Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor Gjelder fra Revidert juli 2015

Transkript

1 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor Gjelder fra Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet avgjørende suksesskriterier for å sikre fremtidig aktivitet og arbeidsplasser. Dette innebærer at BIs ledere og medarbeidere må ha både evne og vilje til å endre seg i forhold til skiftende behov og utfordringer. Omstillinger utfordrer ledelsens, medarbeidernes og de tillitsvalgtes evne til å balansere organisasjonens behov for endring og de ansattes behov for trygghet og forutsigbarhet i arbeidssituasjonen. BIs målsetting er at omstillinger skal gjennomføres slik at de ivaretar både Handelshøyskolen BIs krav til effektivitet og de ansattes behov for trygghet og forutsigbarhet. Veilederen skal bidra til at omstillingsprosesser ved Handelshøyskolen BI gjennomføres på en måte som er juridisk holdbar og etisk forsvarlig. Retningslinjene kan aldri erstatte den enkeltes ansvar for å bruke sin vurderingsevne og dømmekraft. 1. Ansvar og roller ved omstillinger Omstillinger stiller krav til et godt samspill og god dialog mellom ledelse, medarbeidere og de tillitsvalgte. Rektor og ledere på alle nivåer har ansvar for å realisere de mål som vedtas av BIs styrende organer. Ledelsen har ansvar for at virksomheten ivaretar krav til effektiv og forsvarlig drift, og til å påse at omstillingsprosesser skjer i henhold til lov og avtaleverk. Dette omfatter blant annet å ivareta de ansattes og tillitsvalgtes rettigheter og plikter, herunder rett til informasjon og medvirkning i endringsprosesser som berører arbeidsforholdet. Det er BIs ambisjon å sikre god informasjon og å etablere hensiktsmessige prosesser for medvirkning og drøfting ved omstillinger. De ansatte har på sin side plikt å bidra aktivt i arbeidet med å skape et godt arbeidsmiljø. Medvirkningsplikten omfatter ansvar for å bidra til å lette omstillinger og forebygge konflikter som kan oppstå i omstillingsprosesser. 2. Omstillingsbegrepet Omstilling gis en vid betydning og omfatter endringer både på virksomhetsnivå, institutt /avdelingsnivå og personnivå. Omstilling kan derfor handle om løpende endringer, effektiviseringsog utviklingstiltak, omstruktureringer og formell organisasjonsendring. Vi har definert tre hovedkategorier av endrings og omstillingsprosesser: 1. Løpende utvikling og effektivisering som kan medføre endringer av den enkeltes arbeidsoppgaver eller måten disse utføres på. 2. Omorganisering og omstrukturering som kan medføre endrede arbeidsoppgaver og/eller endret rapportering eller organisasjonstilhørighet. 3. Omstillingsprosesser som medfører nedbemanning.

2 3. Juridiske rammer og arbeidsgivers styringsrett Arbeidsgivers styringsrett kan defineres som retten til å lede, organisere og fordele arbeidet, retten til å ansette og å si opp arbeidstakere og retten til å treffe bestemmelser om arbeidsforhold og virksomheten. Arbeidsgiver kan i kraft av styringsretten således gjennomføre endringer uten at arbeidstaker samtykker. Arbeidsgivers styringsrett praktiseres under hensyntaken til lovbestemmelser, tariffavtaler, den individuelle arbeidsavtalen og allmenne saklighetsnormer. 4. Generelle prinsipper for omstillingsprosesser Hvordan omstillinger gjennomføres er som oftest avgjørende for hvor vellykket resultatet blir. Arbeidsmiljøloven og tariffavtaler inneholder omfattende bestemmelser som stiller krav til hvordan omstillingsprosesser skal gjennomføres (se relevante linker i vedlegg 2). Prinsippene for omstillingsprosesser på BI skal bidra til å øke kvaliteten i omstillingsprosessene. Nedenfor følger grunnleggende prinsipper for omstillingsprosesser på BI. Omfanget av de enkelte punkter og krav til skriftlighet vil avhenge av omstillingens størrelse og karakter, men prinsippene er generelle og omfatter alle omstillinger. a) Saklig begrunnelse og klar målsetting Bak ethvert omstillingstiltak skal det foreligge en saklig begrunnelse. Dette gjelder uavhengig om endringen ligger innenfor eller utenfor styringsretten, og uavhengig av omfanget av endringen. Dette innebærer at både årsak til omstillingen og målet for endringsprosessen skal tydeliggjøres. b) Beslutningsmyndighet/ grunnlag avklart Hvem som har beslutningsmyndighet skal avklares i forhold til alle omstillingsprosesser. Hvem som bør konsulteres og informeres skal identifiseres. Eventuelle formelle krav til beslutningsprosessen skal avklares. c) Konsekvenser vurderes Hvem som blir berørt av endringene og på hvilken måte skal vurderes. Eventuelle negative konsekvenser for enkeltpersoner eller arbeidsmiljøet skal identifiseres. Tiltak/virkemidler for å dempe negative konsekvenser skal vurderes. d) Hensiktsmessig tidsplan skal etableres For å sikre forutsigbarhet, kommunikasjon og god fremdrift i prosessen bør det etableres en tidsplan for omstillingen, herunder beslutning og implementering. Omstillingsprosesser vil ofte ta mye av oppmerksomheten bort fra driften, og tidshorisonten må derfor finne en god balanse mellom å gi nok tid til forsvarlig saksgang og behovet for raskt å komme tilbake til ordinær drift.

