INNSPILL ADMINISTRATIV ORGANISERING, SVAR PÅ NOTAT DATERT

Transkript

1 1 av 5 Fakultet for informasjonsteknologi, matematikk og elektroteknikk Institutt for teknisk kybernetikk Notat Til: Rektor Kopi til: IME-fakultetet, instituttleder ITK Fra: Administrasjonen ved Institutt for teknisk kybernetikk (ITK) Signatur: TKBJ INNSPILL ADMINISTRATIV ORGANISERING, SVAR PÅ NOTAT DATERT Administrasjonen ved Institutt for teknisk kybernetikk har følgende innspill/kommentarer: Til selve notatet «Administrativ organisering: Innspill til diskusjon» Vi synes det er positivt at man i starten av notatet refererer til det man har blitt enig om i fusjonsplattformen; «Et velfungerende universitet krever kompetente administrative og tekniske tjenester som er tett integrert med den faglige aktiviteten. Ulike prosesser krever samhandling mellom vitenskapelig, administrativt og teknisk tilsatte i arbeid for felles mål.» Ut fra dette får vi inntrykk av at behovet for nærhet, lokalkunnskap og samhandling mot felles mål, som man spesielt har ute på instituttene, er forstått. Når vi så leser resten av dokumentet får vi et annet syn. Vi ved instituttadministrasjonen kjenner oss ikke igjen i måten administrasjonen er beskrevet i notatet, der det virker som om administrasjonen «svever» for seg selv og ikke har noe direkte med undervisnings- og forskningsarbeidet å gjøre. Administrasjonen ved ITK opplever at vi stort sett alltid løser våre arbeidsoppgaver i tett samarbeid med studenter og ansatte, og at vi er på vårt beste og mest effektive når vi kan hjelpe ansatte og studenter slik at kjerneoppgavene blir utført. I tillegg savnes tanker rundt arbeidsmiljø og kulturbygging i notatet. Administrativt ansatte har oftest viktige bidrag og stor innflytelse på arbeidsmiljøet både gjennom formelle og uformelle oppgaver. Dette er spesielt viktig fordi ledere skifter og man må ha noen som representerer «limet» mellom nye og gamle ledere, og mellom ansatte. De ansatte er NTNU sine viktigste ressurser og dersom de ansatte ikke fungerer og trives vil ikke NTNU nå sine mål. Ved fusjonen vil arbeid med arbeidsmiljø og kulturbygging blir viktigere enn noen gang og dette må inn i planleggingen. Svar på de konkrete spørsmålene (NB: en del svar overlapper hverandre) * Hvordan kan administrasjonen best organiseres for å realisere institusjonens mål? Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Kontorsjef 7491 Trondheim E-post: O.S. Bragstads plass 2D Tove Kristin Blomset postmottak@itk.ntnu.no Gløshaugen Telefaks Johnsen Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

2 2 av 5 Vi ønsker oss følgende av administrasjonen sentralt: Ha avdelinger for kompliserte administrative oppgaver som ikke skjer ofte på hvert enkelt fakultet eller institutt. F.eks. ser vi positivt på en enhet som kan ta alle oppgaver rundt utenlandsopphold slik man har snakket om. Det som er viktig dersom man skal ha slike enheter er at de må ha kapasitet til å ta alt rundt de oppgavene de har ansvar for. Vi kan ikke ha det slik det er i dag på en del områder at oppgavene likevel må gjøres på institutt fordi man sentralt ikke har kapasitet. For instituttene, som er «siste nivå», blir det etter hvert mange oppgaver som plutselig kommer fra nivåene over og dette har man ikke dimensjonert instituttadministrasjonen for. Vi på lokalt nivå må utføre de oppgaver som krever nært samarbeid med ansatte og studenter for å gi dem best mulig støtte til å gjøre det de skal. Dersom de vitenskapelig ansatte må bruke stadig mer tid på administrasjon istedenfor forskning og utdanning vil ikke NTNU nå sine mål. * Hva forventes av en god