Saksframlegg. Saksb: Christian Fotland Arkiv: 14/ Dato:

Transkript

1 Lillehammer kommune Saksframlegg Saksb: Christian Fotland Arkiv: 14/ Dato: EVALUERING AV ADMINISTRATIV ORGANISERING 2014 Vedlegg: Konsekvensanalyse av to foreslåtte tiltak Sammendrag: I denne saken redegjøres det for evalueringen av dagens administrative organisering av Lillehammer kommune og det rådmannen mener er nødvendige justeringer av denne. Bakgrunn: Dagens administrative organisasjonsstruktur ble etter en bred prosess vedtatt i kommunestyret 1.november 2012 i sak 72/12. I henhold til vedtaket i saken er prosessen nå i fase 4: Gjennomgang av drift etter 2 år: o Fra organisasjonen ved TO o Fra tjenestemannsorganisasjonene o Fra brukerrepresentanter o Fra politisk hold Eventuelle justeringer som følge av evalueringene er fase 5 av vedtatt omorganiseringen fra Fakta: Det har høsten 2014 blitt gjennomført en bred evaluering som har involvert både ansatte, tillitsvalgte, ledere, verneombud, brukerrådene og fagutvalgene. Alle involverte har i løpet av prosessen fått anledning til å fremme sine synspunkter på dagens organisering og mulige justeringer av denne. Arbeidet har vært organisert med en styringsgruppe bestående av rådmann, assisterende rådmann, kommunalsjef for HR, to hovedtillitsvalgte og hovedverneombud. Det har blitt gjennomført en samling i regi av HR-avdelingen der ledere på alle nivåer i organisasjonen har belyst ulike spørsmål knyttet til dagens organisering og eventuelle justeringer av denne. Det er også gjennomført samlinger i tjenesteområder med ansatte og tillitsvalgte. Videre nedsatte rådmannen en arbeidsgruppe som har gjennomført ytterligere arbeid knyttet til de innspill som har framkommet gjennom evalueringen for øvrig. Denne arbeidsgruppa har gjennomført intervjuer med rådmann, assisterende rådmann, alle

2 kommunalsjefene, alle tjenesteområdeledere (TO-ledere) i sektor for helse og velferd, to TOledere i sektor for by- og samfunnsutvikling og åtte TO-ledere i sektor for oppvekst, utdanning og kultur. Gruppa har også hatt samtaler med ledere og ansatte i ulike stab- og støttefunksjoner i kommunen. De inntrykk og innspill som har framkommet gjennom de ulike prosessene nevnt ovenfor kan sammenfattes på følgende måte: Sektorstrukturering har vært et riktig grep. Det er utbredt enighet i alle deler av organisasjonen og i råd og utvalg om at det har vært fornuftig å samle nært beslektede tjenesteområder i definerte sektorer. Hovedstrukturen bør beholdes, men det er behov for mindre justeringer av sektorinndelingen med tanke på hensiktsmessighet når det gjelder størrelse og fokus på tjenester som hører naturlig sammen. Reduksjonen av administrative ressurser har bidratt til sterkt press på ledere på ulike nivåer. Det er behov for ytterligere rolle- og forventningsavklaringer i organisasjonen. Sammenhengen mellom strategisk og operativ ledelse må tydeliggjøres. Sektororganiseringen har gitt bedre forutsetninger for samhandling mellom tjenester. Dette må forsterkes og videreutvikles. Vurdering: Kommunal organisering dreier seg ikke om å finne en endelig løsning. Oppgaver, krav og utfordringer endrer seg over tid. Evne til omstilling og endring er derfor et viktig ansvar for enhver organisasjon. Det vil alltid være utfordrende å finne den riktige balansegangen mellom å la en organisasjonsstruktur få sette seg og behovet for å justere kursen. Det er rådmannens oppfatning at de justeringene som foreslås i saken er et hensiktsmessig svar på de utfordringene kommunen står overfor og en nødvendig kursjustering ut fra de erfaringer organisasjonen har gjort seg etter snart to år med ny administrativ struktur. Hovedprinsippet fra vedtaket i 2012 om en organisasjonsstruktur basert på en flat struktur med sektororganisering, anses som hensiktsmessig etter to års drift. Ved en slik struktur er myndighet og ansvar flyttet nedover i administrasjonen. Kortere vei til beslutningene skal styrke brukerorientering og mulighet for best mulig tilrettelagte arbeidsforhold for medarbeidere under gitte rammebetingelser. Klargjøring av ansvar og roller er et hovedtrekk ved modellen. Styring og ledelse skjer gjennom mål, ikke ved instrukser. Basert på hovedtrekkene fra vedtatt administrativ organisering i 2012 og gjennomført evaluering, legges følgende premisser til grunn for det rådmannen mener er nødvendige justeringer av organiseringen, og for det organisasjonsutviklingsarbeidet som skal følge: Videre forenkling av organisasjons- og styringsstruktur og tydeliggjøring av strategisk og operativ ledelse Tydeliggjøring av styringsdialog mellom nivåene og av strukturer for koordinering og samhandling Styrke kjernevirksomheten og tjenestene Ytterligere forenkling og sikring av kvalitet i administrative funksjoner Oppsummert er dette justeringer av strukturelle grep, styringssystemer og lederstøtte.

