Innspill til administrativ organisering ved NTNU

Transkript

1 Innspill til administrativ organisering ved NTNU Det er viktig sette fokus på noen hoved- og overordnet prinsipper for organiseringen av de administrative oppgavene på NTNU. Prinsippene må ivareta/sikre følgende forhold: - høy kompetanse hos de administrativt tilsatte. Her mener vi at hyppigheten av oppgaveutførelsen bør være førende for hvordan og på hvilket nivå det er riktig å plassere den. Med andre ord oppgaver som utføres sjeldent på institutt/fakultet bør vurderes på et sentralt nivå på FAK eller NTNU og omvendt. Det viktigste er at en medarbeider utfører oppgaven ofte nok for å opprettholde/forbedre kompetansen. Samtidig er det viktig at man passer seg for å spalte opp de forskjellige oppgavene så mye at det blir et hinder for «kunden», på den måten at «kundene» må innom mange forskjellige saksbehandlere før hun/han får svar. - høy kvalitet på de administrative tjenestene som leveres. IT systemer som brukes i administrative prosesser spiller en viktig rolle for kvaliteten på tjenester. Man kan ha høykompetente medarbeidere i organisasjonen, men dette vil ikke sikre optimale arbeidsprosesser fordi våre IT systemer ikke snakker med hverandre. På grunn av slike mangler med IT systemer, lager man egne lokale løsninger som oftest er avhengig av «manuell» oppfølging og krever mer ressurser. Viktig å ha en diskusjon hva er hensiktsmessige IT systemer i alle ledd i organisasjonen, ikke bare på rapporteringsnivået. Det blir også viktig med lik opplæring i systemene, slik at rapportering og registrering utføres på samme måte i hele organisasjonen. Dette vil også gjøre at man i større grad kan sammenligne rapporter for flere enheter i organisasjonen da rapporteringen/registreringen blir lik og da også med samme datagrunnlag. Det er ønskelig å utvikle et digitalt system ut i fra behov og nærhet til brukeren. - riktige tjenester på rett organisatorisknivå Dette vil sannsynligvis være det punktet som krever mest fleksibilitet med tanke på FAK og institutt organisering. Det bør være mulig å foreta endringer på plassering av tjenester mellom nivåene alt ettersom organisasjonen endrer seg. Utgangspunktet for dette må være at ressursen følger oppgaven. - fokus på professor/forsker/student osv. Det virker som om organisasjonen ønsker å fokusere på «kundens» behov, men ofte legger man forskjellige meninger i hva dette innebærer. Det etableres systemer og rutiner uten at man har vurdert hva dette betyr for «kunden» og om det innebærer tilleggsarbeid for vedkommende. For å kunne være «kundeorientert» må alle som yter en administrativtjeneste kjenne enheten godt, uansett hvor i systemet (nivå) de befinner seg.

