med LEAN

Transkript

1 Kontinuerlig forbedring med LEAN som metode

2 Fokus på tjenesteytingen

3 Virkelighetsbeskrivelse Krav om bedre og flere produkter Uendrede eller færre økonomiske ressurser Kamp om hendene og kompetansen

4 Dette er en elefant

5 Dette er også en elefant

6 Dette er en kommune

7 Dette er også en kommune!

8 Dette er noen av kommunenes utfordringer Tydelighet Samhandling/Tverrfaglighet Økonomi Nivå på tjenester (Godt nok) Gjennomføringskraft f Stor grad av privat praksis =

9 Hva gjør vi?

10 Kim Ronny Hansens metode

11 Hvilken metode bruker dere? Magefølelse? Aktiv bruk av filosofen Andre Harskylda?

12 Filosofi: Kvalitet og kundeverdi verdi for brukeren Lean Effektivitet Mest for pengene Medarbeider tilfredshet 12

13 Det går nok over

14 Fra produksjon til produksjon

15 En filosofi og en metode Kontinuerlig forbedring blir en naturlig del av hverdagen. Målet er å skape størst mulig verdi for kunden til en minst mulig kostnad.

16 Hva er Lean? Forbedringskultur Et nytt perspektiv Fokus på verdi og nytte Standarder, avtaler, stabilitet Involvering av organisasjonen 16

17 Fokus på verdi for brukeren

18 De 5 Lean-prinsippene 1. Spesifiser hva som skaper VERDI for brukeren (kunden) 2. Identifiser verdistrømmene og fjern TIDSTYVENE (sløsing) 3. Skap FLOW (gode arbeidsprosser) i de verdiskapende aktivitetene 4. Styr etter BRUKERENS BEHOV ( pull i stedet for push ) 5. Skap KULTUR for kontinuerlige forbedringer (lær av feilene) 18

19 Mål Etablert system og kultur for kontinuerlig forbedring Sterk medarbeiderinvolvering Det er erkjent at det er prosessene som skaper verdi Prosessene er utformet optimalt med utgangspunkt i kundens behov - Behovsstyrt etterspørsel og arbeid - Alt som ikke skaper verdi er fjernet - Jevn flyt av produkter og tjenester Tvangspreget forhold til ryddighet og systematikk Stor grad av måling, rapportering og synlighet

20 Dette vil vi oppnå Skape en gevinst for brukerne i form av hurtigere saksbehandlingstid, bedre service og mer ensartet kvalitet Gevinst for kommunen i form av for eks. høyere produktivitet, større fleksibilitet og mer effektiv bruk av kompetanse Gevinst for medarbeidere if form av større innflytelse l på arbeidstilretteleggelse, mindre stress, bedre ledelse og følelsen av å komme mer ovenpå i forhold til daglig garbeid

21 Forutsetning Ldl Ledelsen har det dtsom ledelsesfilosofi ldl og ser på metoden som nødvendig Medarbeiderne må tro på det Lyst frem for nød Ressurser er den kritiske faktor En god plan også etter de første 3-6 måneder

22 Tidsklemma - Beklager, men jeg har ikke tid.

23 Klar, men tydelig

24 Spørsmål?

25 Flyproduksjon Bestilling: Flyprodusentene i USA har gjort et strategisk valg som innebærer at de vil etablere flyproduksjon på europeisk jord. De har henvendt seg til deres kommune for å vurdere om rammebetingelsene er tilstede for å legge produksjonen hos dere. Den første informasjonen de etterspør er kunnskapen deres om flyproduksjon. Med utgangspunkt i et A4 ark bestilles det fra dere et fly som minimum kan forflytte seg g5 meter i horisontal retning gpå en vakker måte. Konstruktøren setter sitt navn på flyet.

26 Pause 5 min

27 Lean innføring i kommunene. - I alle tjenester t - Samhandlings- og tverrfaglige prosesser - Etter tilsyn

28 Pilotene Fagenhet tlønn, lønnsprosessen Tjenesteområde areal og miljø, Byggesak

29 Oppskrift Ldl Ledelsesforankring ki Prosjekt organisasjon Utdann egne veiledere Velg gpilotområder Vær grundig/unngå snarveier Tenk klangsiktig Synliggjør resultat (målbare sådane)

30 Viktig Unngå problemområder Ledelse må være motivert Ansatte må være motivert Sett av nok tid

31 Lean-prosessen i praksis 1. IDENTIFISER en viktig prosess Viktig Vanlig Vanskelig Variasjon 2. ANALYSER arbeidsprosessen 3. FORESLÅ forbedringer 4. REDESIGN Beste praksis 5 HANDLINGSPLAN 31

