ORG104. Oppgave 1) Oppgave 2b) Organisasjonskultur og. 10c. 11c. 12a. 13a. 14b. 15a. 16a. 17a. 18a. 19b. 20a

Transkript

1 ORG104 Oppgave 1) 1b 2c 3c 4a 5b 6c 7c 8c 9b 10c 11c 12a 13a 14b 15a 16a 17a 18a 19b 20a Oppgave 2b) Organisasjonskultur og organisasjonsstruktur En organisasjon er et konstruert system med formål om hente ressurser fra omgivelsene for så å levere et produkt eller en tjeneste som aktører i omgivelsene ser nytten av og ønsker å benytte seg av. Vi skiller gjerne mellom disse to, mellom vareproduserende og tjenesteproduserende

2 organisasjoner, i tillegg til mellom offentlige og private. En rekke sentrale elementer konstituerer organisasjoner. Man har formelle trekk, dvs. trekk som bevisst er valgt ut fra hensyn til organisasjonens formål (f.eks. organisasjonsstruktur). Man har uformelle trekk som gjerne (men som også kan styres til en viss grad) vokser frem litt mer organisk (f.eks. organisasjonskultur). Man har ulike sett med adferder og prosesser i organisasjonen, slik som forhandlinger. Man har en ledelse, og man har omgivelser som på ulike måter legger føringer for hvordan organisasjonen opererer (tekniske og instrumentelle omgivelser). I denne teksten vil jeg se nærmere på to sentrale aspekter ved en organisasjon: organisasjonsstrukturen og organisasjonskulturen. Disse representerer som vist ovenfor et henholdsvis formellt og uformelt trekk ved organisasjonen, og målet mitt er å vise hvordan disse to momentene både påvirker hvordan organisasjoner fungerer og hvordan de påvirker hverandre. Dette vil jeg gjøre ved å først se nærmere på de to fenomenene hver for seg. Deretter vil jeg se nærmere på sammenhengene dem i mellom, før jeg avslutningsvis konkluderer med hva jeg har kommet frem til. Organisasjonsstruktur En hver organisasjon har et mål og en mening bak sin eksistens, et formål den skal oppfylle. Ofte utarbeider organisasjoner et såkalt målhierarki, med en abstrakt visjon (visjon: beskrivelse av en fremtidig ønsket tilstand) og et overordnet mål øverst, og med konkrete delmål underst. Strategi er strategien man har valgt for å oppnå dette målet. En viktig del av strategien er hvordan organisasjonen praktisk sett struktureres. De fleste organisasjoner har en eller flere oppgaver de skal løse. Det er da vanlig å dele opp disse oppgavene i deloppgaver, som ulike deler av organisasjonen arbeider med. Da oppgavene er delt opp må de ulike delene av organisasjonen også koordineres slik at oppgaven som helhet blir løst på en god måte. Til slutt må det også avgjøres hvordan beslutningsmyndigheten skal fordeles gjennom organisasjonen. Er det f.eks. "gutta på gulvet" som skal avgjøre hvilke valg man skal velge, eller skal det bestemmes av ledelsen. Disse tre elementene, oppgaveinndeling, koordinerig og fordeling av beslutningsmyndigheten utgjør kjernen av organisasjonens formelle struktur. Det første momentet, oppgaveoppdeling, kan foregå på en rekke ulike måter. Man kan dele oppgavene utover de individuelle ansatte. Konsekvensen er at hver enkeltansatt kan sterkt spesialiseres mot sin lille oppgave. Dette er en måte å tenke på som i særlig stor grad er koblet til samlebåndmentaliten som var stor ved overgangen til 1900-tallet og frem til krigen. Henry Ford brukte blant annet dette til å produsere biler så billig at de ble allemannseie. Det er med andre ord i utgangspunktet en svært effektiv måte å særlig masseprodusere på. Minuset med metoden er at arbeidsoppgavene raskt blir svært ensformige (og dermed kjedelige) og man passifiserer de ansatte. Det er denne organisasjonsformen Charlie Chaplin tar et oppgjør med i filmen Modern Times. Alternativet til en individuell oppgaveinndeling er en gruppeinndeling. Her jobber egne grupper med hver sin del av organisasjonens overordnede oppgave(r). Slik gruppeinndeling kan gjøres på to hovedmåter. Den første er å samle like oppgaver i samme organisatoriske enhet (funksjonsorientert