ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse Candidate 9736

Transkript

1 1 ORG100, generell informasjon Emnekode: ORG100 Emnenavn: Organisasjonsteori og analyse Dato: 8. desember 2017 Varighet: Tillatte hjelpemidler: Norsk-engelsk dictionary Merknader: Oppgaven består av to deler. En case Oppgave 1 - som teller 70 % av totalkarakteren, og der alle fem delspørsmål skal besvares. Oppgave 2 består av fire spørsmål der tre av disse skal besvares. Denne oppgaven teller 30 % av totalkarakteren Det forekommer av og til spørsmål om bruk av eksamensbesvarelser til undervisnings- og læringsformål. Universitetet trenger kandidatens tillatelse til at besvarelsen kan benyttes til dette. Besvarelsen vil være anonym. Tillater du at din eksamensbesvarelse blir brukt til slikt formål? Velg ett alternativ Ja Nei Riktig. 0 av 0 poeng. 2 ORG100, oppgave 1 - spørsmål 1 Case Trine var ansatt i et energiselskap på Sørlandet som nettopp hadde gått gjennom en stor endring. I løpet av endringsprosessen ble enheten der Trine arbeidet også betydelig nedbemannet. Denne nedbemanningen var så dramatisk at Trine opplevde det som en degradering av det arbeidet hun gjorde. Hun begynte derfor å se seg om etter ny jobb. I forbindelse med den store kommunereformen som hadde pågått siden 2016 ble det utlyst en stilling som prosjektleder for sammenslåingen av tre kommuner i landsdelen: en stor og to mindre kommuner. Hun fikk jobben. Den første oppgaven hun fikk var å organisere en politisk fellesnemnd som skulle ha ansvar for den politiske ledelsen av sammenslåingen. Denne nemnda skulle bestå av ledende politikere fra de tre kommunene. Det Trine trodde skulle bli en enkel oppgave viste seg raskt å medføre betydelige utfordringer. For det første var ikke politikerne fra de to mindre kommunene enige i hennes forslag om at antallet politikere i fellesnemda måtte gjenspeile antallet innbyggere i kommunene, altså at det måtte være flere politikere representert fra den store kommunen. Politikerne i de mindre kommunene mente at alle kommunene skulle ha like mange representanter. For det andre var det uenighet om hvilke politikere som skulle delta i nemnda. Noen mente at kun ordfører og varaordfører burde delta, mens andre mente at også noen fra den politiske opposisjonen burde delta for å gi nemda større legitimitet. I tillegg oppsto det en ganske heftig diskusjon om hvordan beslutninger skulle tas. Noen hevdet at alle i nemnda måtte være enige, mens andre mente at det måtte være mulig å komme frem til vedtak gjennom avstemming og vanlig flertall (altså at et forslag med mer enn 50 % av stemmene i nemnda ble vedtatt). Spørsmål 1: Drøft avsnittet over i lys av beslutningsteori. 1/10

2 Spørsmål 1. I denne første delen av oppgaven skal jeg drøfte avsnittet over i lys av beslutningsteori. Her vil jeg benytte ulike belsutningsmodeller for å prøve å komme frem til den beste løsningen på hvordan beslutninger bør tas her. Jeg vil starte med å lage en liste over de ulike modellene for så å ta i bruk de som kan være mest relevante i denne sammenhengen. De organisatoriske beslutningsmodellene er: 1. Organisasjon som rasjonell aktør 2. Regelmodellen 3. Forhandlingsmodellen 4. Kommunikativ rasjonalitet 5. Inktementell handling 6. Søppelkassemodellen. Jeg ser at det må være utrolig vanskelig for Trine å skulle ta slike beslutninger. Her er hun under press fra mange ulike aktører som alle har ulike interesser og som alle vil få igjennom sine vedak og beslutninger. Jeg vil begynne å se på forhandlingsmodellen. Denne modellen går ut på at partene skal forhandle seg frem til best mulig beslutning. Her vil det ligge mye problematikk på grunn av ulike maktforhold. Her vil mest sannsynlig den av kommunene med mest makt vinne fram sin beslutning. I Trines tillfelle vil dette være den store kommunen. Den har både flest innbyggere og mest sannsynlig også flere kompetente politikere som kunne vært med i fellesnemda. Dette vil da kunne ende i en vinn-tap-situasjon, hvor den store kommunen vinner over de to små. Hadde de to små kommunene sittet med like mye makt som den store, ville vi kunne blitt mer enige i forhandlinger og kommet frem til en vinn-vinn-situasjon. Altså en situasjon som begge parter