ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse Candidate 9799

Transkript

1 1 ORG100, generell informasjon Emnekode: ORG100 Emnenavn: Organisasjonsteori og analyse Dato: 8. desember 2017 Varighet: Tillatte hjelpemidler: Norsk-engelsk dictionary Merknader: Oppgaven består av to deler. En case Oppgave 1 - som teller 70 % av totalkarakteren, og der alle fem delspørsmål skal besvares. Oppgave 2 består av fire spørsmål der tre av disse skal besvares. Denne oppgaven teller 30 % av totalkarakteren Det forekommer av og til spørsmål om bruk av eksamensbesvarelser til undervisnings- og læringsformål. Universitetet trenger kandidatens tillatelse til at besvarelsen kan benyttes til dette. Besvarelsen vil være anonym. Tillater du at din eksamensbesvarelse blir brukt til slikt formål? Velg ett alternativ Ja Nei Riktig. 0 av 0 poeng. 2 ORG100, oppgave 1 - spørsmål 1 Case Trine var ansatt i et energiselskap på Sørlandet som nettopp hadde gått gjennom en stor endring. I løpet av endringsprosessen ble enheten der Trine arbeidet også betydelig nedbemannet. Denne nedbemanningen var så dramatisk at Trine opplevde det som en degradering av det arbeidet hun gjorde. Hun begynte derfor å se seg om etter ny jobb. I forbindelse med den store kommunereformen som hadde pågått siden 2016 ble det utlyst en stilling som prosjektleder for sammenslåingen av tre kommuner i landsdelen: en stor og to mindre kommuner. Hun fikk jobben. Den første oppgaven hun fikk var å organisere en politisk fellesnemnd som skulle ha ansvar for den politiske ledelsen av sammenslåingen. Denne nemnda skulle bestå av ledende politikere fra de tre kommunene. Det Trine trodde skulle bli en enkel oppgave viste seg raskt å medføre betydelige utfordringer. For det første var ikke politikerne fra de to mindre kommunene enige i hennes forslag om at antallet politikere i fellesnemda måtte gjenspeile antallet innbyggere i kommunene, altså at det måtte være flere politikere representert fra den store kommunen. Politikerne i de mindre kommunene mente at alle kommunene skulle ha like mange representanter. For det andre var det uenighet om hvilke politikere som skulle delta i nemnda. Noen mente at kun ordfører og varaordfører burde delta, mens andre mente at også noen fra den politiske opposisjonen burde delta for å gi nemda større legitimitet. I tillegg oppsto det en ganske heftig diskusjon om hvordan beslutninger skulle tas. Noen hevdet at alle i nemnda måtte være enige, mens andre mente at det måtte være mulig å komme frem til vedtak gjennom avstemming og vanlig flertall (altså at et forslag med mer enn 50 % av stemmene i nemnda ble vedtatt). Spørsmål 1: Drøft avsnittet over i lys av beslutningsteori. Her er det flere saker som vil spille inn. Det står ikke hvor mye makt eller om det var lagt noen føringer på forhånd hvordan fellesnemda skulle se ut. I tillegg så står det heller ikke om det var noen føringer for hvem som skulle være med å utforme denne eller om Trine står fritt til å sette denne sammen som hun ville. Så lenge det består av tre kommuner hvor en er stor og to er små, så bør Trine være veldig obs på dette. Det kan føre til at den store kommunen kan få gjennom alle sine saker hvis det fordeles etter antall representater ut fra hvor mange innbygger (står ikke hvor stor forskjellen er på kommunene, men er denne betydelig større vil det kunne 1/9

2 få store konsekvenser) På den andre siden så kan det snakkes om det skal være en demokratisk fordeling. Da vil man dele inn etter antall representanter i kommunen. Rettferdighet vil være et viktig stikkord her som hun må tenke over. I boken til Jacobsen og Thorsvik så er det seks modeller under beslutningsteori og jeg vil gå gjennom disse for å vise hvordan Trine kunne benyttet seg av dem eller om de ikker er aktuelle for henne. Det første er organisasjonen som aktør. Er det noen retningslinjer eller bestemmelser som ligger til grunn for utformingen av fellesnemda og hvordan denne skal være? Har direktoratet som har gitt henne mandatet satt noen retningslinjer som hun må følge? I mange tilfeller så vil organisasjonen eller en organisatorisk måte sette føringer for hvordan enkelte resultat skal være. Nå står det ikke så mye i case om dette, men Trine burde sjekket opp i dette før hun går videre. Hun må sette seg inn i de reglene som er gjeldene og som hun må følge. Er det gjennomført slike organiseringer før? I tilfelle så kan