Notat. Høringssvar om Børresen-utvalgets sluttrapport. Børresen-utvalget ved Per E Kjøl. Fakultetet for arkitektur og billedkunst

Transkript

1 1 av 5 Fakultet for arkitektur og billedkunst Notat Til: Børresen-utvalget ved Per E Kjøl Kopi til: Fra: Fakultetet for arkitektur og billedkunst Signatur: Høringssvar om Børresen-utvalgets sluttrapport Den største bekymringen med Børresen rapporten og dens forslag til endring i administrativ organisering (spesielt foreslått alt 2) er at det synes å være en forflytning/styrking av oppgaver ved nivå 2 og 3. For fakultetet vil et slik skifte av arbeidsoppgaver kun være mulig hvis også ressursene til å løse disse oppgavene blir tildelt i form av både økonomi og personell. Det må også avklares helt tydelig hvilke fagområder og oppgaver nivå 1 tar på seg å løse i det nye NTNU. Dagens situasjon Dagens situasjon for AB-fakultetet, Institutt for produktdesign, tradisjonelt bygghåndverk og teknisk bygningsvern (tidligere HIST), samt medier og design (miljøet på Gjøvik), er at vi er små enheter. Det er ved institutt- og fakultetsnivået et fåtall administrativt ansatte. På instituttnivået løser de administrativt ansatte et spekter av oppgaver og jobber ikke innenfor kun et fagområde. De er generalister som kan løse de fleste arbeidsoppgaver opp til et visst nivå. Ved fakultetsnivået er det mer rendyrking av oppgaver og fagområder, men kun en person til å dekke hele fagområdet (for eksempel har AB-fakultetet kun en HR-konsulent). Dette gjør at vi ikke har et fagmiljø for lokal diskusjon av oppgaver, kompetansedeling og faglig/organisatorisk utvikling. Fakultet for arkitektur og design har en størrelse slik at det ikke vil være tjent med å legge store administrative ressurser på nivå 3. Det vil ikke være mulig å opprettholde et godt fagmiljø innenfor de forskjellig tjenestene på dette nivået. Sårbart vil det også kunne være da vi i beste fall vil ha få administrativt ansatte som må kunne løse flere oppgaver. En slik organisering vil kun flytte oppgaver bort fra det som i dag kan oppleves som en skjør fakultetsadministrasjon og ned til institutt som vil bli satt i en liknede situasjon. Alt dette tilsier at den administrative kraften i hovedsak må utvikles og legges på nivå 2 i det nye fakultetet. Derfor er det hensiktsmessig å jobbe Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Seksjonssjef A. Getz vei 3 E-post: A. Getz vei Lars Aalberg 7491 Trondheim fak-adm@ab.ntnu.no Gløshaugen Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

2 2 av 5 videre med en slik løsning som går noe imot alt 2 i Børresen-rapporten der man ønsker å styrke både nivå 2 og 3. En utfordring uansett valgt løsning er hvordan god administrativ støtte kan gis på Gjøvik. Administrative tjenester må kunne løses nærme både de ansatte og studenter. De må balansere mellom det å høre til fakultetet, jobbe direkte mot studenter og ansatte, og fysisk sitte på Gjøvik. En administrativ pool som server alle miljø innenfor enkelte felles tjenester uavhengig av fakultetstilhørighet, kan være en løsning. Det er i rapporten satt frem hvilke krav som skal gjelde for gode administrative tjenester. Disse er: Effektivitet, Kvalitet, Modernisering og Fagnærhet Vi støtter fullt ut at administrasjonen skal bedre kvaliteten i strategiske beslutningsprosesser og må legge stor vekt på brukerperspektivet. Dette krever et tettere samspill mellom faglig og administrativ virksomhet. Dette skal oppnås med mer standardisering/digitalisering samt ytterligere forenkling av tjenester og prosesser. NTNU skal i større grad søke å sentralisere på noen områder (transaksjonelle oppgaver) samtidig som man skal desentralisere på noen andre områder (relasjonelle oppgaver). Dette er fakultetet helt for. Særlig sentralisering av rekruttering og mottak av ansatte (inkl utenlandske) vil med stor fordel kunne standardiseres, digitaliseres og flyttes til nivå 1. Fakultetet og NTNU trenger gode integrerte saksbehandler verktøy for å effektivisere den enkeltes arbeidshverdag. Arbeidsverktøy ved NTNU må gå gjennom en kritisk evaluering, det at man som saksbehandler må jobbe i flere systemer som ikke snakker sammen fører til mellomlagring, lokale løsninger og er store tidstyver i arbeidshverdag. Det å flytte transaksjonelle oppgaver til nivå 1 vil gi mer spissing lokalt. HR har her allerede utredet dette, reiseregninger, variabel lønn, permisjoner og fravær. Dette bør nå fullt ut gjennomføres innenfor de nevnte arbeidsområdene. Et lite fakultet må bruke like mye tid i møter/workshops innenfor de forskjellige fagområdene som de større enhetene. Dette gjør at arbeidstiden til den enkelte er mer bundet opp/forbrukt enn hos de større enhetene. En flytting av transaksjonelle oppgaver vil frigi tid. Dette blir enda mer utfordrende da man skal drive desentralisert ledelse mot Gjøvik, Kalvskinnet og Innherredsveien. Det vil kreve ressurs både økonomi og arbeidstid. Fakultetet ønsker å flytte transaksjonstunge tjenester fra nivå 2 til nivå 1, dette vil kunne være effektiviserende og frigi ressurser spesielt der de ansatte bruker deler av sin tid på å utføre disse tjenestene. Det må være kort vei fra bruker til der tjenesten løses, ikke nødvendigvis i geografisk