2 I tillegg til noen prinsipper som kan være førende for organiseringen av administrasjon er det viktig å definere og standardisere prosessene for en del administrative oppgaver slik at oppgaven kan være lik uansett hvor den utføres. Dette kan forenkle opplæring og spare tid på lokale løsninger. For å skape et større fellesskap og eierskap til tjenester som utføres på ulike nivå, kan det være hensiktsmessig at alle ansatte i administrasjonen på et fakultet kan godt være ansatt på fakultetet og med institutt som arbeidsplass. Dette gjelder så lenge økonomien er sentralisert på FAK som i dag. En slik organisering vil kunne sikre at de ulike nivåene snakker sammen i større grad og bidrar til en mer enhetlig ledelse. Det er viktig å tenke godt gjennom hvem kan avgjøre på hvilket nivå en tjeneste skal være. Dette er et tema hvor det er stor uenighet om på DMF, derfor er det viktig at ikke man sitter og evaluerer oss selv. Det er kunden som bør trekkes inn i denne evalueringen. Hele NTNU er organisert i linje som løser forvaltningsoppgaver, samtidig er det mange fakultet som har mer enn 50% av virksomhetsfinansiering fra eksterne finansieringskilder. Denne delen av virksomheten er stort sett etablert som prosjekt og tjenesten fra linja er ofte ikke egnet til å bidra inn i dette arbeidet med denne organisasjonsformen som vi har i dag. Derfor kan en del administrative oppgaver falle på de vitenskapelig ansatte, fordi de holder trådene og koordinerer prosjekt. Dette er en oppgave som kunne ha vært utført av en administrativt ansatt med relevant kompetanse. For at fusjonen skal ha mening og gevinst på sikt for DMF, er det uhensiktsmessig å etablere to fakultet, et for helse- sosialfag og det andre for medisin. Dvs. det er viktig å samle medisin og helse i ett fakultet. Det er mange felles forelesere, system og studenter. Dette vil kunne styrke arbeidet med samhandlingen med St Olavs Hospital, primærhelsetjenesten med mer. Å samle medisin og helse vil sikre tverrfagligheten og sikre at forståelsen for hverandres yrker øker. Dette vil forplante seg i helsevesentet og i gjennomføring av yrket når de kommer i arbeidslivet NTNU, HiST, St.Olav og Trondheim kommune har i noen år hatt et utdanningsprosjekt som heter TVERRSAM. TVERRSAM foretas som felles undervisningsdager om samhandling mellom 9 helseutdanninger, med fokus på læring av samhandling og bli bedre kjent med øvrige helsefagprofesjoner. De helseutdanninger som deltar er Medisin, Sykepleie, Ergoterapi, Fysioterapi, Sosionom, Vernepleie, Audiograf, Radiograf og Bioingeniør (Kilde: Profesjonsutdanningene har for øvrig svært liten grad av samhandling med hverandre i utdanningsløpet, og ett fakultet for medisin og helse kan være et riktig steg på veien for bedre forståelse for hverandres fagfelt og økt samhandling. I tillegg kan vi skape viktige synergieffekter. Dette gjelder både for studenter og vitenskapelig ansatte. Hvordan kan administrasjonen best organiseres for å realisere institusjonens mål?

3 Dette vil være litt avhengig av hvilken modell man går for og instituttstørrelse Være lokal og «hands on», ut på institutt hvor det er mest hensiktsmessig. Oppgaver på fakultet som dekker system og overordnede oppgaver, fakultet og institutt må fortsatt jobbe for å finne felles prosesser som sikrer at «kunden» vet hvor han skal henvende seg og det bør være tydelig hvor arbeidsprosessen befinner seg. Hva forventes av en god administrasjon - Hvilke fremtidsbilder bør legges til grunn? Høy kvalitet Serviceinnstilt God utdanning eller realkompetanse Være fleksible ut i fra «kundens» behov Jobbe for å «elektronifisere» mange flere prosesser (digital eksamen, digital undervisning, flere elektroniske systemer som snakker sammen) Hvordan skal NTNU avveie forholdet mellom sentralisering og autonomi? Se prinsippene Fagmiljøene har forskjellig behov og derfor bør det være noe grad av autonomi på jobbutførelse på instituttnivået, men hovedtrekkene fra definerte roller kan ligge til grunn. Viktig å etablere et system som ivaretar hele organisasjonen. Det bør unngås at et ledd utarbeider rutiner som forenkler oppgaven i et ledd, men som gjør oppgaven vanskeligere i et annet. Her er det viktig at de som utfører oppgaven også «eier» prosessen og får være med å medvirke i utarbeiding av effektivisering av oppgavene. Hvilke funksjoner og oppgaver bør løses sentralt, ved fakultet eller ved institutt? Undervisning, forskning, tilrettelegging, samarbeid, fasilitering, veiledning og studentkontakt ut på institutt. Tett samarbeid mellom administrative og vitenskapelige. Det er viktig med fag- og organisasjonskompetanse, særlig relevant dersom man opprettholder store institutt. Det er viktig å unngå at det ligger funksjoner på tre ledd ( for eksempel eksamen i medisin). Om det er nødvendig med koordinering via alle leddene, sikre at arbeidsoppgavene er funksjonelle og at utførelsen er delegert på riktig nivå. I hvilken grad skal prinsippet om standardisering gjelde og hvilket rom skal det være for lokale For å kunne etablere noe standardisering og spesialisering både når det gjelder organisering, roller og jobbutførelse, er det nødvendig å etablere enheter som er til en viss grad av samme størrelse Det vil være umulig å oppnå dette dersom man opprettholder forskjeller i enhetsstørrelser(i dag har vi 30 ansatte på et institutt mot 300 på andre institutt).