Trine støtte seg til regelmodellen. Den går tilbake i tid og ser på hva som er gjort før i lignende situasjoner. Om dette blir en helt ny situasjon som Trine skal løse så kan hun likevel se om det er noe som kan være likt med andre beslutninger som hun så kan sammenlikne seg med. Problemet kan være at noen da ikke vil være enig at hennes situasjon kan sammenliknes med en nesten tilsvarende hvis de ikke er ening i det som kommer frem. Finner hun noe som er likt med noe som er gjort tidligere så kan hun henvise til dette og det vil hjelpe for avgjørelsen. Forhandlingsmodellen går ut på at de setter seg ned og diskuterer hva som vil være best. Her kan vi oppnå at det blir en tap - vinn situasjon men er vi heldige så kan det bli en vinn - vinn situasjon hvor begge eller flere parter føler at de får gehør for sine synspunkt. Her vil det gjerne være slik at den sterkeste vinner, og er det forskjellige personer som deltar så kan det føre til at de som er i flertall, f.eks de fra den store kommunen vil stille sterkere her. Den beste løsninge er om de kan komme frem til et sammarbeid som fører frem til en felles løsning. Denne metoden sier at de går inn på et helt likt nivå. Poenget er at de skal få frem de beste begrunnelsene og at løsningen da er den beste og ikke tatt ut fra noens behov eller krav, men det som vil tjene til det beste for flest mulig. Her er det ikke snakk om tap eller vinn, men alle må gå inn med innstillingen om at de skal bli overbevist eller forstå hva som er den beste løsningen. Alle går også inn på et likt nivå i forholdet mellom dem. Det vil være en utfordring om det sitter ordførere og varaorførere for de kan ha sterkere innflytelse med sine argumenter i forhold om det er en ung ny politiker. Målet er at alle skal stille likt i denne modelle. Dette er en "perfekt" situasjon som nok i mange sammenhenger ikke er mulig å gjennomføre. Vi kan trekke inn et så lite men alvorlig tema som kjønn. I siste oppgave kommer jeg litt inn på hvordan forholdet er mellom en mann eller kvinne er som leder. Det forventes mer av en kvinne, og spørsmålet er om man under denne modellen vil klare å være helt nøytral. En annen måte er at man tar små steg av gangen. Dette er gjerne en måte som er noe diktatorisk, men den ser tilbake i tid og ser hva som er gjort for så å bestemme seg for små steg fremover. Det fører til at det ikke er store omveltninger og dermed lett å "svelge" for de fleste. Det er en effektiv måte å få til endring på over tid som ikke skaper mye problemer. Trine må ta noen avgjørende beslutninger som ikke bare handler om små steg, så disse grunnleggende spørsmålene om hvem som skal være med i gruppen, hvor mange og hvor stort flertall det skal være vil være vanskelig å bedømme ut fra denne modellen. Den vil være et godt hjelpemiddel videre i arbeidet for denne gruppen om de velger å justere endringene i kommunenen steg for steg og ikke ha en revolusjonerende endring. Søppelkassemodellen er en modell som går ut på at de som kommer på møtet er med å bestemmer. Er f.eks en syk og en annen kommer inn i stedet så fattes det avgjørelser og man venter ikke til den syke personen er tilbake. Det fører til at utfallet i slike avgjørelser kan få betydelig forskjellige konsekvenser ut fra forskjellige situasjoner eller hvem som er til stede. Hvis Trine får gjennom at antall politikere skal gjenspeile antall innbyggere og den store kommunen er til sammen like stor som de små. Hvis de da har til sammen 20 deltakere, hvor 10 kommer fra den store kommunen og 5 fra hver av de små. I en sak så er de to små for et forslag mens den store kommunen er imot. I det avgjørelsen skal tas så blir en syk eller forhindret fra å komme og regelen er da slik at de likevel stemmer, så vil det få negativt utslag for den store kommunen. Det kan også være at en representant med et syn erstattes med en representant med et annet syn som dermed kan endre en avgjørelse. Det kan skje hvis antall representanter er oddetall og det nesten er likt. Hvis en som er for et forslag byttes ut med en som er mot så får det to helt avgjørende betydninger. Stiavhengighet er noe som Trine også må være veldig bevist i sine avgjørelser. Det vil si at de valg man gjør i starten fører man inn på en "vei" som ikke har fult så mange valg. Målet er jo komme frem til et endelig resultat, men det litt ironiske er at de første valgene er veldig avgjørende for utfallet selv om man i starten gjerne har minst kunnskap. Det er derfor viktig at så mye som mulig kunnskap kommer frem i starten og at saken belyses fra mange synspunkt. Det bør Trine etterstreve i starten når hun seter sammen denne gruppen. Hvordan den settes sammen kan ha betydning for videre valg. I tillegg så er det gjerne vanskelig å få til en endring om man er kommet langt ut i en prosess og man så ser at dette var ikke rett vei å gå. Det kan være kostnadskrevende og føre til store omveltninger. Under beslutningsteori så kunne vi godt kommet inn på kommunikasjon og kommunikasjonskanaler. Med 2/9