hadde hatt nytte av. En annen modell Trine kan se på her er regelmodellen. Den går ut på at man i steden for å overveie og forhandle seg fram til den beste løsningen, heller ser om det finnes en regel for beslutningen. Da går man gjerne tilbake i tid for å finne regelen også ser vi om den kan brukes i mitt tilfelle for så å konkludere med regelen om denne lar seg bruke. Finnes det noen regel for hva hun bør gjøre i denne situasjonen? Det er kanskje litt vanskelig å se, men et alternativ er å bruke regelen om vanlig flertall slik det virker som om Trine selv hadde tenkt til. Men her ser vi også raskt at det muligens blir en litt vag regel å skulle følge i denne sammenhengen og det skapes derfor utilfredshet i de to små kommunene. Den sise modellen og som jeg tenker kanskje kunne vært den beste å bruke i denne sammenhengen er kommunikativ rasjonalitet. Denne går ut på at man kommuniserer med hverandre og på denne måten kommer frem til ulike argumenter for det ene eller det andre. Dette forutsetter selvfølgelig at kommunene er villige til å se at andre kan ha bedre argumentasjoner enn dem selv og derfor gi seg på noe. Her vil kommunene diskutere og argumentere for den beslutningen de selv mener er den beste og på den måten vil Trine kunne få en oversikt over kommunenes ønsker og kan ut i fra det være med på å ta en beslutning. Her vil altså kommunikasjonen dem imellom være det sentrale og det er kommunikasjonen med argumenter som gjør at man kommer frem til den beste beslutningen, den som er mest rasjonell. Her kan man få mange ulike svar på hva som kan være riktig for Trine å gjøre. Jeg har nå vist til noen mulige løsninger, men disse måtene å fatte beslutninger på vil selvfølgelig bli helt forskjellig etter hvilke faktorer du velger å sette fokus på. Hadde man for eksempel hat noe som lignet på et maskinbyråkrati ville man nok heller gått for det man kaller regelmodellen, hvor beslutninger tas i forhold til regler. Men dette skal jeg ikke gå noe lengre inn på her. 3 ORG100, oppgave 1 - spørsmål 2 Etter hvert som Trine ble bedre kjent med de tre kommunene oppdaget hun til dels store forskjeller mellom dem. Noen av de største forskjellene fant hun innenfor det kommunale ansvarsområdet som var knyttet til barn og unge, først og fremst barnehager og skole. Alle kommunene hadde organisert disse oppgavene i en enhet, med en leder. Men der sluttet også likhetene. I den store kommunen var ledelsen 5 personer i alt - bredt sammensatt: 2 menn og 3 kvinner, en variert utdanningsbakgrunn (lektor, barnehagelærer, psykolog, økonom, jurist). I de to mindre kommunene var det kun to ledere i hver: en lærer og en barnehagelærer, alle kvinner. Men det var i samtaler med lederne om deres arbeidsdag at trine opplevde de største forskjellene. Mens lederne i de små kommunene i stor grad behandlet enkeltsaker, snakket med kolleger i skoler og barnehager, og ofte var ute på skoler og barnehager, så snakket lederne i den store kommunen i all hovedsak om felles rutiner og prosedyrer for skoler og barnehager. F.eks. hadde den store kommunen laget et felles opplegg for hvordan ansatte skulle behandle mulige mobbesaker, det var laget felles plan for hvordan lærere og ansatte i barnehager skulle opptre mens de var på skolen (f.eks. var det forbudt å bruke snus synlig for barna), og det var laget klare standarder for hvordan 2/10

3 læringsmål skulle utarbeides. Ingen av disse rutinene og standardene fantes i de små kommunene. Spørsmål 2: Drøft denne beskrivelsen i lys av formell struktur. Spørsmål 2. I denne neste delen av oppgaven skal jeg drøfte beskrivelsen over i lys av formell struktur. Jeg vil starte med å se på hva slags felles gruppering kommunene har valgt, deretter vil jeg se på forskjellene mellom dem med hensyn til strukturen. Disse tre kommunene er som beskrevet veldig forskjellige og det skulle vel egentlig bare mangle med tanke på at det er snakk om en stor kommune og to små. Det vi kan se av likhet er måten de har orgaisert det kommunale ansvarsområdet knyttet til barn og unge, først og fremst barnehage og skole, i samme enhet, med en leder. Dette ser for meg ut som en markedsbasert gruppering fordi de har plassert samme "klientell" eller brukergruppe, altså