organisering). Produserer man f.eks. mopeder kan man ha en egen avdeling for motor, en avdeling for karosseri, en avdeling for elektrisitet osv. Fordelen med denne måten å organisere på er at den tillatter fagmessig spesialisering og muliggjør stordriftsfordeler. Minuset er at det fort kan blir kommunikasjonsproblemer mellom avdelingene, og man kan også fort få avdelingsegoisme. Den andre hovedmåten å gruppeinndele på er å dele inn etter marked/prosjekt osv (markedsorientert organisering). Tanken er her å samle alle funksjonene som behøves for å fullføre en gitt oppgave i samme organisatoriske enhet. Et eksempel kan være et IT-firma med egne avdelinger for bedriftskunder og privatkunder. Hver av disse avdelingene vil ta inneholde alle ressursene nødvendige for å løse sine respektive oppgaver. Fordelen med en slik organisering at man får en særlig god markedskoordinering, og også et godt helhetlig produkt- og kundeperspektiv. Minuset er blant annet at man går glipp av potensielle stordriftsfordeler, og at det er en klar fare for dobbeltarbeid i organisasjonen. I tillegg til disse to grunnformene finnes det også et tredje alternativ, den såkalte matrisestrukturen. Dette er et system der man prøver å kombinere en funksjons- og

3 markedsorientert organisering slik at man kan høste fordele av begge formene for strukturering. Et eksempel kan være en entrepenørbedrift som leverer større byggeprosjekter til kunder. En slik bedrift kan f.eks. ha en grunnleggende funksjonell strukturering, altså egne avdelinger for muring, tømring, vann og strøm osv. Men siden hvert byggeprosjekt ofte er unikt, og med klare føringer fra kunden, blir hvert byggeprosjekt et eget prosjekt med klar markedsorientert natur. Ansatte kan da hentes fra avdelingene til å jobbe i prosjektene. Siden både avdelingen og prosjektet ofte vil ha en leder må ansatte forholde seg til flere ledere på en gang. Matrisestruktur er imidlertid vanskelige å få til i praksis, krever en del ressurser å vedlikeholde, det blir fort krysspress siden man skal forholde seg til flere sjefer og det settes store krav til de ansattes evne og vilje til å samarbeide. Som understreket er også koordineringen en viktig del av en organisasjons struktur. Det å dele oppgaver opp gjør at man er avhengig å være sikker på at alle avdelingene drar i samme retning, slik at sluttproduktet blir godt. Vi opererer med syv grunnformer for koordingering: 1. Gjensidig tilpasning: Gjensidig tilpasning forutsetter små og oversiktlige forhold, der man som ansatt har oversikt over hva andre i bedriften gjør, og tilpasser seg etter dette (se den innovative organisasjonen nedenfor) 2. Direkte ordre: Direkte ordre vil si at det finnes en eller flere ledere for de som jobber med deloppgavene, og at denne personen sørger for koordineringen. Personen holder dermed styr på hva hver enkeltarbeider holder på med til enhver tid (se entrepenørorganisasjonen nedenfor) 3. Standardisering av arbeidsoppgaver: Standardisering av arbeidsoppgaver innebærer at hver deloppgave er svært godt definert, og at derfor er helt klart for den ansatte hva vedkommende skal gjøre (se maskinbyråkratiet nedenfor). 4. Standardisering av resultat: Standardisering av resultat betyr at hver del av organisasjonen får stor frihet hva angår hvordan de løser sine oppgaver, så lenge de oppnår et fastsatt resultat. 5. Standardisering av kunnskap: Standardisering av kunnskap innebærer at de ansatte er i besittelse av kunnskap om det de driver med, og således vet hvordan de skal reagere i gitte situasjoner. Denne kunnskapen er gjerne ervervet gjennom utdannelse (se det profesjonelle byråkratiet nedenfor) 6. Standardisering av normer: Standardisering av normer betyr at det eksisterer en sterk kultur eller mentalitet i organisasjoner som former hvordan man som ansatt reagerer på situasjoner, og følgelig også løser sine oppgaver. 