32 Hele Lean-prosessen - ideell prosess - DAG 1 DAG 2 DAG 3 DAG 4 DAG 5 UKENTLIG Kunnskap om Lean? Foreslå forbedringer Hvor omfattende er prosessen? Foreslå forbedringer HAND- LINGS- PLAN RE- DESIGN Foreslå forbedringer Foreslå forbedringer Lett eller vanskelig å redesigne prosessen? Blå idé-kort og penn i hånda under hele kartleggingen. g RE- DESIGN SG KART- LEGGING INTRO- DUKSJON RE- DESIGN KART- LEGGING KART- LEGGING Hvor omfattende blir handlingsplanen? Et spill kan brukes under introduksjonen. TAVLEMØTER 20 minutter Tavlemøtene ledes til å begynne med av Lean-veilederen, men overtas av en ansatt i avdelingen. Dette går på omgang hver 4./6. uke. Lederen er alltid til stede, men leder vanligvis ikke tavlemøtene. 32

33 Lean-tavle TAVLEMØTER - i stedet for kvalitetssirkler for kontinuerlige forbedringer - FORSLAG: Høvle litt her og der Sage både hist og pist 2 Viktig tiltak Lage en handlingsplan Eget prosjekt? 4 Gjennomføres ikke Legges bort 1 Quick fix Gjennomføres medengang en 3 Vurderes Det vi selv kan gjøre etter hvert HANDLINGSPLAN: TEMA ANSVAR TID Snekring..Per Høvling.Kari..mai

34 ARBEIDSPROSESSANALYSE Analyser måten å legge opp arbeidsgangen på. Hvor er tidstyvene? MÅL/HENSIKT PROSESSEN RESULTAT PROSESS PROSESS PROSESS PROSESS PROSESS AKTIVITET AKTIVITET AKTIVITET AKTIVITET AKTIVITET AKTIVITET PROBLEM AKTIVITET AKTIVITET AKTIVITET AVVIK AKTIVITET AVVIK 4 dager 2 uker 4 uker 1 uke 8 uker 2 timer 2 dager 30 minutt 2 timer 2 timer 3 dager Dette betyr at 3 dagers effektiv saksbehandling i praksis tar 2 2 ½ måned 34

35 Prioritering 2 1 Alle forslagene vurderes ift. organisasjonens gjennomføringsevne og hvilken effekt tiltaket vil gi Viktig tiltak Lage en handlingsplan Eget prosjekt? Quick fix Gjennomføres med en gang 4 3 Gjennomføres ikke Legges bort 3 Vurderes Det vi selv kan gjøre 35

36 Blir grisen tyngre av åbli veid?

37 Hvorfor? Gir klare forventninger Gir grunnlag for å lete etter effektive forbedringer Gir grunnlag for ideer og framdrift til å forbedre Beskriver hvor man vil Gir tilbakemelding om man er på rett vei Et synlig virkemiddel for å synliggjøre at man svarer på forventninger

38 Blir idrettsmannen bedre av å bli målt?

39 Hvis vi ikke måler så. har vi ikke en felles retning vet vi ikke hva som er viktig vet vi ikke om vi nærmer oss et mål mister vi muligheten til å korrigere hvis noe går galt

40 Hva skal et mål inneholde? Skal gi mening Være et hjelpemiddel til å forbedre innsats Trekanten Kvalitet og kundeverdi Effektivitet Mest for pengene Medarbeider tilfredshet

41 Involvering

42 Kartlegging g av prosesser

43 Prosessmodellering / Kartlegging

44 Innfør nye styringsprinsipper Aktivitet basert på behov, ikke push Resultatsstyring Lederfokuset baserer seg på målbare resultat Resultat knyttet til måltall styrer beslutningene Hvordan virksomheten drives er ikke det viktigste Ledernes interesse ligger først og fremst på overordnet nivå Leder spør etter resultat Metodestyring Rett resultat t kommer fordi at man jobber etter riktige metoder Resultatene er en konsekvens av valgte metoder og hvordan de brukes Resultatene følges opp kontinuerlig for å se om valgte metoder gir ønsket resultat t Fokus på å jobbe med detaljer Leder spør etter hvordan man jobber

45 Bananskall Fem fallgruver Outsourcing Lederne i første linje glemmes Besparelser vs. vekst Implementeres uten motivasjon Fravær av langsiktig investeringsvillighet illighet

46

47

48 Rotete og uoversiktlig arbeidsplass: 5 SIKRE = skape vaner og kultur holde fokus, selvdisiplin, opprettholde rutinene 48

49 Utfordringer ved å endre prosessen Få til en kreativ prosess Se flytet og ikke la seg stoppe av nåværende prosesser Evne til å tenke ut av boksen og de daglige begrensninger Oppfølgning

50 Kreativitet er en muskel som kan trenes Journalist : var du ikke lidt heldig med det drømmemål ål?? Laudrup. jo og er det ikke morsomt, at jo mere jeg træner jo heldigere bliver jeg

51 Spørsmål?