3 Lillehammer kommunes styringsmodell bygger på prinsippet om balansert målstyring hvor gode resultater krever mer enn økonomistyring. Balansert målstyring vekter fokuset på forhold som tjenesteinnhold og tjenestekvalitet, samfunnets forventninger uttrykt gjennom blant annet lover og forskrifter, medarbeidernes opplevelse av og evne til å håndtere sine arbeidsoppgaver, og økonomi. Effektiv styring og ledelse forutsetter velfungerende strukturer og systemer på alle nivåer i organisasjonen. Ledere og medarbeidere skal være kjent med og ha akseptert roller og strukturer. Flere justeringer er vurdert. På overordnet nivå ønsker rådmannen å gjennomføre følgende justeringer: 1. Redusere dagens rådmannsnivå og forsterke styring og ledelse på sektornivå 2. Dele sektor helse og velferd i to 3. Etablere strukturer som gir økt fokus på samordning og koordinering Tiltakene beskrives nærmere nedenfor og vil gjennomføres i en prosess som viderefører involveringen av berørte parter. 1. Redusere dagens rådmannsnivå og forsterke styring og ledelse på sektorene. Mål: Styrke kjernevirksomheten gjennom forsterket styring og ledelse på sektornivå og bedre balanse mellom strategisk og operativ ledelse. Beskrivelse av tiltak: Redusere rådmannsgruppa fra å bestå av rådmann, assisterende rådmann og fem kommunalsjefer til å bestå av rådmann og assisterende rådmann. Ledelsesressurser flyttes ut i organisasjonen, nærmere tjenesteytingen. Rådmannsgruppa består i dag av sju personer: rådmann, assisterende rådmann, tre sektorkommunalsjefer, samt kommunalsjef for HR og kommunalsjef for økonomisk planlegging og analyse. Rådmannsgruppa utgjør til sammen rådmannsnivået i kommunen og utøver rådmannsfunksjonen kollektivt. Det er et ønske fra rådmannen å forskyve fokus og ledelsesressurser nærmere tjenestenivået og få en bedre balanse mellom strategisk og operativ ledelse av kommunen. Dagens kommunalsjefer trer ut av rådmannsgruppa og får en tettere tilknytning til sektoren som sektorsjef. Sektorsjefen beholder rådmannens myndighet innen eget område og skal opprettholde tett kontakt med rådmannsnivået. Det er rådmannens klare oppfatning at tettere kontakt mellom sektorsjef og tjenesteområdeledere vil styrke lederoppfølgingen og bedre forutsetningene for styring, kontroll og samordning. Det vil bli tettere sammenheng mellom strategisk og operativ ledelse i kommunen. I en justert organisasjon vil man rendyrke HR- og økonomisjefenes roller ytterligere som ledere av stab- og støttefunksjoner. HR- og økonomisjefene beholder rådmannens myndighet innen sine områder.

4 De praktiske konsekvensene av å redusere rådmannsnivået vil videre avhenge av hvordan tiltaket innrettes med tanke på styring, møtepunkter, oppgavefordeling, fysisk kontorplassering med mer. 2. Dele sektor helse og velferd Mål: Redusere sektorsjefens kontrollspenn for å gi bedre forutsetninger for styring og ledelsesstrukturer, kontroll og oversikt over det som i dag utgjør sektor for helse og velferd. Beskrivelse av tiltak: Dele dagens sektor helse og velferd i to sektorer, en for velferd og en for helse og omsorg. Dagens sektor for helse og velferd består av én fagavdeling og ni tjenesteområder. Sektoren har over tid vært under sterkt økonomisk press. Både rådmannsnivået, konstituert sektorkommunalsjef og TO-lederne i sektoren, opplever at sektoren mangler tilstrekkelig styring og er i en presset økonomisk situasjon. Det oppfattes som lite sannsynlig at man på kort sikt vil klare å få tilstrekkelig kontroll dersom sektoren opprettholdes som én sektor. Det er også en gjennomgående tilbakemelding at utfordringene til de store tjenesteområdene i sektoren tar for mye av oppmerksomheten i dagens organisering, på bekostning av de mindre tjenesteområdene. Tiltaket vil isolert sett medføre økte kostnader som følge av at det må rekrutteres ledere av de to sektorene. Rådmannens forventning og vurdering er imidlertid at tiltaket vil gi bedre styring og samordning av tjenestene, og at dette vil gi en økonomisk gevinst som langt overstiger utgiftene. Rådmannens oppfatning er at risikoen forbundet med ikke å gjøre noe med dagens sektorinndeling er større enn dersom man gjennomfører en deling av sektoren. 3. Etablere strukturer som gir økt fokus på samordning og koordinering Mål: Sikre samordning og koordinering for god tjenesteyting og styring. Beskrivelse av tiltak: Det er satt fokus på konkrete områder i evalueringsarbeidet hvor det skal gjennomføres endringer. Organisering av kulturfeltet som eget område eller sektor ble vurdert i omorganiseringen Konklusjonen den gang fastsatte at det skal etableres faste arenaer for samarbeid i kulturområdet, og at organiseringen i fem separate tjenesteområder skal evalueres innen to år. I denne gjennomgangen er spørsmålet løftet opp igjen. Det er ikke kommet fram entydige anbefalinger om å skille kultur ut fra sektor for oppvekst, utdanning og kultur. Det er heller ikke tungtveiende grunner knyttet til styring og ledelse i sektoren som krever tilsvarende grep som i sektor helse og velferd. Imidlertid er rådmannen av den oppfatning at selve kulturfeltet i Lillehammer bør fremstå enda mer samlet og sterkere utad. Dette gjør at rådmannen som prinsipp ønsker å samle feltet under samme ledelse, men vil bruke noe mer tid på dette arbeidet. Rådmannen anbefaler derfor ikke en endring av dagens struktur nå, men har en klar intensjon om å samle kulturfeltet innen to år. Andre områder det vurderes endringer på knyttet til styring, samordning og koordinering er; Hjemmetjenesten, Byggservice og Eiendom, tildelingsenheten samt stabs- og