7. Horrisontale ordninger for samarbeid: Slike ordninger kan komme i mange ulike former. Man kan f.eks. opprette prosjektgrupper på tvers av avdelinger, ansette egne ansatte som har i oppgave å sikre kommunikasjon mellom avdelinger (liason) osv. Det siste sentrale aspektet ved en organisasjons struktur er fordeling av beslutnignsmyndighet. Her er det særlig to ytterpunkter som domunerer, desentralisert og sentralisert beslutningsmyndighet. Desentralisert beslutningsmyndighet betyr at de ansatte har stor frihet til å fatte egne valg, og er en ordning som er særlig velegnet der man kan møte uforutsette, krevende situasjoner (f.eks. ved hetrogene, dynamiske omgivelser). Sentralisert beslutningsmyndighet er at beslutninger fattes sentralt, av f.eks. en ledelse. Her er det dermed begrenset hvor mye frihet den enkelte ansatte har til å ta egne valg. Dette er som understreket ytterpoler, og det finnes et utall grånyanser mellom de to. I en gjennomgang av organisasjonsstruktur kommer man heller ikke unna Henry Mintzberg, og hans organisasjonskonfigurasjoner. Mintzberg mente alle organisasjoner i utgangspunkte består av fem grunnleggende elementer: 1. Operativ kjerne (produksjon) 2. Mellomledelse (mellomledd mellom operativ kjerne og toppledelse) 3. Toppledelse (styrer) 4. Teknostruktur (Fastsetter føringer for hvordan operativ kjerne opererer og støtter ellers ledelsen. Oftest løsrevet fra linjehierarkiet) 5. Støttestrutur (ulike funksjoner som må til for at organisasjonen skal fungere, men som ikke er knyttet direkte til organisasjonens formål. eksempler kan være vaskeavdeling, kantine osv.) Med utgangspunkt i disse 5 elementene argumenterer Mintzberg for at det finnes fem grunnleggende organisasjonskonfigurasjoner: 1. Entrepenørorganisasjonen: Typisk for små bedrifter. Her er det bare to av Mintzbergs grunnelementer som

4 eksisterer i særlig grad, nemlig toppledelse og operativ kjerne. Ledelsen og operativ kjerne står dermed mer eller mindre i direkte kontakt, uten noen mellomledelse mellom dem. Denne formen for konfigurasjon er særlig godt egnet i tillfeller der omgivelsene er homogene og dynamiske. Toppledelsen er det mest sentrale elementet for slike organisasjoner. 2. Maskinbyråkratiet: I maskinbyråkratiet er alle de fem grunnelementene Mintzberg skisserer sterkt representert, og særlig teknostrukturen er viktig. Dette er bedrifter som oppererer med forholdsvis homogene og stabile omgivelser, og som utfører oppgaver som i stor grad lar seg standardisere. Det er en typisk strategi for bedrifter som satser på å være kostnadsleder (Porter) da det muliggjør produksjon i svært store kvanta forholdsvis billig. Slike bedrifter har blitt mindre og mindre vanlige i Vesten på grunn av konstandsnivået for produksjon her, og det er derfor en organisasjonsform vi særlig finner i fremvoksende industriland som Kina, India og Brasil. 3. Det profesjonelle byråkratiet: Det profesjonelle byråkratiet er en konfigurasjon der mye kretser rundt fagarbeiderene. Disse befinner seg som regel i den operative kjernen. Et typisk eksempel er leger på et sykehus. Oppgavene de arbeider med er gjerne av en slik karakter at de er avhengig av å ta avgjørelser "i felten", og for å ta avgjøreslene baserer man seg på fagkunnskapen som de ansatte besitter. Følgelig er dette en konfigurasjon som favoriserer en desentralisert beslutningsmyndighet. Teknostrukturen er av den grunn nesten ikke tilstede. Særlig nyttig i omgivelser som er hetrogene og dynamiske. 4. Den innovative organisasjonen: Den innovative organisasjonen karakteriseres særlig av flytende grenser mellom de ulike elementene i organisasjonen. Det er liten grad av styring, og målet er å fremme kreativitet og innovasjon. Også her står operativ del dermed sterkt, men det er som nevnt mindre uklare skiller mellom denne delen og de øvrige. Også denne formen for konfigurasjon er særlig nyttig for å håndtere hetrogene og dynamiske omgivelser. 