3 direkte og inndirekte tale da det har betydning for hvordan utfallet blir. God kommunikasjon er viktig i en beslutningsprosess for at alle skal få med seg budskapet eller det som det skal tas en beslutning om. 3 ORG100, oppgave 1 - spørsmål 2 Etter hvert som Trine ble bedre kjent med de tre kommunene oppdaget hun til dels store forskjeller mellom dem. Noen av de største forskjellene fant hun innenfor det kommunale ansvarsområdet som var knyttet til barn og unge, først og fremst barnehager og skole. Alle kommunene hadde organisert disse oppgavene i en enhet, med en leder. Men der sluttet også likhetene. I den store kommunen var ledelsen 5 personer i alt - bredt sammensatt: 2 menn og 3 kvinner, en variert utdanningsbakgrunn (lektor, barnehagelærer, psykolog, økonom, jurist). I de to mindre kommunene var det kun to ledere i hver: en lærer og en barnehagelærer, alle kvinner. Men det var i samtaler med lederne om deres arbeidsdag at trine opplevde de største forskjellene. Mens lederne i de små kommunene i stor grad behandlet enkeltsaker, snakket med kolleger i skoler og barnehager, og ofte var ute på skoler og barnehager, så snakket lederne i den store kommunen i all hovedsak om felles rutiner og prosedyrer for skoler og barnehager. F.eks. hadde den store kommunen laget et felles opplegg for hvordan ansatte skulle behandle mulige mobbesaker, det var laget felles plan for hvordan lærere og ansatte i barnehager skulle opptre mens de var på skolen (f.eks. var det forbudt å bruke snus synlig for barna), og det var laget klare standarder for hvordan læringsmål skulle utarbeides. Ingen av disse rutinene og standardene fantes i de små kommunene. Spørsmål 2: Drøft denne beskrivelsen i lys av formell struktur. 3/9

4 Når det er snakk om struktur så er det hvordan kommunene har valgt å innrette skolene. Det kan gjøres på tre områder. Alle områdene vil ha leder som styrer dem, men som Trine oppdager så stopper likhetene her. Det kan se ut som den første skolen er organisert etter en markedsbassert struktur. Det vil si at ledelsen for skolen er rettet mot forskjellige markeder hvor hver avdeling har ansvar for hvert sitt marked. Det ser ut som denne første skolen hører inn under en kommune som har lagt alle oppgaver som gjelder for skoler i samme enhet. Jeg vil anta at om man hadde sett på eldreomsorgen så ville alt som hadde angått dem vært samlet i en enhet. Med markedsbassert så retter man seg inn mot forskjellige markeder og denne kommuen kan ha delt dette opp etter alderssegmenter (fordeles etter forskjellige "kundegrupper"). Det kan også deles inn etter geografiske områder når man fordeler etter et markedsbassert prinsipp. Fordelen med denne organiseringe er at man ser en helhet overfor kunden og kan tilby helhetlige løsninger. Som vi ser av personene som er med i gruppen kan det se ut som de dekke flere områder som at noen rettes mot skole, noe mot barnehage, noen tar seg av økonom osv selv om de er organisert i samme enhet. Derfor vil det være mot et spesifikk marked de retter seg. Vi ser at denne kommunen hadde en helthetlig og felles opplegg for skoler og barnehager som blir deres kundegruppe. Problemet med slik organisering kan føre til at man får dobbeltarbeid når hver enhet skal drive med økonomi. De to små kommunene kan se ut som er funksjonsbassert. Det vil si at de er fordelt inn etter et prinsipp hvor hver funksjon er fordelt i forskjellige avdelinger. Som vi ser så er det ikke noe med økonomibakgrunn i disse to små kommunene. De har heller ikke et helhetlig opplegg som vil være vanskeligere å få når man er organisert etter en funksjonsbassert struktur. Fordelen med denne måten er at man kommer mye nærmere kunden og kan gi et mer profesjonelt tilbud. Her er det gjerne mer fokus / spesialisering på en oppgave (skole og barnehage), mens økonomideln