barn og unge, i samme enhet. Det er altså en leder som har ansvar for barnehage og skole med alt dette måtte innebære også er det en annen leder som har ansvar for et annet kommunalt området. Vi kan derfor også si at det er en merkedsbasert gruppering fordi oppgavene er plassert i geografiske enheter for hvor de er aktuelle. Det er også markedsbasert gruppering om man hadde samlet alle oppgaver som gå til produksjon av et produkt i samme enhet. Skal ikke gå dypere inn i dette. Hadde det ikke vært en markedsbasert gruppering ville det vært en funksjonsbasert gruppering. Den går ut på at man plassere alle oppgaver med samme funksjon i en produksjonsprosess i samme enhet. Et eksempel kan være i produksjon av en vare som parfyme. Da vil det være en enhet for de som skaper produktet, en enhet for de som lager det, en enhet for de som selger det. En annen måte å ha funksjonsbasert gruppering på vil være å sette alle oppgaver med samme kunnskap eller teknologi i samme enhet. I dette tilfellet kunne det vært om kommunene hadde plassert alle mattelærerne i samme enhet og alle norsklærerne samme i en annen enhet for eksempel. Men tilbake til markedsbasert gruppering som vi har i casen. En fordel med denne gruppringen er at man får mer nærhet til markedet. En annen fordel er at man får en helhet på ting som gjør det lettere å skaffe seg oversikt i kommunen. En ulempe er at man kan ende med å gjøre dobbeltarbeid fordi man ikke helt vet hvem som hadde ansvar for akkurat den oppgaven. En annen ulempe kan være at man ikke blir skikkelig spesialisert til en bestemt oppgave. Nå skal jeg gå mer over til å snakke om forskjellene mellom kommunenes struktur. Vi kan se en tydelig forskjell mellom den store kommunen og de to små. Det skulle vel også bare mangle. Når de to små kommunene snakker om sin hverdag, går den ut på å behandle enkeltsaker, snakke med kollegaer i skole og barnehager og at de ofte er ute på skoler og barnehager. Grunnen til at de har muligheten til å i det hele tatt gjøre dette er jo nettopp at de er små og har et lite mangfold av mennesker. I den store kommunen har man flere innbyggere og det vil derfor være vanskeligere både med tanke på tid og ressurser å skulle gjør ting slik de gjør det i de små kommunene. De vil som vi ser være mer frihet og fleksibilitet i de små kommunene og det gjør også at makten blir mer desentralisert. Det vil si at det er mer makt og frihet til den operative kjerne, altså til lærere og barnehageansatte, og mindre til ledelsen. Her vil lærerne og ansatte i barnehagen kunne ta beslutninger der og da og trenger ikke alltid å spørre toppledelsen om hva de skal gjøre. Dette kan knyttes om mot det vi kaller for det profesjonelle byråkratiet. Her vil det meste av makt ligge hos nettopp de profesjonelle, i dette tilfelle lærerne. Det kan også finnes et snev av AD-HOC-KRATI med tanke på frihet og fleksibilitet, men det blir å dra det for langt å si at det er et AD-HOC-KRATI. I den store kommunen snakket lederne i kommunen i all hovedsak om felles rutiner og prosedyrer for skoler og barnehager. Alle disse reglene og prosedyrene skal lærerne og de ansatte i barnehager følge som en slags standard. Dette peker mer mot maskinbyråkratisk struktur. Grunnen til dette er at her vil teknostrukturen være stor fordi det nettopp er her de som utarbeider regler, rutiner og prosedyrer for den operative kjernen sitter. Grunnen til at vi ikke kan si at dette er et maskinbyråkrati er fordi en skole og barnehage er relativt dynamisk, noe maskinbyråkrati ikke er. Det vil være nye saker hele tiden, nye elever hvert år, derfor kan det også trekkes i retning av det profesjonelle byårkratiet. Her vil makten være mye mer sentralisert enn i de små kommunene. Det betyr ta makten først og fremst ligger hos lederne i toppledelsen og at beslutnigner i mer eller mindre grad skal tas av dem. Nå har jeg gått gjennom hva slags gruppering vi finner i kommunene. Jeg har også snakket om forskjellene når det kommer til strukturen i de små kommunene og den store. 4 ORG100, oppgave 1 - spørsmål 3 Men det var ikke bare innenfor barne- og ungdomsområdet at Trine fant store forskjeller. Det var like store 3/10