administrasjon - Hvilke fremtidsbilder bør legges til grunn? Fremtidsbildet er at ting blir stadig mer komplisert og ofte gjør innføring av nye regelverk og nye systemer at rutiner blir enda mer kompliserte. NTNU driver med utdanning og forskning, og dette er oftest ikke oppgaver som er A4, noe som gjør at mange arbeidsoppgaver ikke passer inn i de systemene som finnes. I tillegg er systemene ofte utredet og kjøpt inn på administrative nivå over som har helt andre behov enn oss på instituttnivå, noe som gjør at en stadig større del av vår arbeidstid går med til å kreativt finne løsninger slik at ansatte og studenter får gjort det de skal på tross av eksisterende system og rutiner. Dette er ikke særlig effektivt for oss. Det at ting blir stadig mer komplisert passer heller ikke inn med det man ser for seg om at både ansatte og studenter skal finne mest mulig informasjon selv på nett. * Hvordan skal NTNU avveie forholdet mellom sentralisering og autonomi? NTNU bør starte med å se hvilke behov man har nede på instituttene, det er her kjerneoppgavene utføres. Det bør i tillegg være en del autonomi både på fakultetene og instituttene slik at de forskjellige nivåene kan beholde de gode rutinene man har i dag. Instituttene er forskjellige både med hensyn på fagområder, laboratorier, studentantall, andel BOA-virksomhet, antall vitenskapelig ansatte og antall teknisk/adm.ansatte, og institutt som i dag fungerer bra har funnet sin måte å gjøre ting på samtidig som forutsetninger fra fakultet og grad av autonomi på institutt er kjent. Skal man plutselig endre på dette vil man ødelegge det som er bygget opp over flere år, og man kan stå i fare for å miste verdifulle vitenskapelig ansatte når de mister den friheten som ofte er en stor del av motivasjonen for den store arbeidsinnsatsen de legger ned for NTNU. Når dette er sagt er vi helt enige i at en del overordnede regler bør være felles for alle NTNUansatte, f.eks. mulighet til gavepensjon, gaver ved runde dager, senior-tiltak, velferdspermisjon o.l. Men det bør gis autonomi for lokale forhold som må være på plass for å best utnytte de vitenskapeliges tid til utdanning og forskning. Fra ledersiden blir det også håpløst dersom en leder for en enhet ikke skal ha stor grad av autonomi for sin enhet.

3 3 av 5 * Hvilke funksjoner og oppgaver bør løses sentralt, ved fakultet eller ved institutt? Mye av oppgavene innen studie, personal og økonomi krever stor grad av lokal kunnskap, spesielt dersom man skal avlaste vitenskapelig ansatte slik at de ikke bruker mer tid enn nødvendig på administrative oppgaver, slik at de kan bruke det meste av tiden på sine kjerneoppgaver. Mye henger ellers sammen, for eksempel er det stor grad av sammenheng mellom HR for midlertidig ansatte og BOA-prosjekt. Med midlertidig ansatte er det mer behov for forlengelser, og ved permisjoner, ferie o.l. må man ofte sjekke opp i forhold til kontrakt o.l. F.eks. EU-prosjekt kan ha en så endelig sluttdato at forlengelse ikke er mulig. Generelt bør instituttene ta seg av det som skjer ofte ved instituttene, fakultetene ta seg av det som skjer sjelden ved instituttene (f.eks prosjektøkonom-støtte ifm. EU-prosjekter) og det sentrale ta seg av det som skjer sjelden ved fakultetene (f.eks juridisk kompetanse og spesialistkompetanse innen økonomi). På en slik måte vil man få administrative fagmiljø som jobber ofte med sine saker og som derfor kan dem godt. I så måte er det viktig at miljøene er godt bemannet på alle nivå, slik at ikke underliggende nivå må løse oppgavene til overliggende nivå pga. manglende kapasitet på overliggende nivå. * I hvilken grad