Hva skal vi si noe om?

Transkript

1

2 Hva skal vi si noe om? Fra piloter til forankring i linje Byggesak sin Lean reise

3 Pilotfasen: fra Mean til Lean Hva ønsket vi?

4 Hva fikk vi til og hva fikk vi ikke til? + Avdekket betydelig forbedringspotensial (35-70 %) + Økt involvering stemmer ble hørt! + Økt gjennomføringsevne + Dokumentert effekt, men kun på enkelt prosesser + Ekstremt lærerikt - Lean kultur = kulturrevolusjon - Mind the gap - Nøkkelressurser som ikke popper - Lean definert som verktøy - Manglende forankring og eierskap i linjeledelsen

5 Vi justerte og utviklet mandatet og reviderte opplæringen «Nå er vi spent på hva dere kan få til.»

6 Det ga resultater FØR: % 51 % 7 % NÅ: % 21 % 50 %

7 Hva gjør vi nå? Lean inn i linjen Lean og Innovasjon slått sammen Forankret politisk og i toppledelsen Mål: Endre kultur 1. kull med lederopplæring Skalering: «train the trainer» Fra PT til gruppetime Større team med nødvendig kompetanse: Lean/innovasjon Analyse, prosessledelse, kreativitet Coach på alle nivå Gjennomføringsdyktig Kommunekompetanse: House of cards BLT prøve og feile Lean og innovasjon som et felles strategisk virkemiddel for å nå BKs mål

8 Byggesak i Bærum kommune - Ansvar for kommunens oppgaver som bygningsmyndighet etter planog bygningsloven - Behandling av søknader, tilsyn og oppfølging av ulovligheter - 32 medarbeidere (7 arkitekter, 1 jurist, 24 ingeniører) - 3 tilknyttet Vestfjorden tilsyn - 25 saksbehandlere - Ca 1200 førstegangsvedtak pr Statoil Fornebu med kunst under utdraget del

9 Resultater fra Lean piloten: 27 % kortere behandlingstid og likere praksis

10 Trinn 2: Lean Transformasjon - hele avdelingen Mål - Redusere saksbehandlingstiden på alle saker - Redusere kø og skape flyt - Likere praksis - Bedre arbeidsforholdene for medarbeiderne Virkemiddel - Utrede og prøve ut en ny arbeidsform som ivaretar Lean prinsippene med flyt for alle sakstyper

11 Skisse til ny arbeidsform ble utredet Kommentar - Det ble nedsatt 2 forbedringsgrupper våren 2013: 1. Saksfamilier - hvordan kan vi gruppere saker med ca. lik prosess? 2. «Dream team» hvordan bør teamene jobbe sammen? - Forslagene ble diskutert på tavlemøter og i personalmøter - Inndeling og arbeidsform vil kontinuerlig forbedres på bakgrunn av erfaring og læring 11

12 Vi etablerte team som har ansvar for en sakstype hver, med en felles kø inn Før: 3-uker saker Nå: 3-uker saker 700 saker (2012) 12 uker u/disp Disp. 12 uker u/disp Disp. 300 saker (2012) 150 saker (2012) Komplekse saker Komplekse saker? saker (2012) Ulovligheter Ulovligheter? saker (2012)

13 Nye arenaer for forbedringsarbeid Tavlemøter pr. team (daglig) Listeansvarlig møte Felles tavlemøte for alle Problemløsningsmøter med en fra hvert team

14 Vi har gjennomført tiltak for å redusere variasjon i saksbehandling Signering av vedtak er i stor grad delegert til team og enkelte saksbehandlere Rullering mellom team gir likere praksis og økt kompetanse Teamarbeid diskusjon av saker Maler og sjekklister utarbeidet og tatt i bruk tydeliggjør hva som skal med og ikke i et vedtak Saksdiskusjoner i grupper for økt læring og opparbeidelse av beste praksis

15 Vi behandler nå flere saker enn det som kommer inn pr. år. Hovedproblemet har vært «bassenget» med gamle saker Innkommende saker/etterspørsel Kø og saker i arbeid Saker som venter i kø Kapasitetsutnyttelse Kapasitet Produksjon

16 BT3 har redusert bassenget av gamle saker og har som mål å fjerne det helt innen

17 Vi har redusert gjennomsnittlig ledetid på de mest komplekse byggesakene med 43 %? % - 8 % Vi møtes hver morgen og diskuterer saker. Vanskelige saker blir ikke liggende, men tas med en gang. Støtte på vurderingen gir kortere saksbehandlingstid og likere praksis jun-12 des-13 Mar-14 Okt-14 * Gj.snittlig ledetid des -13 er for perioden til Gj.snittlig ledetid mars 14 er for perioden 7.12 til Gj.snittlig ledetid okt-14 er for perioden

18 Økt produksjon på førstegangsvedtak 32 % 35 %

19 Vi har nå en «ferskere» kø som gir mindre merarbeid og er mye mer tilfredsstillende Antall åpne komplette saker som venter på oss -60% - 62% -90% -23% -73% >120 Portefølje 15.aug 2013 Portefølje okt. 2014

20 Ufullstendige søknader krever mye unødvendige ressurser. Her ligger et enormt potensial

21 Vi går i dialog med brukerne i stedet for å holde kurs Kommentar Fokus: Redusere mangelbrev Resultater: Brukerne var fornøyd og ønsker slike møter 2 g.pr.år. Vi har endret teksten på mangelbrevene slik at det blir tydeligere Vi har laget sjekklister som er lagt ut på nettsidene og som er sendt ut til deltagerne på dialogmøtene Fikk spm. som ble svart ut, på tvers av tjenestesteder i BK

22 Hva har vi fått til? Eldste sak tas først Komplette saker behandles med en gang «Jeg føler meg 10 kg lettere» En sak av gangen Avsluttet 3000 saker siden aug Synlig etterspørsel og produksjon hver uke Økt ressursstyring pga bedre oversikt og felles ansvar for alle sakene Mindre stress

23 Hva har vi fått til? forts. Økt samhandling med planadministrasjon og dokumentsenter. Deltar på tavlemøter Flere medarbeideres spesialkompetanse mobilisert og nyttiggjort i forbedringsarbeid Flere signerer vedtak medarbeidere vokser Økt profesjonalitet: vi finner en løsning Medarbeiderundersøkelsen: Til tross for omfattende og krevende endringer i løpet av det siste året er 90% positive til å prøve ut nye arbeidsmetoder

24 Hva har vi fått til kulturelt? Bygningssjefen: «Det har skjedd en gradvis endring i holdning pga. Lean arbeidet. Vi har skapt en endringskultur. Vi tenker forbedringer hele tiden. Enorm forandring fra tidligere.» «Jeg skjønner ikke hvordan vi får det til» «Jeg tror det er Lean.»

25 Takk for oss! Og ta gjerne kontakt