4 forskjeller mellom toppledelsen ordfører, varaordfører, rådmann og rådmannens stab i kommunene. Det første Trine merket seg var at ledelsen i den største kommunen var mye mer formelt kledd enn ledelsen i de to mindre kommunene. Mennene hadde alltid jakke, bukse og slips, men kvinnene var såkalt «pent antrukket». I de to små kommunene var antrekket betydelig mer avslappet, dominert av jeans, allværsjakker og joggesko. I tillegg var det store forskjeller mellom aktiviteten der ledelsen var lokalisert. I den ene mindre kommunen var det et stadig «renn» av folk inn og ut, i hovedsak andre ansatte som kom for å spørre om noe, men også vanlige innbyggere i kommune som stakk innom. Et annet særtrekk ved ledelsen var at rådmannen den kommunale topplederen alltid stakk hodet inn i døren til sine kolleger og sa «god morgen» når han ankom kontoret. Det skjedde nesten aldri i de andre kommunene. I den andre mindre kommunen var ledelsen nesten aldri på kontorene sine, så Trine antok at de var ute i virksomheten. I den store kommunen satt ledelsen stort sett på kontorene sine, ofte med lukkede dører. Hvis de var ute fra kontoret var det alltid registrert på Outlook hvor de var. Spørsmål 3: Drøft denne beskrivelsen i lys av organisasjonskultur. 4/10

5 Spørsmål 3. I denne tredje delen av oppgaven skal jeg drøfte beskrivelsen over i lys av organisasjonskultur. Jeg vil først si litt kort om hva som ligger i begrepet organisasjonskultur. Deretter vil jeg knytte dette opp mot casen for så og gjøre rede for kulturelle typer, og se om det er mulig å plassere de ulike kommunene innenfor disse. Organisasjonskultur er et mønster av grunnleggende antakelser som en viss gruppe har utviklet, med tanke på å løse problemer knyttet til ekstern integrasjon og intern integretet. Kommer man frem til at disse løsningene er gjeldene og tilstrekkelig nok vil man kunne kalle dem for sannheter, og disse sannheten kan man så lære videre til andre. Det kan både gå på handlinger man gjør, følelser man har og holdinger. Når man har internalisert disse handlingene, holdningene og følelsene inne i en organisasjon vil man få en organisasjonskultur. Det er altså en kultur som er typisk for den bestemte organisasjonen. Det som menes med grunnleggende antakelser er meninger og antakelser som en gruppe sitter med, hvor de kommer frem til at det må være sannhet. Innenfor organisasjonen vil det danne seg ulike normer og verdier som er typiske for organisasjonen. Jeg skal komme tilbake til dette med verdier litt senere i oppgaven når jeg kommer til casen. En siste ting jeg vil ta med her er artefakter. Det er enkelt å greit det andre kan observere av deg som er av kultur. Det kan være alt fra handlinger, følelser, holdninger, ting mm. Nå skal jeg trekke inn casen. Jeg velger å dele kommunene litt opp hver for seg i denne oppgaven for å lettere se forskjellene. Jeg starter med en av de små kommunene. Her har man en nokså avslappet kultur om man kan kalle det det. Her er for det første antrekket mer avslappet. Man går med det man føler seg komfortabel med og det er ikke lagt ned noen uskrevne regler, normer, for noe annet. Lederne her oppfattes for meg mer som en "kamerat" for de ansatte, sier god morgen hver morgen, og holder døren sin åpen for hvem som helst som måtte ha spørsmål. Det fører også til at det "renner" inn folk på kontoret. Her setter altså lederen seg selv på linje med de ansatte og gjør en ekstra innsats for å bli oppfattet som en vennskapelig leder. Verdiene her er preget av likeverd. Hvis jeg nå skal prøve å plassere denne inn i en kulturell type, ville jeg nok ha valgt den som kalles for KLAN. Her vil det være mye rom for frihet og fleksibilitet og man vil ha et internt fokus. Med det menes at fokuset er satt til hva som kan gjøres inne i organisasjonen, i dette tilfellet kommunen. Her vil arbeidet være preget av samarbeid mellom ansatte og også samarbeid med lederen. Den andre av de små kommunene hadde også et avslappet forhold til dette med antrekk. Det som var ulikt fra kommunen over, var at ledelsen nesten aldri var på kontorene sine. Trine antok at dette var fordi de var ute i virksomheten, så det velger jeg også å ha fokus på. Hvis jeg skulle plassert dette inn i en kulturell type ville jeg ha satt den et sted mellom KLAN