5. Den divisjonaliserte organisasjonen: Denne konfigurasjonen kalles også konsernkonfigurasjonen, og karakteriseres av at de ulike avdelingene i organisasjonen i stor grad fungerer som egne organisasjoner. Orkla er et norsk eksempel på en slik konfigurasjon. Ved at hver avdeling får styre seg selv i stor grad tillater dette at de kan tilpasse seg etter de krav og forutsetninger som finnes i bransjen de arbeider innenfor, og markedene de arbeider mot. Inne i den divisjonaliserte organisasjonen kan man dermed uten problemer finne alle de fire foregående konfigurasjonene representert. En utfordring her er å samle disse ulike organisasjonene bak en felles fane, slik at de ikke utvikler egne mål på tvers av hovedorganisasjonen sine. Alle modellene og konfigurasjonene gjengitt ovenfor er idealkonfigurasjoner, og i praksis vil det alltid være variasjoner og kombinasjoner av løsninger. Ordningene og konfigurasjonene gjengir imidlertid de grunnleggende elementene som ligger til grunn for en organisasjons organisering, og hvordan man tenker når man skal utforme en organisasjons formelle struktur. Slike formelle trekk er en viktig del av en hver organisasjon, men organisasjoner er ikke statiske, enkle og forutsigbare størrelser. En rekke uformelle trekke spiller også inn for hvordan organisasjonen fungerer i praksis, og en av de viktigste elementene i så måte er som alt nevnt organisasjonskulturen. Organisasjonskultur Pierre Bourdiu, fransk sosiolog, understreker med sitt begrep habitus at menneskelig handling aldri skjer i et vakuum. Fra vi blir født og frem til vi dør formes vi og de valgene vi tar snarere av den virkeligheten vi er sosialisert inn i. Det samme gjelder for organisasjoner. I organisasjonsmessige sammenhenger beskriver man gjerne en kultur som et sett løsninger/oppfatninger som har vist seg å fungere godt nok, og som derfor læres videre til nye medlemmer som sannheter. Dette er samme prinsippet. Når de samme menneskene samhandler over tid vil de etter hvert utvikle en felles forståelseshorrisont, en habitus, som i stor grad dikterer hvordan aktørene som individer ser på sine omgivelser, på hverandre og på seg selv. Når slik sosialisering foregår innenfor rammene til en organisasjon kaller vi det for en organisasjonskultur. En organisasjonskultur består av fire elementer. Den første av disse er grunnleggende antagelser. Grunnleggende antagelser er det som ligger til grunn for organisasjonskultur, et sett med "sannheter" som blindt akepteres, og som i liten grad endres. Dette omfatter altså en grunnleggende måte å se verden på, en erkjennelse som all annen forståelse springer ut fra. I nivået over dette finner vi verdier. Verdier er en grunnleggende oppfattelse av hva som er godt og hva som ikke er det. I nivået over dette gijen har vi normer, eller uskrevne regler. Normene er en sosial konstruksjon, og som regel ikke nedskrevet. Det forventes imidlertid at medlemmene i organisasjonskulturen skal kjenne til disse normene, og følge dem. Hvis ikke følger det som regel

5 sanksjoner fra resten av gruppen. Felles for disse tre elementene er at de kun eksisterer i hodene på medlemmene av gruppen. Derfor er de forholdsvis utilgjengelig dersom man f.eks. ønsker å studere kulturen. Organisasjonskulturer har imidlertid et fjerde element, artefakter, og disse lar seg studere og måle. Artefakter er manifestasjoner av de underliggende normene, verdiene og grunnleggende antagelsene. Artefakter kan være alt fra en måte å snakke på til fysiske gjenstander og symboler, der man for å kunne forstå disse materielle manifestasjonene "korrekt" er avhengig av en viss innsikt i elementene som ligger til grunn. Artefaktene brukes av deltagerne i kulturen i sin vanlige interaksjon, og gjennom denne bruken brukes artefaktene også til å bekrefte kulturen. De fire elementene som konstituerer organisasjonskulturen har blitt beskrevet som et isfjell der kun artefaktene