vil f.eks ligge under en annen avdeling. Ulempen er at det ikke blir en helhet, og hvis det f.eks kommer til at de trenger økonomiske midler på skolene i disse små kommunene så vil man måtte henvende seg til en annen avdeling for å få til dette. Det krever sammarbeid på tvers av avdelinger. Det kan føre til subkulturer som fokuserer på sine mål og strategier som vil være spesialisert innefor hvert sitt felt og det kan føre til problemer med samarbeid. En alternativ måte de kunne organisert seg på er at de hadde hatt en metodetriangulering. Dette er en kombinasjon av de to måtene, funksjonsbassert og markedsbassert. Det er en noe mer krevende form som ikke så mange benytter seg av. Den krever også mer sammarbeid og arbeiderne må forholde seg gjerne til to ledere. Fordelen er at man ønsker å ta det beste fra funksjonsbassert og markedsbassert og legge det i sammen, men erfaring viser at det er ofte vanskelig å gjennomføre. Det krever også mye organisering når man skal opprette f.eks nye prosjekter under en slik organisering. Hvis målet er at de skal samkjøres må nok Trine se på hele strukturen i kommunene for å se om det bør være en markedsbassert eller funksjonsbassert løsning. En metodetriangulering vil nok ikke være å anbefale så lenge det er vanskelg å gjennomføre og krever mye organisering. 4 ORG100, oppgave 1 - spørsmål 3 Men det var ikke bare innenfor barne- og ungdomsområdet at Trine fant store forskjeller. Det var like store forskjeller mellom toppledelsen ordfører, varaordfører, rådmann og rådmannens stab i kommunene. Det første Trine merket seg var at ledelsen i den største kommunen var mye mer formelt kledd enn ledelsen i de to mindre kommunene. Mennene hadde alltid jakke, bukse og slips, men kvinnene var såkalt «pent antrukket». I de to små kommunene var antrekket betydelig mer avslappet, dominert av jeans, allværsjakker og joggesko. I tillegg var det store forskjeller mellom aktiviteten der ledelsen var lokalisert. I den ene mindre kommunen var det et stadig «renn» av folk inn og ut, i hovedsak andre ansatte som kom for å spørre om noe, men også vanlige innbyggere i kommune som stakk innom. Et annet særtrekk ved ledelsen var at rådmannen den kommunale topplederen alltid stakk hodet inn i døren til sine kolleger og sa «god morgen» når han ankom kontoret. Det skjedde nesten aldri i de andre kommunene. I den andre mindre kommunen var ledelsen nesten aldri på kontorene sine, så Trine antok at de var ute i virksomheten. I den store kommunen satt ledelsen stort sett på kontorene sine, ofte med lukkede dører. Hvis de var ute fra kontoret var det alltid registrert på Outlook hvor de var. Spørsmål 3: Drøft denne beskrivelsen i lys av organisasjonskultur. 4/9

5 Organisasjonskultur er uskrevne regler og normer for hvoran man skal oppføre seg og hva man kan gjøre. Det er tydelig at det mellom disse tre kommunene er uliker regler. Her er det mye som kan påvirke både positivt og negativt. Derfor er det viktig at Trine er bevist på dette. Noe som kan påvirke kulturen kan være følgende: Nasjonale forhold spiller en viktig rolle i kulturen. Uskrevne normer og regler endrer seg fort om man reiser til andre kulturer eller andre land. Religion vil her være med å påvirke sterkt. Folks utdanning gjør gjerne noe med hvordan man går kledd. Det kan ha en del å si med klasseskiller i samfunnet som gjør at noen er mer "ansett" enn andre. Høyere utdanning fører også gjerne til bedre inntjening og dermed mulighet til å kjøpe mer eller dyrere tøy. Geografisk område spiller også en viktig rolle. De to småkommunene kan være mer "på landet" hvor traktor, biler og rånemiljøet dominerer. Da er det klart at man ikke går rundt i dress og skjorte men er mer skitten på hendene og vant til å mekke litt. Må man "gå over jordet" for å komme på jobb eller kan man gå et kvartall på fortauet for å komme til kontoret så sier det jo noe om at antrekkene kan variere. De små kommunen består gjerne av små forhold hvor alle kjenner alle. Det vil da gjerne være mer normalt med en "stikk innom" kultur. I en storby hvor man ikke kjenner så mange så går man ikke bare rett inn på et kontor / til en behandler i forhold til om det er han gode naboen din som du vet jobber på et lite kontor i bygda. Da stikker du gjerne innom for en kopp kaffe i løpet av dagen. Trine bør være særlig oppmerksom på dette med kultur. Kulturen kan være noe som personer særlig identifiserer seg