REGIONAL LEDERSAMLING HELSE NORD FEBRUAR

Transkript

1 REGIONAL LEDERSAMLING HELSE NORD FEBRUAR 2009 En presentasjon av svarene fra summetema - prosessen, etter Lars Vorland sitt innlegg; Oppdrag Vi har gruppert oppsummeringen av spm.1 og spm.2 etter modell i Jan Thorsvik sin presentasjon samt lagt rådata med som vedlegg. Spm 1; Hva er det viktigste grep du som leder må ta for å nå målet om kvalitativt gode tjenester innenfor det budsjettet du har fått til rådighet? Spm 2; Hva er risikofaktorene? Hva skal til for at du lykkes? (Thorsvik, 2009, foredrag Team og ledelse på distanse, Bodø) Organisasjonsstruktur (formelle trekk ved organisasjonen) - Mål og strategi - Organisasjonsstruktur Organisasjonskultur (uformelle trekk ved organisasjonen) - Organisasjonskultur - Maktforhold Organisasjonsatferd og prosesser - Motivasjon og ytelse - Kommunikasjon - Beslutninger - Læring - Endring Modellen belyser hvordan du som leder kan bruke ditt lederskap for å påvirkeorganisasjonen på en effektiv måte ved å angi hvilke type lederskap som er hensiktsmessig i forhold til strukturelle, kulturelle og prosessmessige utfordringer.

2 Innspill og svarene som dere er kommet frem til ved det enkelte bord/gruppe, er delt inn etter hvilken boks de tilhører. Noen av svarene kan passeres i flere bokser, men har blitt satt der vi har vurdert de passer best. Sammenfatning av de to spørsmålene dere diskuterte Spm 1; Hva er det viktigste grep du som leder må ta for å nå målet om kvalitativt gode tjenester innenfor det budsjettet du har fått til rådighet? Strukturelt er det viktigste grepet å være tydelig på hvilken aktivitet som skal prioriteres, kvaliteten og omfanget av denne samt sikre og legge til rette for at det en er blitt enig om og skapt felles forståelse for, følges opp. Det skal være tydelighet i forhold til ansvar, grenser og forventninger til leveranser. Kulturelt har gruppene pekt på å trekke i samme retning, samhandling, ansvarliggjøre, kommunisere og gjenta felles mål samt stimulere til faglig nyskjerrighet. Prosessmessig er det pekt på drift, prosedyrer og kostnadsdrivere i pasientforløpet. Oppgaver på rett nivå (LEAN), problemløsningsfokus, forankring av forbedringer samt feedback. Nødvendige støttesystemer som dokumenterer driften (LIS). Spm 2; Hva er risikofaktorene? Hva skal til for at du lykkes? Strukturelt er risikoen at støttesystemer som LIS ikke kommer på plass, at en får overraskelser i budsjettet som pensjonsøkning samt nivået på sykefraværet. Tilstrekkelig med omstillingsmidler. Involvering av tillitsvalgte og vernetjeneste Kulturelt pekes det på langt flere risikoområder som motstand, motivasjon, håpløshet, for mye ansvar, lojalitet, manglende kompetanse og vilje, frykt for forandring med mer. Prosessmessig pekes det på at andre har mulighet for å utløse kostnader på eget område. Bekymring for at en ikke klarer å trekke faglig i samme retning, nok og riktig kompetanse. Trening og øvelse status quo. Hele linjen må bli sett slik at alle ansatte drar i samme retning. Ledelsesmessig synes det som en er bekymret både mht ledelsesfaglig og relasjonsmessig kompetanse på flere nivå i organisasjonen. Lederen må evne å se over egen dørstokk arbeid i flokk. Ledelsens kapasitet stilles det også spørsmål ved, - mange slitne og demotiverte ledere.

3 VEDLEGG RÅDATA FRA INNSPILL I GRUPPEARBEIDET REGIONAL LEDERSAMLING HELSE NORD FEBRUAR 2009 SPM 1 Hva er det viktigste grep du som leder må ta for å nå målet om kvalitativt gode tjenester innenfor det budsjettet du har fått til rådighet? Budsjett i balanse gir handlingsrom Viktig at ledere (på samme og ulike nivå) trekker i samme retning. Bruke samme faglige begrep, skape en felles forståelse av rammer for faglig prioritering, lage gode og tydelige faglige rammer. Hjelpe ledere på lavere nivå til å strukturere jobben videre. Avklare handlingsrom for den enkelte behandler. Bli mer beslutningsdyktig som leder mht gjennomføring. Begrense enkeltpersoners økonomiske handlingsrom. Avklare riktig status for beredskap i akuttavdelingen som kan være støttende for lokale ledere og ansatte Kontroll over økonomi og kvalitet ved å : tydelig ledelse felles målforståelse klare prioriteringer skape eierforhold til endringsprosessen bli enig om/søke felles forståelse for kvalitet i avdelingen, med bestemmelse og tverrfaglig samarbeid Involvering av ansatte, tillitsvalgt og verneombud Forankre målsetning Definere kjerneområder/prioritere utvikle mine medledere gjennom dialog samhandling kjenne virksomheten god ensartet prioritering dialog definere behov grensesetting soliditet mellom ledelsen og mellom seksjonene

