Menneskelige reaksjoner på endring. Læringsnettverk sepsis, 4 april 2019

Transkript

1 Menneskelige reaksjoner på endring Læringsnettverk sepsis, 4 april 2019

2 Forståelse for psykologi i endringsprosesser

3 «The human side of change» «Knowledge of the human side of change helps us understand how people, as individuals, interact with each other and with a system. It helps us predict how people will react to a spesific change and how to gain commitment. It helps us understand the motivations of people and their behavior» Langley et al, s 83

4 Læring og forbedring i en organisasjon er kompleks implementering! Krever endring Krever forståelse, identifisering og bearbeiding av barrierer Krever at vi identifiserer motstand Krever at vi arbeider med motivasjon Krever at vi har verktøy/ metoder

5 Endring Misnøye med dagens situasjon Visjonen å se de gode mulighetene De første stegene Motstand mot endring Kathleen Dannemiller (1982)

6 It`s not about ideas. It`s about making ideas happen» (S. Belsky) It`s not about ideas. It`s about making ideas happen» (S. Belsky)

7 Endring på individnivå 7

8 Endringssirkel «Stage of readiness- to- change model» Vedlikehold Føroverveielse Handling Overveielse Forberedelse Prochaska, J. O., DiClemente, C. C., & Norcross, J. C. (1992). In search of how people change: Applications to addictive behaviors. American Psychologist, 47(9),

9 Før-overveielse Tiden før et bevisst tankearbeid rundt et problem/behov Handling Vedlikehold Forberedelse Føroverveielse Overveielse ikke bevisst/benekter problemer/behov lite innstilt på endring skylder på andre omstendigheter for lite kunnskap om konsekvenser av problemet manglende tro på: egen evne til å endre at det har noen hensikt å tenke på endring

10 Overveielse Økende bevissthet rundt gode og mindre gode sider ved situasjonen Handling Vedlikehold Forberedelse Føroverveielse Overveielse vurderer ulemper og fordeler ved endring motivert men ambivalent ambivalens = dilemma. Kan være uttrykk for en fastlåst situasjon kan være ubehagelig for å komme videre må personen utforske

11 Forberedelse Når ambivalensen er avklart Vedlikehold Handling Forberedelse Føroverveielse Overveielse Kan skje etter en veloverveid prosess, eller som en rask avgjørelse Fasen bør være så kort som mulig slik at viljen til endring ikke forsvinner Fasen preges av mindre motstand mot endring

12 Handling Endringen av mønstre/adferd starter Vedlikehold Handling Forberedelse Føroverveielse Overveielse prosessen er blitt aktiv og utadrettet endringen blir synlig for andre lengden på fasen avhenger av problemets art personens/gruppens innlæringsevne hvor lenge problemet har vart

13 Vedlikehold Den «vanskelige» fasen - endringene skal bli varige Vedlikehold Handling Forberedelse Føroverveielse Overveielse det er lettere å begynne med noe enn slutte med noe! tilbakefall er normalt for de fleste oppdag risikosituasjoner og faresignaler - forebygg tilbakefall når det oppstår en stressituasjon, kan man gjenoppta tidligere atferd fordi den tidligere automatiske tanken vil kunne reaktiveres varig endring vil oppnås dersom den tidligere automatiske tanken blir erstattet av en ny automatisk tanke

14 Endringssirkel «Stage of readiness- to- change model» Vedlikehold Føroverveielse Handling Overveielse Forberedelse Prochaska og DiClemente, 92

15 Endring på gruppenivå 15 Bunntekst

16 CHASM «The diffusion of innovations» Rogers, E 1962 Innovatører dristige, nysgjerrige, risikotakere Lav terskel for å prøve ut og ta i bruk nye ideer Tidlige tilpassere Visjonære, interesserte men ikke risikotakende. Integrerte i sitt sosiale system Tidig majoritet utgjør den kritiske masse - forsiktige, de er sjelden ledere og stiller seg alltid avventende til nye ideer og praksiser. Sen majoritet anerkjenner og tar i bruk nyvinninger senere enn flertallet. Skeptiske og ser en stor risiko ved å ta i bruk innovasjoner. Etternølere fremstår som svært tradisjonelle. Deres referanse ligger i fortiden og i det lokale. Når disse tar en nyvinning i bruk, har gjerne utviklingen gått et steg videre med nye innovasjoner

17 Foto: Colourbox

18 Motstand

19 Motstand

20 Forbedring Endring Motstand

21 Mark Szorady

22 Motivasjon De biologiske, psykologiske og sosiale faktorene som aktiverer, gir retning til og opprettholder atferd i ulike grader av intensitet for å oppnå et mål Det som setter handlinger i gang Den kraften som gjør at vi føler at vi må gjøre noe eller har lyst til å gjøre noe Indre motivasjon Ytre motivasjon

23 23

24 Den gode, motivasjonsfremmende samtalen Å lytte være empatisk ta den andres perspektiv Å stille åpne spørsmål få tak i detaljene repetere viktige nøkkelord Å fange opp hente frem forsterke «endringssnakk» Å oppsummere grunner til endring ønsker om endring evne til endring DeJong/Berg 2002

25 Motivasjonsfremmende tilnærming Uttrykke empati: Bekrefte personens/teamets opplevelse av seg selv, sin situasjon og andre aktører Utvikle diskrepans: Styre oppmerksomheten mot uoverensstemmelse mellom nåsituasjon og ønsket situasjon. Hensikten er å få personen til å se at alt ikke er som det burde og at noe bør endres. Rulle med motstand: Reflektere tilbake personens/teamets ytring. Forstå personens/teamets perspektiv, uten å dømme, være aktivt lyttende og bruke åpne spørsmål Unngå argumentering: Unngå å argumentere eller motargumentere eller å forsøke å overtale. Tilby informasjon eller forslag som personen kan ta til seg, eller velge å la være. Støtte mestringskompetanse: Motivasjon avhenger av tro på endring. Viktig å styrke og underbygge tiltro til egen mestring.

26 Motivasjon og overbevisning -Primære drivere for forbedring Ønske om og vilje til å endre nåværende tilstand til det bedre Vilje Utviklet ideer om hva vi skal gjøre for at prosesser og utfall skal bli bedre Ideer Evne Kunnskap om teknikker og verktøy som brukes til å gjennomføre ideene Kilde: IHI.org