med, og å justere på denne eller kreve en helt annen måte å gjøre ting på kan være krevende og skape usikkerhet blandt folk. Likevel bør nok Trine ta dette opp på dagsorden, men et alternativ kan være å skape forståelse for hverandres kultur. Det kan faktisk føre til en berikelse hvor man får et større innblikk og bedre forståelse for hverandre. Trine kan også lage noen felles nye regler og normer som kan gjelde når de tre kommunene kommer sammen. Her kan hun velge å hente det beste fra hver av kulturene. Det kan f.eks være at de må gi beskjed på outlook når de ikke er på kontoret, eller de kan lære av rådmannen som stakk hodet inn i døra til sine kolleger når han kom om morgenen. Det å bli sett er noe vi alle setter pris på så det kunne da overføres til alle. En ny regel kan være at de må være en viss tid på kontoret samt at de skal ut å vise seg i omgivelsene også. En kombinasjon her vil nok være fornuftig. De som aldri er på kontoret kan være problem for dem som da ønsker kontakt med dem men ikke vet hvor de oppholder seg. De som bare oppholder seg på kontoret kan oppfattes som arogante så lenge de ikke er ute blandt folk og kan dermed være vanskelige å oppsøke. Det er nok viktig at ikke Trine krever en total forandring da kultur er noe man gjerne identifiserer seg med. Det vil derfor være negativt og skape usikkerhet om det forlanges at kulturen må forandres totalt. 5 ORG100, oppgave 1 - spørsmål 4 En av hensiktene med kommunereformen hadde vært å kvitte seg med de mange interkommunale samarbeidene som hadde vokst opp. Interkommunale samarbeid var tilfeller der to eller flere kommuner hadde gått sammen om å løse en oppgave, f.eks. hadde de tre kommunene før sammenslåingen et felles barnevernskontor, felles brann- og redningstjeneste og felles avfallshåndtering. Flere av disse interkommunale samarbeidene var derimot også med andre kommuner enn de tre som nå skulle slås sammen. Fellesnemnda ble raskt enige om de ikke ville gjøre noe med dette i første omgang, og bare fortsette disse samarbeidene. Staten, representert ved departementet, var ikke spesielt begeistret for denne beslutningen. I et skriv til fellesnemnda påpekte de at et av målene med reformen var å redusere antall interkommunale samarbeid da disse ble ansatt for å være både tunge å drive og lite demokratiske. I skrivet sto det også at departementet «vil vurdere å holde tilbake noen av de lovede tilskuddene til sammenslåingsarbeidet hvis ikke vedtaket om å fortsette med dagens interkommunale samarbeid blir omgjort». Kommuner som ville slå seg sammen hadde fått et tilskudd til å «smøre» sammenslåingsprosessen. Det var altså dette tilskuddet nå departementet ville holde tilbake noe av. Samtidig var de omliggende kommunene altså kommuner som grenset til de tre som skulle slås sammen, og som hadde flere interkommunale samarbeid med en eller flere av de tre kommunene svært interessert i at samarbeidene ble opprettholdt. Spørsmål 4: Drøft denne beskrivelsen i lys av organisasjon og omgivelser. 5/9

6 Når vi ser på organisasjonen og omgivelser så er dette noe som er helt avgjørende for at en organisasjon kan leve. Uten omgivelser så vil ikke en organisasjon fungere. Vi kan dele omgivelsene opp i to deler. Det er tekniske og institusjonelle. Tekniske omgivelser består av de som fører til innputt i en organisasjon, og de som tar imot eller kjøper det som er output. Leverandører vil typisk være noen som er på innputsiden og kunder av produktene vil være de som er på outputsiden. Vi forstår nokså fort at om en av disse forsvinner så vil organisasjonen dø. For Trine sin del kan vi si at noe av tilskuddet kommunen ville få men som ville bli holdt tilbake er typisk teknisk omgivelse som kommer under innput-delen. Institusjonelle omgivelser går mer på hvordan en organisasjon blir oppfattet av andre utenfor organisasjonen. Vi kan si at Staten som er representert ved departetmentet vil få en mening eller oppfatning om kommunen som Trine nå jobber i. Det inntrykket de vil få kan være dårlig eller godt alt etter hva fellesnemda bestemmer seg for å gjøre i saken om interkomunale sammarbeid Vil de følge det som departementene pålegger dem eller ikke? Institusjonelle omgivelser blir gjerne teoretisk delt inn under tre søyler. Den regulativ søylen er om man følger lover og regler som gjelder. I Trines tilfelle vil avgjørelsen de tar i fobindelse med om de veger å følge pålegget fra staten / departementet, avgjøre hvordan de blir oppfattet. Hvis de bare følger så vil de bli oppfattet som gode og lovlydige etter den regulative søylen, men velger de å ikke følge som det ser ut til hvis de ikke endrer oppfatning, så kan det få betydning for deres omdømme eller hvordan de blir oppfattet. Den normativ søyle går på om man følger normer og regler som er i samfunnet. Hvis fellesnemda i kommunen som Trine jobber i velger å ikke rette seg etter den regulative søylen kan det også få betydning for den normative søylen. Den vanlige normen er at man følger de regler som er i et samfunn, og ved å bryte normen eller ved å gjøre noe som ikke er vanlig kan det få konsekvenser for hvordan fellesnemda vil bli oppfattet. Det kan også gå ut over at hele kommunen kan bli stempelet som vanskelig av departetmentet så lenge man ikke følger regler. Følger man ikke regler så går man mot den vanlige normen i et samfunnet. Den kognitiv søyle går mer på hva som tenkes om fellesnemda. Kognitiv går på tanke og tenking og kan da relateres til den oppfatningen den vanlige mannen i gata kan få av kommunen. Det vil kunne få betydning for neste kommunevalg hvis de ikke følger normer og regler, da den kognitive oppfatningen som menigmannen vil få kan være negativ. Det kan føre til at ved neste kommunevalg så ønskes det andre inn for å styre hvordan politikken i kommunen skal være hvis den kognitive oppfatningen er at det ikke er bra. Disse tre søylene går en del inn i hverandre som eksempelet over viser, selv om de er forskjellige Tekniske og institusjonelle omgivelser kan håndteres på forskjellige måter. Trine kunne valgt å gå inn på en forhandling hvis de er uenig med hva omgivelsene forventer av dem, i dette tilfellet departementet. Trines kommune kan se om de kan finne en løsning som kan være god for dem begge eller som begge vil godta. De kan også velge å ytre motstand mot det som bestemmes. Om det vil være så lurt i dette tilfellet til Trine som kan føre til at de mister tilskudd er jo avhengig av hvordan økonomien i kommunen er. Har kommunen en god økonomi og kan klare seg uten disse midlene kan det være et sterkt virkemiddel med motstand for å vise hva man mener. En dekoblinge kan også være et alternativ for å håndtere omgivelsene. Det vil si at den opprative delen driver med det de skal gjøre, produksjon, mens den administrative delen tar seg av å håndtere krav og forventninger fra omgivelsene. Slike krav kan være skriftlige rapporter, skjema osv. I Trines tilfelle kan det være at de operative fortsetter med sitt sammarbeid, mens ledelsen tar seg av å håndtere krav og forventningene fra departementet. 6 ORG100, oppgave 1 - spørsmål 5 Trine hadde hele tiden en tett dialog med politikerne i fellesnemnda og med den administrative ledelsen i de tre kommunene. I denne prosessen savnet hun noen som kunne inspirere alle de ansatte i de tre kommunene. Det ble 6/9

7 for det meste - syntes Trine - diskusjoner om detaljer, om små endringer knyttet til administrative rutiner, justeringer av datasystemer og flytting av person hit eller dit. Det manglet en god begrunnelse for hvorfor man brukte så mye tid på denne endringen, hva man ville oppnå, og hva som skulle bli bedre. Spørsmål 5: Diskuter denne beskrivelsen i lys av teorier om ledelse. Ledelse er et omfattende tema og mange aspekter som kan belyses. I den posisjonen som Trine nå har fått så har hun et lederansvar hvor hun kan velge å bruke sin posisjon til å utøve makt for å få gjennom en beslutning. Dette trenger ikke oppfattes som negativt da makt kan deles inn i tre deler som gjerne er forventet av en leder som Kant presiserer: Legal makt er makt som utøves for lederen i sin posisjon har makt til å foreta en endring. Hvis Trine syntes at det var mye prat om detaljer så kunne hun i makt av sin posisjon tatt avgjørelser her og sagt fra hvordan hun vil det skal være. Da kunne de heller ha konsentrert seg om viktigere oppgaver. Normativ makt er gjerne ut fra den oppfatningen man har om en lederstilling. En lærer oppfattes som autoritær og kan bestemme ut fra sin stilling. Trine burde også ut fra sin posisjon oppfattes som at det hun bestemmer er rett ut fra stillingen hun har. Normen eller tanken om posisjonen gir autoritet. I Trines tilfelle så kan dette være vanskelig for hun er kvinne og helt ny i yrekt, men det kommer jeg tilbake til. Strukturell makt kan være at strukturen legger opp til at