5 støttefunksjoner. Dette omfatter også tiltak som allerede er igangsatt uavhengig av evalueringen. Økonomi Kommunestyret vedtok i sak 46/14 at rådmannen skulle vurdere konsekvenser og besparelser av «kutt av assisterende rådmann». I vedlegg til sak om økonomi- og handlingsplan, behandlet i kommunestyret , skisserte rådmannen følgende: «Rådmannen vil fremme politisk sak i oktober om resultatet fra evalueringen -og samtidig legge fram forslag til ny justert struktur som har et mål om større økonomisk gevinst enn om man bare kutter stilling som assisterende rådmann.» En organisasjon av Lillehammer kommunes størrelse og kompleksitet vil ha behov for en overordnet ledelse og koordinering. Ledelsen må representere den kompetanse og de ferdigheter som denne type ledelse og koordinering trenger. Gjennom de tiltakene som blir beskrevet over, vil den overordnede ledelsen reduseres til to personer, én rådmann og én assisterende rådmann, med hensiktsmessige styrings- og ledelsesstrukturer til lederne av sektorene og stab-/støttefunksjoner. Gitt kommunens størrelse og kompleksitet og de særskilte utfordringer Lillehammer kommune står overfor, ser rådmannen det som uhensiktsmessig å kutte stilling som assisterende rådmann. Gjennom de samlede justeringer av organisasjonen som blir foretatt gjennom foreliggende sak og rådmannens videre oppfølging, vil det bli gjennomført tiltak som samlet vil gi en økonomisk gevinst på mellom 2 2,5 millioner kroner. Innsparinger vil bli synliggjort i budsjett for Konklusjon: Kommunestyret skal ta stilling til justeringer av kommunens administrative hovedstruktur. Etter de fullmakter som er gitt rådmannen i tidligere saker, har rådmannen myndighet til å vedta organisasjonsplaner og tilpasninger innenfor hovedstrukturen. Forslag til innstilling er utformet i henhold til denne ansvarsfordelingen. Kommunal organisering dreier seg ikke om å finne en endelig løsning. Oppgaver, krav og utfordringer endrer seg over tid. Evne til omstilling og endring er derfor et viktig ansvar for enhver organisasjon. Det vil alltid være utfordrende å finne den riktige balansegangen mellom å la en struktur få sette seg og behovet for å justere kursen. Det er rådmannens oppfatning at de foreslåtte justeringene er et hensiktsmessig svar på de utfordringene kommunen står overfor og en nødvendig kursjustering ut fra de erfaringer organisasjonen har gjort seg etter snart to år med ny administrativ struktur. Justeringene på overordnet nivå vil prioriteres, og det rettes spesielt fokus på deling av sektor helse og velferd. Øvrige prosesser og tiltak skal følges opp fortløpende i en hensiktsmessig og prioritert rekkefølge. Tiltakene vil samlet gi en økonomisk effektivisering på 2 2,5 millioner kroner som innarbeides i budsjett Rådmannen legger saken fram med slikt forslag til

6 I N N S T I L L I N G / V E D T A K: 1. Kommunestyret vedtar at hovedprinsippene fra etablering av ny administrativ struktur i 2013 opprettholdes. 2. Kommunestyret vedtar at sektor for helse og velferd deles i to sektorer etter prinsippene som vist i saken. 3. Kommunestyret tar til etterretning at rådmannen reduserer rådmannsnivået og forsterker ledelsen av sektorene. Lillehammer, 14. oktober 2014 Christian Fotland Rådmann