4 Det kan være hensiktsmessig å standardisere enkelte støttesystemer som er nødvendige i alle ledd på NTNU (timeplanen, klagesystem, eksamensavvikling, og lignende) Gjerne felles standarder og maler på felles prosesser Unngå for eksempel som ved «Ph.d framdriftsrapportering» at hvert fakultet/institutt skal finne opp hjulet selv. For eksempel dersom felles standard og mal kan en evt. ha mindre lokale tilpasninger? Godt eksempel: Skjema og standard for vurdering av eksamen for mastergradsoppgaven. Her fikk vi føringer og mal fra NTNU sentralt som vi justerte lokalt for at den skulle passe til vårt program. Hvordan oppnå en tett integrasjon med den faglige virksomheten og samtidig ivareta forvaltningsoppgavene og dekke andre brukeres behov? Fornøyd med slik det er i dag på DMF; adm arbeid utføres lokalt på institutt, og i god og nær dialog med vitenskapelige og med adm.fak.ansatte. Trenger å jobbe nært på vitenskapelige. Viktig å «bo sammen» samt at en må ha nærhet til studentene Hvilke funksjoner må være brukernære og utføres ved fakultet eller institutt? Institutt: Planlegging av studier Adm arbeid med gjennomføring av studier Studentveiledning Det som må skje i tett samarbeid med vitenskapelige Fakultet: Mer orientert mot prosesser og strukturer, mindre «hands on» Bred involvering i utarbeiding av rutiner og systemer som sikrer det overordnede (fakultet), og utførelse av oppgave (institutt). Hvilke funksjoner og oppgaver kan med fordel legges til det sentrale institusjonsnivået? Overordnede bestemmelser, føring og maler som skal gjelde for alle Unødvendig at hvert fakultet / institutt skal lage egne systemer for arbeid som kreves av alle Digitalisering av eksamen (for eksempel direkte mellom eksamenskontoret og emneansvarlig) Opptak På hvilke områder ligger det positive muligheter ved å digitalisere og ta i bruk moderne teknologi? Eksamen Undervisning Intern kompetanse heving av de ansatte

5 Opplæring av nyansatte Det er behov for et større multimedia-senter til å bistå institutt på kort varsel og ved langtidsplanlegging. Må også være proaktive for å få undervisning mer elektronifisert og oppdatert og i samhandling med andre eksiterende IT-løsninger Hva slags ledelse er nødvendig for å realisere målet om en effektiv organisasjon? Lyttende Beslutningsdyktig Ikke konfliktsky Bidra til å utvikle sine ansatte Jobbe for et godt samarbeid og et godt arbeidsmiljø Tydelig Åpen og inkluderende i prosesser Hvordan kan en legge til rette for brukervennlighet uten at det krever «skreddersøm»? Spør brukere, ha en fellesplattform og noen tilpasninger, men som er definert og ikke adhoc Hvor er balansepunktet mellom fleksibilitet og omstillingsevne og forutsigbarhet, stabilitet og ivaretakelse av forvaltningsbehov? Organisasjonen er i kontinuerlig endring og utvikling derfor er det viktig at man er fleksibel og orienterer seg mot det som er nødvendig og ikke «slik gjør vi det her». Dersom man får etablert standardiserte prosesser som utvikles og tilpasses også, da vil trolig ikke påvirke organiseringen i så stor grad. Da vil prosessene beskrive oppgaveutførelsen uavhengig av hvor dette skjer.