3 3 av 5 nærhet, men tjenestene må ha høy tilgjengelighet. De må også ha gode verktøy for å løse sine oppgaver på vegne av hele NTNU. En slik flytting av tjenester vil kunne gi mulighet for større spesialisering og konsentrasjon av oppgavene som løses på nivå 2 eller høyere. Det vil kunne føre til større grad av rendyrking av de stillingene som tidligere dekket flere tjenester i sin arbeidstid, og gi mulighet for kompetanseutvikling som et resultat av den frigitte tiden. Kriterier for å kunne organisere administrative tjenester ved fakultetet som er blitt belyst gjennom vår interne prosess er: Tjenestene må være tilgjengelige for brukerne Samle kompetanse på nivå 2 for å kunne ha fagmiljø Generalister på nivå 3 som bestiller spesifikk kompetanse fra nivå 2 Fakultetet ønsker å bygge en administrasjon på nivå 2 som kan gi dekanatet de lederstøtte-tjenester som trengs. Det å kunne svare ut bestillinger/rapporteringer fra nivå 1 til rett tid, vil være en av rettesnorene her. Samtidig som administrasjonen skal gi den hjelp og støtte som er nødvendig til nivå 3. Ved nivå 3 vil man rundt instituttleder kunne ha en administrativ støtte som vil være førstelinje. Bemannet av en generalist som kjenner de administrative rutinene ved instituttet og fakultetet. Denne tjenesten vil kunne gi svar på henvendelser, enten ved å løse disse selv eller skaffe svar/kompetanse fra nivå 2. I tillegg kan det tenkes at det kobles en strategisk kompetanse til instituttet. Fagnærhet er viktig både i økonomistøtte og IT. Den økonomistøtten som gis må kunne kjenne fakultetet og instituttene som skal motta hjelp og støtte. Det samme gjelder for IT støtten, man må kjenne de lokale forhold godt, spesielt drift og vedlikehold av fagspesifikke lokale læringsarenaer. Kompetanse på de forskjellige plattformene er et must for både lokal og sentral IT. Farm applikasjonen vil kunne gjøre det lettere å både drifte og bruke IT verktøyene, for fakultetet vil det og kunne kjøre tung 3D via farm være en ønsket fremtidig løsning. For å sikre robusthet innenfor de forskjellige fagområdene i administrasjonen kan en løsning være å samarbeide tettere på tvers av fakulteter. Gevinsten av et slik samarbeid er å kunne utvikle de ansatte, stimulere fagområdet og ha en variert arbeidshverdag, samt sikre robuste i tjenester. Man kan tenke seg at flere små enheter vil være interessert i å kunne samlokalisere fagressurser og/eller bygge fagmiljø på tvers av dagens enheter. Utveksling med de store enheter på nivå 2, evt nivå 1 kan også være en mulighet. Dette vil være spesielt interessant for Gjøvik, der samarbeid