stikker over havoverflaten. Siden disse er uløslig knyttet til de grunnleggende antagelsene, verdiene og normene under havoverflaten kan vi bruke artefaktene til å studere kulturen som helhet. Artefakter har gjerne både et symbolsk aspekt og et konkret aspekt. Konkret vil si at de har en konkret funksjon i organisasjonen, mens symbolsk har å gjøre med de verdier og følelser som er knyttet til symbolet. En logo kan f.eks. både være et symbol man som ansatt kan samle seg bak, men også ha en svært konkret funksjon i organisasjonens markedsføring og synliggjøring. Det ligger i organisasjonskulturenes natur at de er organiske størrelser. En annen konsekvens er at man ofte kan få flere kulturer i en og samme organisasjon. Kulturer innad i en organisasjon kalles en subkultur. Det finnes to grunnleggende årsaker til at slike subkulturer oppstår. Den første er at den er en konsekvens av organisasjonens formelle struktur. Som alt understreket er kulturer tett knyttet til samhandling. Det vil si at dersom man deler en organisasjon opp i flere deler der hver del kun samhandler internt, vil man fort oppleve at hver del utvikler sin egen kultur. Den andre årsaken til at subkulturer oppstår er at mennesker med lik bakgrunn ofte har en tendens til å søke sammen. Det kan f.eks. være mennesker med lik utdannelse, i samme alder, eller av samme kjønn eller etnisitet. Fordi disse menneskene samhandler mer med hverandre, og fordi de deler en felles bakgrunn, vil det fort kunne oppstå subkulturer som en følge av dette. I studien av kulturer har Joanna Martin fremhevet tre perspektiver man kan ta utgangspunkt i: 1. Integrasjonsperspektiv: Fokus på fellesskap, enhetlig og "enig" kultur. 2. Differensieringsperspektivet: Fokus på ulike underkulturer, det som skiller disse fra andre 3. Fragmenteringsperspektivet: Ingen enhetlig kultur, enighet i den grad det opptrer er kun tilfeldig. Som ved de formelle strukturene er dette idealmodeller, og det er ingenting i veien for at flere kan opptre samtidig. Videre opererer vi gjerne med fire idealkulturtyper, alt ettersom fokuset deres ligger på frihet eller stabilitet, og et internt fokus eller et ekstert fokus. En kultur med internt fokus og orientering mot frihet/innovasjon kalles gjerne for en Klan. her står samarbeid mellom deltagerne sentralt. Dersom orienteringen er mot frihet/innovasjon, men fokuset er ekstert kalles dette for et Ad-Hoc-krati. Mantraet i Ad-Hoc-Kratiet er å skape, og det er ofte konflikt mellom deltagerne. Slik konflikt er imidlertid ønskelig, da det er med på å fremme innovasjon. For kulturer med et fokus mot kontroll har vi også to typer. Den første, med et internt fokus, er Hierarkiet. Her står stabilitet og kontroll i fokus. Den andre kulturtypen, med et eksternt fokus, er Markedet. Markedet er en kulturtype der konkurranse står sentralt, også mellom deltagerne. Dette innebærer blant annet at det ofte er en røff tone dem imellom. Kulturer og subkulturer er noe man finner i alle organisasjoner, og det at ulike medlemmer tilhører ulike kulturer i en organisasjon behøver ikke være noe negativt. Kulturer skaper tilhørighet og trygghet, noe som er positivt på en rekke plan for organisasjonen, blant annet ved å bidra til motivasjon, gjøre læring lettere, bedre kommunikasjon osv. Problemet oppstår imidlertid når subkulturer kommer i konflikt med den rådene organisasjonskulturen, noe som blant annet kan skape lavere produktivitet, dårlige kommunikasjon og konflikt for å nevne noe. Et eksempel på en konflikt er når subkulturer utvikler mål som ikke er overens med organisasjonens overordnede mål. Tatt i betrakning slike potensielle konflikter er det viktig å ha verktøy for å håndtere kulturer i organisasjoner. Som allerede nevnt er disse organiske størrelser som vokser frem som en følge av sosial interasjon. Men det betyr ikke at ledelsen ikke har kontroll over hvordan kulturer utvikler seg i organisasjonen, og hvordan. Blant de viktigste verktøyene ledelsen har er ansettelsesprosessen og