det vil være fornuftig å gjøre en endring. Det at noen personer flyttes hit og dit trenger ikke være noe stort problem om man tar utganspunkt i struturell makt. Her vil en del ting si seg selv ut fra hvordan man organiserer kommunen og dermed hvor personer vil være plassert i et hierarki. Trine kan også bruke flere typer makt, som både kan brukes men også missbrukes. Det kan være f.eks tvangsmakt hvor hun ut fra sin posisjon bestemmer noe. Ved bruk av byttemakt kan hun belønne noe da hun har makt over midlene ved f.eks å gi høyere lønn. Normalt er byttemakt brukt når noen har noe andre har brukt for. Trine sitter nok på pengesekken og kan fordele midlene innad i kommunen. Hun har derfor en form for byttemakt. Som leder kan man også bruke forskjellige former for ledelse. Transaksjonsledelse fokuserer mer på konkrete ting som lønn og ytre motivasjoner, mens transformasjonsledelese går dypere og handler mer om motivasjon og indre faktorer som man bruker og spiller på. Her kunne vil laget et ledergitter med en x -akse og en y-akse for å måle hvor ledere er. Kognitiv ledelse vil være noe lik på transformasjonsledelse. Det finnes også forskjellige typer ledere. Noen er karismatiske og kan påvirke folk positivt på den måten med å inspirerer og motivere andre. Hvordan person Trine er vil ha avgjørende betydning for hvordan hun klarer å motivere. Det kan se ut som hun ikke er en slik type da hun i prosessen savner noen som kan ispirere. Hadde hun vært karismatisk ville hun nok kunne gjort dette selv. Det positive med Trine er at hun har en tett dialog. Det kan tyde på at hun er sosial, utadvent, omgjengelig. I tillegg så ser det ut som hun tar tak i problemene, men å få dem gjennomført er vanskeligere. Det er forskjell mellom menn og kvinner når det gjelder ledelse. Det er et "glasstak" som gjør at kvinner ikke kommer så langt opp i systemet, og det viser seg at det bare er 5% kvinner i topplederjobber. Lederjobber på litt lavere nivå har en noe høyere prosent. Det ser ut som kvinner kommer til et nivå og så stopper det opp. Det kan her trekkes inn om det skyldes diskriminering, patriarkisme eller at forskning på ledere også kun omhandler menn? Forskning viser at det forventes mer av kvinner i lederstillinger enn av menn, så Trine har en ekstra utfordring i forhold til om hun hadde vært mann. Hun er også ny i jobben, og erfarne ledere har lettere for å ta avgjørelser i vanskelige pressede situasjoner da de gjør mye av erfaring. Er det god tid så er nye ledere flinkere og tar bedre slutninger så hvis Trine kan bruke tid så vil hun ha en fordel. Vi kan også spørre om vi har behov for ledere. Mye forskning viser at de ikke har så mye påvirking, mens resultater og oppnådde mål som tillegges ledere er gjerne for det rettes blikket inn mot dem. Det er nødvendigvis ikke de som står for resultetene, men de blir en slags frontfigur. De må derfor også gjerne ta støyten for dårlige resultat, og hvis ikke oppgavene som kommunen Trine jobber i klarer gjennomføre oppgavene så kan det fort bli til at Trine må ta støyten. Sammensetningen av personer eller hvordan organisasjonen er organisert vil også ha konsekvenser for hvor stor innflytelse en leder vil ha. Et maskinbyråkrati har gjerne mye faste regler, rutiner og en fast struktur som gjør at mye er bestemt på 7/9

8 forhånd ut fra strukturen. Dermed vil en leder her ha mindre å si selv om makten er sentralisert. I et profesjonelt byråkrati vil også ledere ha lite å si da de profesjonelle og profesjonen selv har utviklet og bestemt mye hvordan ting skal gjennomføres. På et sykehus kan ikke en leder gå mot legene eller profesjonen i hvordan en operasjon skal gjennomføres. Her er makten desentralisert, og dermed vil et profesjonelt byråkrati ha en liten teknostruktur. I ad-hoc-kratiet eller den inovative bedriften vil også gjerne lederen ha mindre å si da de gjerne er strukturert i grupper eller prosjekt. Det får innvirkning på hvor mye leder kan styre eller pålegge dem. Her er makten desentralisert. 