skal prinsippet om standardisering gjelde og hvilket rom skal det være for lokale tilpasninger? Man må standardisere det som er viktig å ha felles for hele NTNU og det som lover og regelverk krever er standardisert. Men når man arbeider frem standardiseringer må man ta hensyn til at de forskjellige nivåene har forskjellige behov: sentralt nivå har overordnede behov, fakultetene har overordnede behov overfor egne institutt og instituttene har detaljerte behov; vi er interessert i hver krone og i hver student. Det er ikke ønskelig å standardisere for standardiseringens egen skyld, det må være en hensikt med å standardisere. Et eksempel på uhensiktsmessig standardisering: Ved standardisering av forskuddsskjema for lønn på web er det f.eks. lagt opp til at man må legge inn personnummer, men de gangene vi har behov for å benytte forskudd på lønn gjelder dette utenlandske personer som enda ikke har fått personnummer... * Hvordan oppnå en tett integrasjon med den faglige virksomheten og samtidig ivareta forvaltningsoppgavene og dekke andre brukeres behov? Dette var et rart spørsmål som implisitt gir en oppfatning om at administrasjonen svever for seg selv og har sin egen berettigelse. Vi ved instituttadministrasjonene er kontinuerlig i «tett integrasjon» med studenter og ansatte og vi jobber som best vi kan med å følge de regler og rutiner som nivåene over gir oss. Hvilke andre brukere er det snakk om??

4 4 av 5 * Hvilke funksjoner må være brukernære og utføres ved fakultet eller institutt? Som nevnt før: de oppgaver som de vitenskapelig ansatte skal ha hjelp til bør utføres nærmest mulig dem, og for studentene gjelder det samme, de ønsker oftest å snakke med noen på det instituttet hvor de hører til og tar fag. Og generelt bør de oppgavene som utføres ofte ved instituttene høre til ved instituttene, mens de som utføres sjelden ved instituttene utføres ved fakultetene, osv. * Hvilke funksjoner og oppgaver kan med fordel legges til det sentrale institusjonsnivået? Kompliserte oppgaver som sjelden skjer på institutt eller fakultet, samt oppgaver hvor man ønsker å ha felles regler ved NTNU. Vi har lenge etterspurt «ekspert»-enheter som kan lage overordnede rutiner i forhold til nye system eller andre endringer som skjer. Disse må som nevnt bemannes for å ta hele oppgaven og ikke skyve disse fra seg ved kapasitetsproblemer og de må heller ikke benytte administrasjonen ved fakultet/institutt som mellom-menn, da blir vi på de andre nivåene ikke kvitt oppgaven og må likevel sette av kapasitet til dette. * På hvilke områder ligger det positive muligheter ved å digitalisere og ta i bruk moderne teknologi? Det er flere områder hvor dette kan være mulig, men det som da er spesielt viktig: Å ta hensyn til forskjellige behov på de ulike nivåene. Innfører man f.eks et system som er effektivt på sentralt hold, dvs. god på et overordnet nivå, vil det kunne medføre mer arbeid og kanskje fall i effektiviteten på de underliggende nivåene. Det er viktig å se på helheten og ikke bare på eget nivås behov og besparelser. Man må ikke forskuttere frigitt tid før systemene faktisk finnes og gjør det man har lovet. For eksempel ble man under LØF-prosessen «lovet» en portal hvor man kunne se alle gjøremålene man har i alle systemene (spesielt aktuelt på institutt der det benyttes svært mange ulike systemer), men dette fikk man aldri selv om det var en del av forutsetningen til økt effektivitet ved innføring av LØF. At rutiner må på plass før nye system innføres og man må få en grundig gjennomgang av hvordan de nye systemene vil påvirke dagens rutiner. Dette må skje lenge før systemene