6 sosialiseringsprosessen. Hvem man ansetter er viktig da man der kan prøve å velge de kandidatene som passer best med den kulturen som enten eksisterer i organisasjonen eller den man ønsker å skape. Sosialiseringsprosessen er viktig da kulturer som alt nevnt oppstår som en følge av sosialisering. Hvordan denne prosessen foregår er dermed viktig for hva for kultur vedkommende blir en del av. Man kan også bruke symboler og historier til å prøve å forme/skape kulturer, og fysisk endre på hvordan sosial interaksjon i organisasjonen foregår. Siden all kultur er et produkt av sosial interaksjon vil dette bety at dersom nye mennesker omgåes vil nye kulturer oppstå. Ønsker man en mer enhetlig kultur kan man på samme måte satse på å få til sosial interaksjon på tvers av organisasjonen. En rekke forhold er altså viktige for organisasjonskulturer og hvordan de oppstår. F.eks. er omgivelsene, den kulturen som eksisterer i samfunnet organisasjonen er en del av, viktige, og svært toneangivende for hvordan kulturen(e) i organisasjonen blir. Det samme kan forhold slik som fagmessige kulturer fra de som har en spesefikk faglig bakgrunn. En av elementene er som alt poengtert også den formelle strukturen, og i siste del av denne teksten ønsker jeg altså å se nærmere på koblingene mellom organisasjonskultur og organisasjonsstruktur. Struktur og Kultur Organisasjonsstrukturen omfatter hvordan organisasjonen organiserer seg formelt. Dette har en rekke ulike innvirkninger på hvordan kulturer oppstår. Flere av disse har jeg allerede vært inne på f.eks. ble det vist til hvordan det å dele en organisasjon inn i avdelinger skaper klikker innad i organisasjonen, og at det fort kan oppstå egne kulturer som følge av disse klikkene. Begge utfordringene forbundet med en funksjonsorientert inndeling henger sammen med dette, nemlig at deltagerne i den gitte avdelingen kun sosialiserer med hverandre, og ikke med andre avdelinger. Dermed kan det skapes subkulturer. Det at det oppstår kommunikasjonsproblemer mellom avdelingene henger også sammen med manglende interaksjon mellom avdelingene. På samme måte kan flere av de øvrige måtene å fordele- og koordinere oppgaver på, og fordeling av beslutningsmyndighet ha sammenhenger til organisasjonskultur. Det samme gjelder Mintzbergs konfigurasjoner. Dels av tidspress velger jeg her å ta noen av disse viktigste koblingene for meg punktvis. Målet er å trekke linjer mellom elementer gjennomgått i første kapittel (organisasjonsstruktur), og innvirkningene de eventuelt kan få for kulturen i organisasjonen: Individuellbasert inndeling av arbeidsoppgaver skaper en følelse av fremmedgjøring for den ansatte. De ansatte "på gulvet" samhandler kun med hverandre. Få av dem gjør samme jobben, men mange av dem gjør lignende jobber. Dette kan skape en enhetlig kultur "på gulvet" og en polarisering mellom "oss arbeidere" og "de på toppen". Denne polariseringen har vært sentral for den samfunnsmessige og politiske utviklingen i Europa de siste 100 årene. Fenomenet henger sammen med maskinbyråkratiet og standardisering av arbeidsoppgaver. Markeds- og funksjonsbasert inndeling av arbeidsoppgavene kan skape sterke subkulturer, som understreket ovenfor. Sentralisert beslutningsmyndighet passiviserer de ansatte, mens desentralisert beslutnignsmyndighet aktiverer de ansatte. Førstnevnte skal hvert fall i utgangspunktet kunne gi et stabil og forutsigbar kultur, noe av typen "hierarkiet". Typisk for maskinbyråkratiet. Desentralisert beslutningsmyndighet åpner derimot for mer frihet og utforutsigbarhet. En Ad-Hoc-Krati-kultur er et erkeeksempel på en kultur som henger sammen med en slik desentralisert beslutningsmyndighet. Desentralisert beslutningsmyndighet er vanlige for f.eks. i den innovative organisasjonen og det profesjonelle byråkratiet. Dette er arbeidsplasser