7 ORG100, oppgave 2 Besvar tre av de fire følgende spørsmålene (maks 350 ord pr. spørsmål) Spørsmål 1: Redegjør for strategi som posisjon. Spørsmål 2: Beskriv hva som menes med institusjonelle omgivelser. Spørsmål 3: Redegjør for hovedtrekkene i det profesjonelle byråkratiet. Spørsmål 4: Redegjør kort for de viktigste grunnene til at endring ofte møtes med motstand. Spørsmål 1: Når det er snakk om strategi så forbindese dette ofte sammen med mål. Bedrifter har et overordnet mål som blir et styringsverktøy for hva bedriften ønsker å jobber mot eller oppnånå. En strategi er hvordan man når dette målet. Det kan gjøres på flere måter ved at man har små delmål som skal føre til at man når hovedmålet. Michael E Porter deler bedrifter inn i fire kategorier etter hvilken strategi de har lagt opp: Oppfinneren er først ute på makedet med nye produkter. De er inovative og hele tiden i forkant og ledende med nye produkter Utforskeren er en god nr 2. De studere hva andre gjør og følger rett etter men de bruker mindre resurser på å finne opp nye ting Så er det de som spesialisere seg innen et område. De utvikler produktene så de er ledene på sitt felt. Det gjør dem effektive og kostnadsledende på feltet så produktene deres blir vanskelige å utkonkurere. Disse har gjerne tilgang til spsifikke eller ekslusive råvarer. Til slutt er det de som bare tilpasser seg om de må. De gjør ikke noe før omgivelsene krever at de må endre seg. Hvordan strategi en bedrift har vil ha betydning for dem. Klarer de å kombindere utforskning med profesjonalisering så er det positivt. Vi kan trekke frem Toyota som utviklet en produksjon hvor de så på det med en "hvorfor-modell". Selv i nedgangstider så klarte de å øke produksjonen. Hadde de kun fokuset på profesjonalisering så ville de ikke hatt noe utvikling og ville fått tilbakegang. De som utforsker har også gjerne problemer hvis de ikke porfesjonaliserer. Vi kan se på Tesla som har utviklet fantastiske nye produkter men sliter økonomisk pga at de satser for mye på utforskningen. Spørsmål 2: Omgivelser blir gjerne inndelt i to. Det er tekniske som påvirker innput og output. Det er gjerne leverandører og kunder. Institusjonelle omgivelser er hvordan bedriften blir oppfattet i markedet rundt seg. Det er om de oppfattes som gode, etiske og hvordan fagkunnskap de bruker for å utføre sine oppgave. Det er mer snakk om hvordan bedriften fremstår i forbindelse med etikk og moral. Teoretisk så måles dette gjerne etter tre søyler. Den regulative søylen er hvordan bedriften følger lover og regler som er i samfunnet og som bedriften er underlagt. Betaler de sin skatt, følger de arbedismiljøloven og f.eks følger tariff. Den normative søylen er hvordan bedriften følger normer og regler i samfunnet. Det gjelder uskrevne regler men som nødvendigvis ikke de er forpliktet til å følge. Det kan være hvordan de behandler sine ansatte når de er syke. Følges de ekstra opp og blir vist omsorg, eller gir bedriften inntrykk av at syke personer er en byrde for dem? Den kognitive søylen er hvordan bedriften oppfattes av andre. Det er både hvordan bedriften blir oppfattet av andre bedrifter, hvordan den forholder seg til dem og også hvordan personer oppfatter bedriften. Kognitiv handler om å tenke, så det er personers tanker om bedriften som blir avgjørende her. Oppfattes den som god eller dårlig? 8/9

9 Spørsmål 3: Hovedtrekkene i det profesjoelle byråkratiet slik de er fremholdt i boken til Jacobsen og Thorsvik består av følgende fem deler. Disse er hentet fra Henry Minsberg sin konfigurasjon: Toppledelsen som styrer bedriften. Setter mål og strategi for hvordan bedriften skal styres og utvikle seg. Mellomledelsen som styrer gjerne hver sin avdeling. De er binneledd mellom arbeidere og toppledelsen og ansvarlig for at avdelingen når mål. De styres men må også styre de som er under seg. Operativ kjerne er arbeiderne eller de "på gulvet" som står for produksjonen. Teknostruktur er ikke ledelse men utvikler prossedyrer og regler som gjeller for den operativve kjernen. Støttefunksjon - har ikke direkte påvirkning på hverken ledelse eller den operative kjernen men består av f.eks kantine og vaskepersonell Henry Minsberg deler byråkratiet inn i følgende deler: Maskinbyråkratiet (produksjonsbedrift), Entreprenørorganisasjonen (små bedrifter, enkeltmannsforetak) Det profesjonelle byråkratiet (f.eks sykehus med leger) Ad-hoc-kratiet, den inovative bedriften. Her er det gjerne snakk om prosjekter og utforsking. et divisjonaliserte byråkratiet (konsern f.eks Aker eller Schibsted) Vi kan snakke om makt at den er sentralisert eller desentralisert. Det er hvor makten er plassert i organisasjonen. Er mye av makten hos toppledelsen så er det sentralisert, men hvis makt og beslutningsmyndighet er flyttet nedover i organisasjonen så er den desentralisert. 9/9