3 e) Berørte konsulteres og informeres Som hovedregel skal de(n) berørte eller deres representanter konsulteres før beslutninger fattes. Behovet for informasjon øker dramatisk under omstilling, særlig hos de som berøres direkte, men også av organisasjonen for øvrig. Informasjon bør omfatte begrunnelse og mål for omstillingen, beslutningsprosess og tidsplan, mulige konsekvenser og aktuelle tiltak. Ved større omstillinger skal det etableres skriftlige informasjonsplaner. Nærmeste leders tilgjengelighet og deltakelse i prosessen er særlig viktig. Det er naturlig at omstillingsprosesser kan vekke sterke følelser hos de som berøres, og det er viktig at nærmeste leder også har fokus på de menneskelige reaksjoner og behov under endringsprosesser. God endringsledelse bidrar også til større effektivitet i omstillingsprosessene. Vedlegg 1. Sjekklister for omstillinger 2. Råd til ivaretakelse av de menneskelige sidene av endringer 3. Relevante linker Arbeidsmiljøloven Hovedtariffavtalen Overenskomster Særavtaler

4 VEDLEGG 1 SJEKKLISTE FOR OMSTILLINGER Sjekklisten gjelder omstillinger i kategori 1 og 2 (se pkt 2 i veileder). Ved omstillinger som medfører nedbemanning eller masseoppsigelser (kategori 3) er aktuell divisjonsdirektør ansvarlig for å planlegge omstillingsprosessen med assistanse fra HR avdelingen. Lag gjerne en presentasjon hvor punktene nedenfor blir besvart og som kan vises for fagforeningene og/eller de berørte: Hva er begrunnelsen for endringen? Hva er målet med endringen? Hvem skal beslutte endringen? Hvem berøres og på hvilken måte? o Her kan det være aktuelt å utarbeide nytt organisasjonskart og stillingsbeskrivelser, samt vurdere om noen har juridisk krav på bestemte stillinger. Beskriv også hvilke menneskelige reaksjoner som kan oppstå (se «Råd til ivaretakelse av de menneskelige sidene av endringer» se vedlegg 2). Når skal endringen besluttes og når skal den gjelde fra? Hvem bør konsulteres nå? (HR, tillitsvalgte, overordnet leder, de berørte, andre ) Hvem er det hensiktsmessig å involvere i endringsarbeidet fremover, når og på hvilken måte? Hvordan påvirker lov og avtaleverket praktiseringen av styringsretten? Er endringen ønskelig å gjennomføre selv om man ikke oppnår samtykke? Er det grunnlag for å gjennomføre endringsoppsigelse dersom det ikke foreligger samtykke? Den (de) berørte eller deres tillitsvalgte konsulteres Beslutningen fattes Informasjon om videre prosess og iverksetting Stillingsbeskrivelser oppdateres Nye arbeidsavtaler formaliseres om nødvendig Viktig å huske: Som hovedregel skal alle stillinger internutlyses Dersom stillinger bortfaller har arbeidsgiver plikt til å vurdere om det finnes annet passende arbeid i virksomheten.

5 Oppsigelser/endringsoppsigelser forutsetter forankring hos relevant divisjonsdirektør. Kontakt gjerne HR for veiledning forbundet med omstillings og endringsprosesser.

6 VEDLEGG 2 RÅD TIL IVARETAKELSE AV DE MENNESKELIGE SIDENE AV ENDRINGER Parallelt med selve den forretningsmessige siden av endringen (den konkrete endringen), skjer det indre prosess hos både leder og medarbeider. Det dreier seg om den mentale tilpasningsprosessen man går gjennom. Hvordan denne prosessen håndteres har stor betydning for medarbeiders aksept av endringen og hvor raskt endringen vil realiseres. Denne prosessen byr på forskjellige utfordringer, på forskjellige tidspunkt og den vil være forskjellig fra medarbeider til medarbeider. I korte trekk kan vi oppsummere prosessen, behovene og fokuset som følger: Kilde: AS3 Å forberede seg på de menneskelige reaksjonene som kan oppstå ved en endring er vanskelig og skal ikke undervurderes. Nedenfor er råd til hva som bør tenkes gjennom før, under og etter en endring er iverksatt. MEG SOM LEDER MITT LEDERSKAP 1. Hvilken betydning vil endringene som skjer i organisasjonen få for meg? 2. Hvordan påvirker min opplevelse av endringene min måte å utøve ledelse på? 3. Hva trenger jeg for å kunne være lojal overfor virksomheten og de beslutninger som er fattet? 1. Hva er medarbeidernes perspektiv på endringene? 2. Hvilken betydning vil endringene få for hver av medarbeiderne mine? 3. Hvordan vil jeg kommunisere underveis? (1 : mange og 1:1, hyppighet, tilgjengelighet). God DIALOG er helt vesentlig for å lykkes! 4. Hvordan kan jeg i praksis vise respekt for medarbeidernes transisjonsprosess slik at vi oppnår resultater på en rask og effektiv måte?

7 a. Hvem trenger mine medarbeidere å snakke med underveis meg som leder, kollega, andre i samme situasjon, organisasjonspsykolog, coach, andre? b. Hvordan kan jeg skape «rom» for å være ærlig? 5. Har jeg ledere under meg som skal forstå og eie endringen og som bør ha mer kunnskap om endringsledelse og deres rolle i prosessen? a. Hvilke krav kan jeg sette til mine ledere? b. Hvordan bør lederne mine følges opp? (Kilde: AS3)