og typen vi kaller AD-HOC-KRATI. AD-HOC-KRATI er på samme måte med KLAN opptatt av både frihet og fleksibilitet i arbeidet, men her vil man ha et mer eksternt fokus. Dette vil også gjelde mangfold og derfor kan jeg ikke plassere den lille kommunen helt inn i AD-HOC-KRATI, men må plassere den et sted midt i mellom. Her er ledelsen mer ute i virksomheten og plukker nok derfor opp nytenkning og kan jobbe med å skape og utforske. Den siste og største kommunen har for det første noen normer som går på dette med antrekk. Det skal være formelt. Her vil ledelsen være preget av at det er flere ledere, noe som her gjør dem mer utilgjengelige for "småprat" eller vanlige samtaler som de to andre setter høyt. Her er man fokusert på regler, rutiner og prosedyrer og ledelsen sitter mest på kontorene sine med lukket dør. Dette gjør det vanskeligere for de ansatt å skulle gå inn til dem med ulike spørsmål. Det viser en slags kultur hvor ledelsen har en annen status enn de ansatte. Her vil jeg trekke inn IKT (internasjonal kommunikasjons teknologi). Utviklingen av IKT altså teknologien har hatt stor betydning for organisasjonskulturen og det skal jeg trekke inn her. På grunn av IKT er det her i denne kommunen blitt benyttet overvåkning som en strategi for å se at ting går som det skal. Når lederne er ute av bedriften blir det registrert i Outlook hvor de befinner seg. På denne måten kan man sette spørsmål om denne kommunen er preget av verdier som går på lite tillit, eller om man rett og slett var nødt til å gjøre det sånn fordi organisasjonen ble for stor til at man kunne ha en viss kontroll. Denne kommunen kan trekkes i retning av den kulturelle typen som kalles hierarki. Her vil man ha standardiserte prosedyrer og rutiner og kommunen er preget av stabilitet. I tillegg vil man ha et internt fokus. Nå har jeg sett på hva som ligger i begrepet organisasjonskultur og jeg har knyttet casen til ulike kulturelle typer, verdier og normer. Andre ting jeg kunne tatt med om det var mer tid kunne vært hvordan organisasjonskultur utvikles, både inne i organisasjonen gjennom sosiaisering og gjennom lederne ved bruk av historiefortelling og sermonier, og utenfor organisasjonen. Jeg kunne også tatt med noe mer om hva som påvirker organisasjonskulturen blant annet omgivelser, tekniske og institusjonelle, struktur, makt mm. ORG100, oppgave 1 - spørsmål 4 5/10

6 5 ORG100, oppgave 1 - spørsmål 4 En av hensiktene med kommunereformen hadde vært å kvitte seg med de mange interkommunale samarbeidene som hadde vokst opp. Interkommunale samarbeid var tilfeller der to eller flere kommuner hadde gått sammen om å løse en oppgave, f.eks. hadde de tre kommunene før sammenslåingen et felles barnevernskontor, felles brann- og redningstjeneste og felles avfallshåndtering. Flere av disse interkommunale samarbeidene var derimot også med andre kommuner enn de tre som nå skulle slås sammen. Fellesnemnda ble raskt enige om de ikke ville gjøre noe med dette i første omgang, og bare fortsette disse samarbeidene. Staten, representert ved departementet, var ikke spesielt begeistret for denne beslutningen. I et skriv til fellesnemnda påpekte de at et av målene med reformen var å redusere antall interkommunale samarbeid da disse ble ansatt for å være både tunge å drive og lite demokratiske. I skrivet sto det også at departementet «vil vurdere å holde tilbake noen av de lovede tilskuddene til sammenslåingsarbeidet hvis ikke vedtaket om å fortsette med dagens interkommunale samarbeid blir omgjort». Kommuner som ville slå seg sammen hadde fått et tilskudd til å «smøre» sammenslåingsprosessen. Det var altså dette tilskuddet nå departementet ville holde tilbake noe av. Samtidig var de omliggende kommunene altså kommuner som grenset til de tre som skulle slås sammen, og som hadde flere interkommunale samarbeid med en eller flere av de tre kommunene svært interessert i at samarbeidene ble opprettholdt. Spørsmål 4: Drøft denne beskrivelsen i lys av organisasjon og omgivelser. 6/10