4 4 av 5 lokalt på tvers av enheter kan være en løsning som veier opp for lang avstand til fakultetet i Trondheim. For fakultetet ser det ut til at en balansert kombinasjon av de to modellene er det som best vil kunne løse de administrative oppgavene i framtiden. I en ideell verden skulle man kunne drive aktiv strategisk lederstøtte på nivå 2 og 3. Dette gjennom gode interne prosesser innenfor både utdanning, HR, IT, økonomi, kommunikasjon og dokumentasjon. For å få dette til trenger man en helt klart definert oppgavefordeling mellom nivå 1 og 2 samt 3. HR- og HMS-avdelingene på nivå 1 bør settes sammen til en avdeling i den nye organisasjonen. Dette vil kunne gi et bedre samspill mellom disse fagområdene enn hva man opplever i dagens situasjon. Spesielt innen konflikthåndtering der disse to avdelingene i dag skal inn i samme sak og ikke alltid går for samme løsning. Ellers bør det gjeldene prinsippet være at man løser saker på lavest mulig nivå. Bedriftshelsetjenesten bør legges helt ut av NTNU og kunne kjøpes inn som en nøytral tredjepart når denne trengs. Lederutviklingen bør ligge på NTNU nivå for å kunne tilby lik utvikling til alle sine forskjellige ledere. Men den daglige kulturbygging og utvikling av ledere og ledergrupper er noe som må skje i fakultetsrammen. Prosjektgjennomføring foreslås som ett av områdene som kan standardiseres i større grad. Det kan åpenbart være gode muligheter for å standardisere noen av prosessene, men disse er ikke godt nok definert i rapporten. Særlig setningen «De administrative sidene ved et forskningsprosjekt - fra informasjonsinnhenting, søknadsskriving, rapportering til publisering er generiske, og utvalget mener det egner seg godt for å utarbeide en standardisert og digitalisert prosess.» bør spesifiseres hva er det standardiseringen går ut på? Disse prosessene krever godt samspill mellom faglig og administrativt ansatte og må kunne tilpasses hvert søknadsløp/prosjekt. Det stilles ulike krav til søknad og rapportering i ulike utlysninger/prosjekter, så en viss grad av skreddersøm vil alltid være nødvendig Vi støtter utviklingen av en EU-matrise med LCP-funksjon, med sterkere grad av koordinering og større grad av samarbeid på tvers. Forskningsstøtte, som LCP EU støtteapparat kan legges lokalt på nivå 2. Dette forutsetter at ressurser følger med en slik omfordeling av oppgaver. Følgende H2020- programmer interessante for AB/AD:! SCC-delprogrammet (under WP Cross-cutting activities)! 4 Societal Challenges (deler av dem):! Secure, clean and efficient energy! Smart, green and integrated transport! Climate action, environment, resource efficiency and raw materials

5 5 av 5! Europe in a changing world - inclusive, innovative and reflective societies (inkl Kina) Andre relevante europeiske netteverk: JPI Urban Europe, UERA, EERA JP smart Cities, EIP SCC, EU Urban forum, ECTP, EUniverCities og alt annet som har å gjøre med bygde omgivelser (bærekraft, energi og helse). Vi støtter en modell med felles forsknings- og innovasjonsavdeling, som skissert i figur 6. H2020 og andre program utvikles i stadig større grad til en blanding av forskning og innovasjon, og denne modellen vil på best mulig måte kunne støtte opp NTNU sin deltagelse i slike program. Arkitektonisk og kunstnerisk utviklingsarbeid må også inngå i denne forsknings- og innovasjonsavdelingen siden NTNU må markere seg som en premissleverandør av kvalitet i kunstnerisk utviklingsarbeid. Ph.d.-utdanningen må forankres lokalt og kunne ledes og driftes ved nivå 2. Dette for lettere å kunne følge opp den enkelte stipendiat og prosjekt. Ved å beholde Phd utdanningen på nivå 2 vil man lettere kunne oppnå synergieffekter mellom forskning og undervisning. Faglig dokumentasjon er i dag en utfordring for fakultetet. Masteroppgavene er ofte både en avhandling og en fysisk modell/maleri/kunstverk/installasjon dette må tas vare på og oppbevare ihht gjeldene regler og tidsfrister. Derfor har fakultetet et arealbehov knyttet til dette som ikke vil minke med årene ettersom flere og flere uteksamineres. Elektronisk baserte oppgaver og avhandlinger bør kunne lagres og oppbevares ved hoved arkivet, men oppleves i dag som noe utilgjengelig etter overlevering. Faglig historikk oppbevares i dag ved institutter fordi da er det letteste tilgjengelig.