doktorgradsavhandling om innføring av tillitsbasert styring og ledelse i Danmark peker Tina Øllgaard Berntzen på at både praktikere og forskere peker på økende, utilsiktede problemer i offentlig sektor knyttet til en eskalering av byråkrati og kontroll. Voksende krav om dokumentasjon og kontroll stjeler tid fra kjerneoppgavene, undergraver ansattes motivasjon og skaper skjevheter i oppgaveløsningen. Som et alternativ pekes det i økende grad på potensialet i å understøtte tillit som styringsmekanisme i måten offentlig sektor drives på.

7 Lillehammer: Porteføljestyring : Fokus på å gjøre de rette tingene Prosjektstyring: Fokus på å gjøre tingene rett Programstyring: Fokus på å gjøre de rette tingene rett, altså begge deler. I praksis betyr dette at man delegerer en del av ansvaret/myndigheten for å velge de rette tingene som vanligvis ligger i linjen (rådmann/formannskap/ kommunestyre) til et programstyre. Begrunnelse: Større fleksibilitet, lettere beslutningsveier, få inn grupper utenfor linjeledelse i beslutningsprosessen Forutsetninger: Tillit (til at alle vil hverandre vel), respekt (for ulike ståsteder) og åpenhet (i alle prosesser). Vilje til kompromisser.

8 Mandat for programmet, ligger delvis i saken, men må presiseres og avgrenses. Programstyret må ta tak i dette. Hvis det kreves flere fullmakter enn det som ligger i saken, må mandatet behandles politisk, hvis ikke kan programstyret vedta sitt eget mandat. Sekretariat må på plass Sekretariat/programstyret må utarbeide/vedta: Retningslinjer for prosjektarbeid (eventuelt flere forløp) Retningslinjer for prioritering av prosjekter Finansieringsplan, inklusive plan for innhenting av eksterne prosjektmidler Faseinndelt framdriftsplan Prinsipper for å måle gevinstrealisering Plan for rapportering Vi må snakke om: Risiko og konsekvenser

9 Hinder: Avhandlingen til Øllgård Berntzen konkluderer med at fem sentrale barrierer kan komme i spill når tillitsbasert styring og ledelse forsøkes implementert: Strukturelle barrierer kompliserer beslutningsprosessene omkring endringer i styring. Manglende ressurser og samtidige krav om besparelser kan legge press på implementeringen. Det kan bli en utfordring hvis innsparinger skal skje samtidig som man skal innføre tillitsbasert ledelse. Dette gjelder særlig på arbeidsplasser hvor tilliten er utfordret. Hvis tilliten allerede er veletablert, kan selv vanskelige innsparinger løses ved hjelp av involvering av medarbeiderne. Kompetanse eller motivasjon blir en barriere, når medarbeiderne ikke kan eller ikke er motivert for å påta seg det ekstra ansvaret som følger med tillitsbasert styring og ledelse. Kommunikasjon blir en barriere når manglende forventningsavklaring forståelser av tillit. fører til forskjellige Vanen kan være en barriere ved at allerede etablerte handlemønstre i organisasjonen til tider er så sterke og ofte også ubevisste, at det i seg selv er en utfordring å endre. Implementering av tillitsbasert styring og ledelse innebærer en rekke vesentlige rolleforandringer blant både formelle ledere (politisk, administrativ, faglig) og medarbeidere i offentlige organisasjoner.