7 Spørsmål 4. I denne fjerde delen av oppgaven skal jeg drøfte beskrivelsen over i lys av organisasjon og omgivelser. Jeg vil her legge vekten på de tekniske og institusjonelle omgivelsene. Alle organisasjoner er avhengige av sine omgivelser og det er derfor blitt svært viktig å kunne tilpasse seg ulike endringer i omgivelsene. Siden jeg i denne oppgaven skal snakke om tekniske og intitusjonelle omgivelser vil jeg starte med å kort gjøre rede for hva som ligger i disse begrepene. Tekniske omgivelser kan vi si at er de omgivelsene som påvirker produktiviteten og effektiviteten til en organisasjon. Dette kan for eksempel være hvor godt intelektuelle dine ansatte er, altså kompetansenivået, det kan være etterspørselen på varen eller tjenesten du driver mm. Her vil man alltis sitte med en form for usikkerhet ovenfor omgivelsene. Mens de institusjonelle omgielsene er litt vanskeligere å forklare. Her handler det om hvor "bra" eller "god" organisasjonen ser ut for andre. Det handler altså om organisasjonens legitimitet. Det som menes med legitimitet er hvor "god" organisasjonen er, følger den lover og regler, følger den det som blir sett på som etisk riktig, er den moderne eller om den er filantropisk. Det siste handler om at organisasjonen for eksempel donerer penger til et godt formål og på den måten styrker sin legitimitet. Et annet eksempel kan handle om det moderne, ville du helst jobbet i skatteetaten eller PWC? Selvfølgelig PWC fordi det oppfattes for mange som en moderne organisasjon med godt omdømme. Nå skal jeg trekke linjer fra dette over til casen. De tekniske omgivelsene vil i dette tilfelle handle om usikkerhet fra omgivelsene, i dette tillfelle staten, eller departementet. Usikkerheten her går på at staten ønsker at de interkommunale samarbeidene som kommunene inngår i skal stoppes, og vil midlene de kan holde igjen vil her være en usikkerhet. Dette var også statens hensikt med kommunereformen, altså å redusere antall interkommunale samarbeid. Fellesnemda ønsket ikke å gjøre noe med dette i første omgang, og det var ikke staten særlig begreistret for. Derfor kom staten med ny melding om at de ville vurdere å holde tilbake noen av de lovede tilskuddene til sammenslåingsarbeide hvis ikke det ble en omgjøring på disse interkommunale samarbeidene. Velger de sammenslåtte kommunene å ikke gå med på dette vil de altså da miste noen midler, som vil gå ut over produktiviteten til kommunen, som igjen vil gjøre at kommunen vil gå inn i en fremtid fylt med usikkerhet om de uten midlene vil klare seg. Her vil altså de tekniske omgivelsene være et slags press for å gå ut av de interkommunale samarbeidene. På den andre siden har vi det vi kaller institusjonelle omgivelser. I denne sammenhengen vil et brudd med interkommunale samarbeid kunne komme til å svekke kommunens legitimitet. Dette vil skje fordi de andre kommunene som er med i samarbeidet ønsker i stor grad at det skal bli opprettholdt. Legitimiteten vil derfro svekkes ovenfor disse. Skal vi fortsette samarbeidet selvom staten mener at det er tungt å drive og lite demokratisk? Eller skal vi gi opp for presset fra de tekniske omgivelsene å bryte ut av samarbeidet? Dette er vanskelige spørsmål og det er ikke noe jeg kan gi et klart svar på nå. Som organisasjon vil man altså hele tiden være under press fra de institusjonelle omgivelsene og være preget av usikkerhet rundt de tekniske omgvelsene. Hadde kommunen kunne forutse at dette ville skje kunne man for å minske usikkerheten ha spart inn penger på andre områder slik at det å miste noen midler ikke ville ha en altfor stor betydning. I forhold til de institusjonelle omgivelsene kunne man som kommune prøve å bygge opp sitt omdømme ved å legge tilrette for eksempel for veldedighet eller veldedige formål/aktiviteter i kommunen. Dette ville gjort at legitimiteten ikke hadde mistet så mye av sin kraft. 6 ORG100, oppgave 1 - spørsmål 5 Trine hadde hele tiden en tett dialog med politikerne i fellesnemnda og med den administrative ledelsen i de tre kommunene. I denne prosessen savnet hun noen som kunne inspirere alle de ansatte i de tre kommunene. Det ble for det meste - syntes Trine - diskusjoner om detaljer, om små endringer knyttet til administrative rutiner, justeringer av datasystemer og flytting av person hit eller dit. Det manglet en god begrunnelse for hvorfor man brukte så mye tid på denne endringen, hva man ville oppnå, og hva som skulle bli bedre. Spørsmål 5: Diskuter denne beskrivelsen i lys av teorier om ledelse. 7/10