for høyt utdannede, noe som også vil innebære et høyt antall sterke personligheter. Dette har også noe å si for hva slags kultur som utvilkes i organisasjonen. F.eks. vil en markedskultur, en kultur med sterkt fokus på den individuelles evner, oftere kunne opptre her enn i mange andre plasser. Gjensidig tilpasning: Gjensidig tilpasning vil si at mennesker omgåes gjennom hele organisasjonen, og man vil derfor oftere her enn andre plasser kunne oppleve en ganske enhetlig kultur. Det betyr ikke at det ikke kan være klikker også i slike organisasjoner, men disse klikkene er neppe like sterke som de hadde vært om det ikke hadde vært interaksjon mellom klikkene. Den innovative organisasjonen er en typisk kandidat for en slik enhetlig kultur. Ved koordineringsmekanismen direkte ordre er det også en viss samhandling på tvers av organisasjonen (entrepenørorganisasjonen), f.eks. en liten gründerbedrift. Også her vil man kunne oppleve en

7 mer enhetlig kultur. Her må det tas høyde for at direkte ordre, som de andre koordingeringsmekanisme, ofte kan være en av flere koordineringsmekanismer i sving. Det at bare en avdeling i en organisasjon benytter seg av direkte koordinering betyr selvfølgelig ikke at kulturen i organisasjonen som helhet er av en enhetlig karakter. Poenget er snarere at innad i avdelingen som bruker denne koordineringsmekanismen bør det være mer enhetlig enn det er ved mange av de andre korrdineringsmekanismene. Koordineringsmekanismen standardisering av normer henger svært tett sammen med kultur. Som alt understreket er normer en helt sentral del av kulturen. Det å utvikle et felles sett med normer som skal styre adferden til ansatte betyr dermed at man skaper en enhetlig kultur. I den divisjonaliserte strukturen eksisterer det mange organisasjoner under ett. Dermed har man også her, som ved en markeds- og funksjonell inndeling av organisasjonen, en situasjon der ulike deler av organisasjonen primært samhandler med hverandre. Det å skape en enhetlig kultur er derfor ofte vanskelig i slike organisasjoner, og det er vanligere med komplekse kulturelle forhold. Som vist i den punktvise gjennomgangen ovenfor henger altså de fleste av elementene gjennomgått i organisasjonsstrukturkapitlet sammen med organisasjonskulturen i en organisasjon på en eller annen måte. Det å forstå en organisasjons kultur, og mer generelt dens uformelle trekk, er altså avhengig av en forståelse av stukturen, og mer generelt de formelle trekkene. Der er nemlig samspiller mellom disse størrelsene (og mange flere) som avgjør hvordan organisasjoner fungerer. Konklusjon I denne teksten har jeg sett nærmere på to sentrale deler ved organisasjoner, henholdsvis organisasjonskultur og organisasjonsstruktur. Jeg har vist at disse to størrelselsene henger uløselig sammen, der det kanskje viktigste nøkkelordet er sosial interaksjon. Som vist i kulturkapitlet ovenfor er sosial interaksjon selve grunnforutsetningen for kulturer og hvorfor de oppstår. Når en bedrift velger hvor de ansatte skal jobbe, hva de skal jobbe med og med hvem de skal jobbe, legger de store føringer for hvordan denne interaksjonen kan og skal foregå. Resulatet er store konsekvenser for hvordan kulturelle forhold i organisasjonen vokser frem. Som understreket representerter organisasjonsstruktur og organisasjonskultur et henholdsvis formelt og uformelt aspekt ved organisasjoner. Det å forstå samspillet mellom disse, og også mellom de øvrige elementene, som konstituerer organisasjoner er derfor viktig for å kunne forstå organisasjoner som helhet, og hvorfor noen lykkes der andre feiler. PS I etterpåklokskapens lys ser jeg at denne teksten med fordel kunne vært strukturert litt mindre ambisiøst, og at særlig kapittel 3 ble litt redusert av den grunn. Jeg forsto det litt for sent, og det var ikke tid til å skrive om på en slik fire timers eksamen. Jeg håper imidlertid at jeg har fått frem noe fornuftig.