tas i bruk. * Hva slags ledelse er nødvendig for å realisere målet om en effektiv organisasjon? Her må man først definere hva som er en effektiv organisasjon og tenker man da på hele organisasjonen? Vi i administrasjonen har jo som oppgave å gjøre de vitenskapelige ansatte mest mulig effektive, og da er det ikke vår effektivitet i seg selv som er det viktigste. I en komplisert verden hvor det av og til ikke finnes svar med to streker under, er det mest effektive at oppgavene blir utført best mulig tross uklarheter og man ikke får ansatte som ikke tar ansvar. Vi på instituttene må alltid håndtere de problemer som dukker opp, f.eks en ansatt må få forskudd uten personnr., en student må få bestille en nødvendig del til lab., en som er alvorlig syk har behov for å snakke med

5 5 av 5 noen som kjenner ham/henne. Vi på instituttene kan ikke behandle folk som produkt, og dette gjør at problemene må løses og vi må ta ansvar. Til dette trenger vi en ledelse som gir oss trygghet til å utføre vårt arbeid selv om ikke svaret bestandig har to streker under. Det kan være slik at en større administrativ kostnad gir en mer effektiv organisasjon dersom de vitenskapelig ansatte får bruke sin tid effektivt på utdanning og forskning. Dersom man sparer på administrasjonen og dette resulterer i at vitenskapelig ansatte må bruke mer av sin tid på administrasjon, så kan det bli vesentlig dyrere enn å ha en fornuftig størrelse på administrasjonen på instituttnivå. Vitenskapelig ansatte vil ha større kostnad på tid som de må bruke på administrative oppgaver, både fordi deres lønnskostnader er større, men også fordi det stjeler tid som burde vært brukt til «produksjon» av utdanning og forskning. * Hvordan kan en legge til rette for brukervennlighet uten at det krever «skreddersøm»? Hva er galt med skreddersøm dersom det er mest effektivt for de som gjør jobben og gir best støtte til kjerneoppgavene? Ved NTNU bør man ha den beste kompetansen for nettopp å få skreddersøm som kan være til beste for hele NTNU. Et eksempel er DAIM-systemet som nå brukes mange steder på NTNU ved innlevering av masteroppgaver. Dette systemet ble laget ved IDI, men ved bruk av slik skreddersøm kreves det at NTNU sentralt etterhvert tar ansvar for systemet og setter av ressurser for videreføring og videreutvikling. Dette spørsmålet har også noe å gjøre med administrativ bemanning og autonomitet ved instituttene, dvs. at man har autonomi og mulighet til å ha skreddersøm på rutiner, beslutninger og aktiviteter tilpasset lokale forhold. Slik skreddersøm vil være meget viktig for effektiviteten der kjerneoppgavene utføres. * Hvor er balansepunktet mellom fleksibilitet og omstillingsevne og forutsigbarhet, stabilitet og ivaretakelse av forvaltningsbehov? Administrasjonen ved ITK opplever at vi stadig er fleksible og har stor grad av omstillingsevne. Arbeidsdagene har ofte uventede oppgaver som dukker opp og må utføres for å få forskning og utdanning til å gå sin gang. Samtidig representerer vi en forutsigbarhet og stabilitet samt ivaretar forvaltningsbehovene ved vår kunnskap som administrativt ansatte. I dette punktet kommer det an på hvor man er i systemet og hvilke behov de man skal støtte har. Ansatte trenger stabilitet, de ønsker å ha en tilknytning og vite hvem de skal henvende seg til og de ønsker å ta opp ting med noen de kjenner. Dersom NTNU skal få mest mulig ut av fusjonen må det ikke bli slik at ansatte heller kan sitte hjemme og jobbe mot nett og web-sider, da tror vi ikke at man oppnår hverken godt arbeidsmiljø, felles NTNU-kultur eller topp motiverte ansatte som ivrer for å nå NTNU sine mål.