8 Spørsmål 5 I denne femte delen av oppgaven skal jeg diskutere beskrivelsen over i lys av teorier om ledelse. Jeg vil trekke frem to ulike typer ledere og gå mer inn i disse og knytte dem opp mot casen. I tillegg vil jeg ta for meg hvordan man kan teste for å finne den beste lederen. Trine sier at hun svaner noen som kan inspirere alle de ansatte i de tre kommunen. Ut i fra mitt ståsted ser det ut som om Trine vurderer å ansette en leder til som kan ha ansvar for de tre kommunene. Men hvirdan skal Trine vite hvem som passer eller egner seg best til jobben? Jeg skal komme tilbake til hvordan dette kan gjøres på slutten av dette spørsmålet. Først vil jeg starter med å trekke frem to vidt typer forskjellige ledere man kan velge å ta inn i organisasjonen. Den første er det man kan kalle for en hierarkisk leder. Denne lederen kjennetegnes med å ha makt til å kunne tvinge gjennom forslag gjennom bruk av for eksempel belønninger og straff. Denne lederen har stor makt og denne lederen vil nok også ha stor motstand fra de ansatte i organisasjonen. Siden Trine i denne smmenheng leter etter noen som skal kunne inspirere de ansatte ville jeg nok ikke gått for denne typen lederstil. Her ville jeg heller gått for den man kan kalle karismatisk. Denne lederen vil kunne klare å gjennomføre store endringer og i tillegg ha oppslutning fra de ansatte. En karismatisk leder er en person som de ansatte har lyst til å følge fordi de liker denne personen og de tingene han eller hun står for. Lederen har altså god karisma. Dette kan være en person som gjerne går ut over det han må gjøre for at organisasjonen skal gå bra og dette vil de ansatte se og det følge en positiv effekt blant dem. Denne karismatiske lederen kan gjerne sammenlignes med det vi kaller den Skandinaviske modellen. Det som ligger i denne er at den kjennetegnes ved at mennesker "brenner" mer for jobben sin id dag enn det de gjorde før og gjør derfor et bedre arbeid og trives også bedre på jobb. I tillegg vil en leder her oppleves som en likemann og ser seg selv som likeverdi ovenfor de ansatte og de ansatte vil også bli tatt med i beslutninger og avgjørelser. Jeg tenker at denne karismatiske lederen ville være et godt alternativ til valg for Trine. Da vil hun få en leder som har evne til å inspirere andre og få dem med på avgjørelser. Da vil det kanskje heller ikke bli sp mange diskusjoner om detaljer fordi da vil de ansatte mest sannsynlig være mer tilfredse. Men hvordan finner vi da den riktige lederen? Det er gjort mye forskning rundt dette med ulike personlighetstester og det viser seg at testen som kalles Femfaktorsmodellen eller "The big five" skal kunne være gjeldene på valg av ledertype også. Denne personlighetstesten går ut på at man har fem personlighetstrekk som man blir målt ut fra, ved å svare på ulike spørsmål. Disse dem personlighetstrekkene er: utadvendthet, nevrotisisme, samvittighetsfull, varme og åpenhet for nye erfaringer. Det finnes også andre personlighetstester man kan bruke, men dette er den mest kjente og dne som blir mest brukt. 7 ORG100, oppgave 2 Besvar tre av de fire følgende spørsmålene (maks 350 ord pr. spørsmål) Spørsmål 1: Redegjør for strategi som posisjon. Spørsmål 2: Beskriv hva som menes med institusjonelle omgivelser. Spørsmål 3: Redegjør for hovedtrekkene i det profesjonelle byråkratiet. Spørsmål 4: Redegjør kort for de viktigste grunnene til at endring ofte møtes med motstand. 8/10

9 Spørsmål 1. Nå skal jeg redegjøre for strategi som posisjon. Jeg vil starte med å redegjøre for noen strategier som organisasjoner kan ta i bruk for så å koble strategien til organisasjonsstrukturen. Ulike organisasjoner tar i bruk ulike strategier alt etter hvilken struktur organisasjonen har. Ulike strategier en organisasjon kan velge kan være: Innovasjon Kostnadsledelse Nisje Diversifisering Jeg skal trekke fram disse ved å vise til eksempler med organisasjonsstrukturer. Vi sier ofte at strategi følger struktur. Grunnen til at vi sier dette er fordi struktur og strategi henger tett sammen. Har vi for eksempel en organisasjon som har struktur som maskinbyråkratiet vil kostnadsledelse være en god strategi. Maskinbyråkrati