4 Tydelig Forventninger Prioriteringer Tør Økonomisk styring Tettere oppfølging av mellomledere, på konkrete mål og følge opp avvik, hjelpe til å strukturere arbeidet bedre Prioriteringer: Hva skal ikke gjøres konsolidering av tilbud som eksisterer ikke nødvendigvis nytt hele tiden. Prioritere forventningsavklaring Forventninger til leveranser prioriteringer felles forståelse tydelighet kjenne kostnadsdrivere Eierforhold til arbeidsplassen sin Stolthet Ærekjær samhold positivitet lojal ærlig Rett person rett plass Du kan ikke eie alene You never walk alone... Faglig utvikling faglige standarder og dokumentasjon avgrensing og prioritering innenfor rammene, tydelighet forløp pasienter og administative service avdelingen må inn i nødvendig økonomisk balanse, få fram kostnadsdrivere Avklare bestilling ressurs tilgjengelighet stilling dekning av fagfolk utstyr lokaler sykefravær permisjoner ferier osv osv.. tjenesteplaner, turnusplaner, bemanningsplaner prosedyrer

5 LEON- prinsippet oppgaver på rett nivå definere ansvarsoppgaver, hva er min oppgave i klinikken øke det faglige fokus være tydelig på hva skal leveres, hva skal ikke feedback til medarbeidere overordnet strategi for fag og økonomi strategi for samhandling mellom ledere i helseforetaket få forståelse for at det ikke er... mellom fag/økonomi behandle pasienter på rett omsorgsnivå... motivere og delegere forankre løsningene støtte mht problemløsningene synliggjøre potensial + muligheter holde stø kurs, bygge på det vi har prioriteringer LEAN-/pasientforløp intern (og ekstern) samhandling stø kurs lære opp/følge opp ledere på laveste nivå Lis felles dips, støtte og utvikle forventningsavklaring prioritere pasientforløp/lean/samhandling lære opp ledere på alle nivå få alle ansatte til å være lojale til at godt fag er god økonomi prioritering pasientforløp samhandling fokusere på hva en kan gjøre innenfor de økonomiske rammene en har sette faglige mål innenfor eget område kommunisere/gjenta målet med det en gjør jobbe m/ kulturen statuere eksempler incentiver stimulere til faglig nysgjerrighet konsolidere tilbudet, ikke hele tiden tenke innføring av nye tilbudet for omfattende tilbud i forhold til budsjett prioritering (rett til nødvendig helsehjelp) dårlig kvalitet = bruk av mindre penger?

6 SPM 2 Hva er risikofaktorene? Hva skal til for at du lykkes? ikke faglig trekke i flere retninger ikke sprike og jobbe i mange ulike retninger har omstillingsmidler til endringen sikre medbestemmelse på et tidligst mulig tidspunkt god informasjon underveis 1 ste linjeleder får stor belastning, sikre at de får tid til ledelse også HMS arbeid godt samarbeid mellom TV, VO og ledelse medlederskap villighet til omstilling overstyring slitne ledere mye omstilling Solidaritet (skal til for å lykkes) frykt for forandring Konservatisme økt endringsmotstand i organisasjonen hvorfor omstilling Prioritere forventningsavklaring andre utløser kostnader mangler forståelse av nødvendighet av å ta grep lojalitets forståelse/mangel forankring/prosesser implementering kommunikasjon samarbeid personlig lederskap se på vurdering av ledere! Rett person på rett plass (ledere) Nok kompetanse? Praktisk opplæring Kartlagt kompetanse? Virkelighetsbilde? Motstand i organisasjon skap samhandling internt/eksternt byggteknisk standard vedlikehold - nybygg trening... nytenkende kompetanse sykefravær pensjon osv.. må få fram de problem som kan være med på tiltak/omstilling. Omstillings... trening øvelse status quo manglende kompetanse og vilje mye ansvar ikke delegere godt nok demotiverte ledere «håpløshet» lite samenheng mellom styring av egen økonomi og grad av handlingsfrihet. Mindre forbruk resulterer ikke i økt handlefrihet Synlighet Frihet under ansvar. Hele linjen må bli sett og motivert slik at alle ansatte til syvende og sist kan dra i samme retning

7 medarbeideres motivasjon- ledere på lavere nivå og ansatte Både for å få gjennomført riktig prioritering organisatoriske endringer pasientforløp lojalitet i forhold til å holde budsjett/ha fokus på økonomiske Motiverte, endringsvillige medarbeidere! (skal til for å lykkes) Ledere og medarbeideres motivasjon demotiverende å se sitt «overskudd» gå i det store sluket Lis Motivasjon manglende endringskultur lederskap (må evne å se over egen dørstokk arbeid i «flokk») Involvere tillitsvalgt og vernetjeneste Uheldig utvikling av organisasjonskulturen en økt endrings motstand Lykkes: identifisere og kommunisere problemet, hvorfor og hva er målet. Omstillingsmidler Redusert tilbud fører til at pasienten søker seg til andre sykehus Flinke fagfolk søker seg bort