Endringsledelse. Nordlandssykehusene tirsdag den 7. November 2006 Johan Grieg Alberts. 1 Metier

Transkript

1 Endringsledelse Nordlandssykehusene tirsdag den 7. November 2006 Johan Grieg Alberts 1 Metier

2 Å drive utvikling og omstilling faller lettere dersom lederen gjør bevisst bruk av: Generell kunnskap og modeller om faktorer som hemmer og fremmer endringsprosesser Generell kunnskap og modeller om hvordan folk forholder seg til endring Sine erfaringer med egne og andres reaksjoner på endring Sine erfaringer med hva som har virket tidligere Sine egne kommunikasjons- og påvirknings- ferdigheter. Kjennskap til egne medarbeidere 2 Metier

3 Endring overordnede problemstillinger Hvordan få folk til å forstå at endring er nødvendig? Hvordan få opp kriseforståelsen? Hvordan tegne og kommunisere et tilstrekklig klart og spennende bilde av den ønskede fremtiden? Hvordan drive selve endringsprosessen? 3 Metier

4 En modell for analyse av endringsforutsetninger A x B x C > D A: Hvorfor er endring nødvendig? Grad av misnøye med dagens situasjon. Kriseforståelse B: Hvor skal vi? Grad av tydelighet og aksept for målbildet C: Hvordan skal vi komme ditt?. Grad av tro på at organisasjonen greier å endre seg D: Den samlede motstand mot endring 4 Metier

5 Kotters 8 fallgruver 1. Ikke etablert sterk nok følelse av viktighet og nødvendighet for endringen (urgency) 2. Ikke skapt tilstrekkelig sterk maktbase til å få endringen gjennomført (kritisk masse) 3. Mangel på målbilde (visjon) av hvor organisasjonen skal (hva endringen skal medføre) 4. Underkommunikasjon av målbildet (visjonen) 5. Hindringer for gjennomføring av de ønskede endringene er ikke fjernet (man aksepterer krokfot ) 6. Mangel på planlegging og oppnåelse av kortsiktige resultater ( quickwins ) 7. Å tro at krigen er vunnet for tidlig 8. Mangel på kulturell forankring i organisasjonen 5 Metier

6 Hovedfaser/temaer i endringsprosessen AVVIKLING Hva er det jeg klamrer meg til/legger bak meg? OVERGANG Hva kommer i stedet for det jeg hadde? BEGYNNELSE Hvordan blir den nye arbeidshverdagen? 6 Metier

7 Avvikling. Råd til ledere: Anerkjenn tapene åpnet og med empati Forvent, og godta også overreaksjoner Kompenser for tapet der det går an Gi de ansatte informasjon, og gjenta den igjen og igjen Behandle fortiden med respekt. Der ligger folks selvfølelse La folk få med seg et stykke av fortiden Vis hvordan avvikling representerer kontinuitet i forhold til det som betyr noe i det lange løp Gjennomfør nødvendig forandring i ett stort steg m 7 Metier

8 Overgangen. Råd til ledere Still spørsmålstegn ved gamle måter å gjøre ting på. (Med respekt) Vær klar i tilbakemelding og bruk av ideer og forslag Bruk kreative teknikker. Involver folk i å konstruere den nye virkeligheten Informer Informer Informer Gi følelse av kontroll, dvs legg strukturer og systemer for håndtering av fasen 8 Metier

9 Ledere som skal drive endring og utvikling må forholde seg til at: Folk har ulike holdninger til forandring Det finnes forskjellige reaksjoner på forandring Forandringsprosessen har ulike faser 9 Metier

10 Folk har ulike holdninger til endring Offer / eier Tape / vinne Strukturavhengig / fleksibel 10 Metier

11 Folk har ulike reaksjoner på forandring (1) Sorg over å bli fratatt noe Forvirring og usikkerhet overfor det nye Manglende engasjement 11 Metier

12 Folk har ulike reaksjoner på forandring (2) Lettelse over å legge noe bak seg Spenning over hva det nye skal bli til Engasjement og deltakelse 12 Metier

13 Den ledelsesmessige utfordringen Bevege mennesker gjennom avvikling, overgang og inn i den nye arbeidssituasjonen gjennom å : Avklare Involvere Aktivisere 13 Metier

14 Faktorer som påvirker folks innstilling til organisatorisk endring Endring i organisasjoner handler om å få mennesker til å omstille seg Personers holdninger til endring avhenger av hvordan de oppfatter - den nåværende situasjonen - den fremtidige situasjonen - hva selve endringsprosessen vil innebære av anstrengelser De fleste vil gjøre sine vurderinger ut fra to perspektiver: Det organisasjonsmessige og det personlige En vellykket sammenbinding av disse to perspektivene er kritisk for gjennomføring av endringsprosesser 14 Metier

15 Organisatorisk endring Individuell endring Trykk faktorer Trekk faktorer Veien frem faktorer Energi faktorer Virksomhetens behov for endring Tro på at virksomheten virkelig trenger endring. kriseforståelse Endringens mål og hensikt Oppslutning om virksomhetens mål og hensikt med endringen. Plan for endringsprosessen Kjennskap til en troverdig endringsplan Virksomhetens evne Tro på at virksomheten har nødvendig ledelse og kompetanse til å gjennomføre endringene Personlig ønske om endring Ønske om og vilje til personlig endring og utvikling Samsvar med personlige mål og verdier Følt samsvar mellom personlige verdier og ambisjoner og virksomhetens visjon Personlig endringsforløp Oversikt over konsekvenser for egen endring og læring Personlig trygghet Ha trygghet og energi til endring. Føle at det er verdt å gjennomføre dette 15 Metier

16 Hvordan få mer innsikt i din evne til å mestre endring? Gjennom å analysere egen atferd og reaksjoner på endringer du har vært i gjennom. Vurdere egne preferanser for endring. MBTI- preferansetest. Bli kjent med din AQ - adversity quotient - din evne til å mestre endring Metier

17 AQ - adversity quotient vår evne til å mestre endring AQ, eller Adversity Quotient, er det eneste vitenskapelig forankrede instrument som er utviklet for å måle hvor effektivt mennesker mestrer endringer, usikkerhet og motgang. Paul G. Stoltz Turning Obstacles into Opportunities Metier

18 AQ måler din responsevne på det uforutsette? CORE dimensjoner C= Control (Kontroll) I hvilken grad du har kontroll på negative situasjoner? O= Ownership (Ansvar) I hvilken grad du påtar deg ansvar for følgene av motgang, eller føler at det er ditt ansvar. R= Reach (Omfang) I hvilken grad du føler at positive eller negative hendelser får følger for andre områder av livet ditt. E= Endurance (Varighet) Hvor lenge du føler at positive eller negative hendelser, eller følgene av dem, varer Metier