dreier seg om masseproduksjon, derfor vil det lønne seg å bruke strategien som går på å produsere en vare til lavest mulig pris, men med god kvalitet. Dette går derfor på produktiviteten. Et annet eksempel kan være om du har en organisasjon som har struktur som et AD-HOC-KRATI. Da vil innovasjon kunne være en god strategi. Innovasjon handler om å skape og utvikle nye ting og henger godt sammen med AD-HOC-KRATIETs kreativitet, frihet og fleksibilitet til å gjøre nettopp dette. Strategien nisje går ut på at du gjerne bare har et området du spesialiserer deg på og hvor produktene gjerne er så unike at man kan ta en høyere pris. Denne strategien kan kobles til entreprenørorganisasjoner fordi de gjerne er preget av en enkel struktur og med få ansatte, eksempel en liten familiebedrift. Diversifisering kan knyttes til divisjonaliserte organisasjoner. De kjennetegnes ved at de har en struktur som deler seg i ulike divisjoner hvor hver divisjon har ansvar for sitt område. Diversifisering som strategi knyttes til at ma produserer ulike typer varer eller tjenester og disse trenger da ulike divisjoner som kan være ulike ansvarsområder. Spørsmål 3. I denne delen skal jeg redegjøre for hovedtrekkene i det profesjonelle byråkratiet. Det profesjonelle byråkratiet kjennetegnes først og fremst ved å ha en stor operativ kjerne, i tillegg til at den har en veldig liten teknostruktur. Det som menes med dette er at det i denne strukturen er de profesjonelle som settes i fokus. Det er de som befinner seg i den operative kjerne og det er de som sitter med makten i en slik organisasjon. Grunnen til at teknostrukturen er liten er fordi det er her de som utformer regler, rutiner og prosedyrer for de operative kjerne sitter, og i det profesjonelle byråkratiet er det de profesjonelle som sitter med kunnskap rundt regler og rutiner. Det er altså standarder for hvordan ulike ting skal gjøres som kommer fra profesjonen. Er du for eksempel lege, vil legeprofesjonen ha noen regler, rutiner og retningslinjer som er standarder for alle leger. Disse vil du så ta med deg inn i den nye organisasjonen, eks til et sykehus. Her er det legene altså de profesjonelle som vet best. Det gjør også at makten i slike organisasjoner ligger i den operative kjerne, den er desentralisert. Det er ingen andre enn den profesjonelle som vet best her. Det ser du for eksempel når du går til en lege og han eller hun sier at denne medisinen må du ta for denne sykdommen, da stopper du ikke opp å ber om å spørre lederen for organisasjonen om dette er riktig, nei da tenker du "legen vet best". Spørsmål 4. I denne siste delen av oppgaven skal jeg redegjøre kort for de viktigste grunnene til at endring ofte møtes med motstand. Når organisasjoner må foreta en eller annen form for endring blir endringen ofte møtt med motstand. Jeg skal nå se på noen av grunnene til dette. For det første liker vi mennesker å vite litt hva som skjer og vi søker stabilitet i omgivelsene, derfor vil vi automatisk være redde for det som er ukjent. Endringen er ukjent og den vil derfor skapen en usikkerhet i oss som kan være vanskelig å legge skjul på. En annen grunn til at endring ofte møtes med motstand kan være at de ansatte er redd for dobbeltarbeid. Når en endring skal skje så vet de ansatte at det er mye jobb rundt akkurat dette og det kan føre til at de selv må gjøre noen ekstra ting som de vanligvis ikke gjør for å kunne tilpasse seg endringen og dette skaper ofte uro. En tredje grunn kan være at vi liker oss så godt på jobb og at vi derfor er redde for at en endring kan føre til ødeleggelse av den gode følelsen med jobben. Hvis man for eksempel er veldig glad i pulten/stedet man har blitt tildelt å arbeide på kan en endring føre til at du blir nødt å flytte deg og det er det også misnøye rundt. I tillegg kan for eksempel en sammenslåing av skoler føre til at noen som tidligere har jobbet tett sammen ikke lenger får muligheten til det og dette har hvertfall hvert et stort problem på en av mine tidligere skoler. Da blir det også problemer knyttet til nye måter å organisere ting på og et større mangfold og forholde seg til. Størrelsen på endringen vil selvfølgelig ha en innvirkning på hvor stor motstand man møter. 9/10

10 10/10