Høringsuttalelse vedr Børresens utvalgets rapport av 2. mai 2016 fra HMS-avdelingen

Transkript

1 1 av 5 HMS-avdelingen Notat Til: Organisasjonsprosjektet Kopi til: Fra: HMS-sjefen Signatur: Høringsuttalelse vedr Børresens utvalgets rapport av 2. mai 2016 fra HMS-avdelingen HMS-avdelingen har diskutert Børresens utvalgets rapport 3 i avdelingen og fremmer med dette sine synspunkt med styrker og svakheter knyttet til de to modellene som foreslås i Børresens utvalgets rapport, samlet HR-avdeling som inkluderer Personalavdelingen og HMS-avdelingen og modell med både personalavdeling og HMS-avdeling. I tillegg fremmer HMS-avdelingen forslag til en tredje modell. 1) Samlet HR-avdeling I forslaget forstås HR som en avdeling som inkluderer personal og HMS. Forslaget begrunnes i felles delfunksjonsområder mellom personalområdet og HMS innenfor følgende områder: Arbeidsmiljøundersøkelsen Arbeidsmiljøutvikling innenfor det psykososiale området Konflikthåndtering Oppfølging av sykemeldte og inkluderende arbeidsliv (IA) Rus; forebygging og oppfølging gjennom individuelle avtaler Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon HMS-sjef 7491 Trondheim E-post: Høgskoleringen Anne-Beth Holte Geologibygget Telefaks Gløshaugen Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

2 2 av 5 En samlet HR-avdeling kan gjøre det enklere å samarbeide innenfor områdene knyttet til utvikling av det psykososiale og organisatoriske arbeidsmiljøet ved at HR/HMS får en tettere daglig interaksjon. Organisasjonen får et sted å henvende seg ved behov for støtte i HR/HMS-saker, og saker/henvendelser fordeles til riktig fagområdet etter en samlet vurdering av hva henvendelsen gjelder. Systemforvaltere innenfor HR- og HMS-området i samme avdeling vil kunne gi en mer helhetlig HMS- og personalpolitikk, og kompetansedeling innenfor disse fagområdene. En samlet avdeling kan også ha en effektivitetseffekt ved at man unngår dobbeltarbeid innenfor grensesnittområdene. Organiseringen begrunnes i funksjonsområder der det er grensesnitt mellom dagens personalavdeling og HMS-avdelingen. Dette er etter vår oppfatning en for snever forståelse og en undervurdering av HMS som eget fagområdet. HMS-avdelingens funksjonsområde dekker et mye bredere perspektiv; arbeidsmedisin/arbeidshelse, yrkeshygiene (fysiske, kjemiske og biologiske forhold), ergonomi, systematisk HMS-arbeid. Dette er oppgaver som ikke har grensesnitt mot HRområdet. En HR-avdeling inkludert HMS vil føre til at HMS-området flyttes ned i organisasjonen og blir mindre synlig. Områdene som ligger utenfor grensesnittet HR/HMS kan bli svekket ved at det blir en HR-faglig dominans. En samlet avdeling som figuren viser, vil kreve flere underliggende faggrupper, og større avstand til besluttende myndighet innen HMS-området. Det er påpekt uklarhet når det gjelder bedriftshelsetjenesten (BHT) og dens «frie og uavhengige» stilling jf. Arbeidsmiljølovens 3-3, tredje ledd. Rollen som rådgiver til sak og ikke til side (arbeidsgiver arbeidstaker) vil bli krevende med en så tydelig tilknytting i lederlinjen og uklarheten vil forsterkes ytterligere. Arbeidstilsynet påpeker at en slik modell kan bli utfordrende, blant annet pga felles leder. 2) Modell med BHT som egen enhet - NY Bedriftshelsetjenesten opprettes som en egen enhet med egen leder under organisasjonsdirektøren. Dette vil ivareta bedriftshelsetjenestens «fri og uavhengig stilling i arbeidsmiljøspørsmål» jf. Arbeidsmiljøloven 3-3, tredje ledd, fullt ut.

3 3 av 5 Fra et overordnet HMS-perspektiv vil en miste den viktige og gode faglige interaksjonen mellom de rene BHT oppgavene og utvikling av systematisk HMS-arbeid og slik splitte opp et velfungerende fagmiljø. En slik organisering vil kreve økte ressurser fordi enkeltpersoner i dagens HMS-avdeling utfører oppgaver som knyttes både til BHT og system. 3) Modell med både Personalavdeling og HMS-avdeling: Denne løsningen tar innover seg at både HMS- og HR er store selvstendige fagfelt med overlapping på noen få områder. Løsningen innebærer en rendyrking av helhetlig systematisk HMS-arbeid knyttet til lovkrav organisasjonen er stilt ovenfor. Samarbeidet mellom HMS-system og bedriftshelsetjenesten videreføres, noe som er viktig for en helhetlig ivaretakelse av HMS-området ved NTNU. Dette har vært en suksessfaktor for utviklingen av det systematiske HMS-arbeidet, ført til gode faglige løsninger og har hatt betydning med tanke på standardisering og digitalisering på HMS-feltet. Dagens HMS-avdeling har ansatte med oppgaver knyttet til både systemutvikling og bedriftshelsetjeneste. Alle ressursene organisert i en felles avdeling gir en mer effektiv utnyttelse av de samlede ressursene. Inndeling i faggrupper (sikkerhet- og beredskap, bedriftshelsetjeneste) innenfor HMS-avdelingen vil være en god modell for ytterligere å presisere du ulike funksjonsområdene. Modellen løser ikke uklarheten når det gjelder bedriftshelsetjenestens frie og uavhengige stilling i arbeidsmiljøspørsmål. Det kan oppfattes som et kunstig skille mellom HMS og HR innenfor grensesnittsområdene og kan utfordre samarbeid og samhandling på nødvendige områder. Kommentarer forøvrig: Slik HMS-avdelingen tolker ulike innspill til organisering er det funksjonen som BHT som er mest utfordrende. BHT skal først og fremst være et kompetansesenter for virksomhetens helse-, miljøog sikkerhetsarbeid. Den skal hjelpe virksomheten i det forebyggende arbeidet og bidra til å skape

4 4 av 5 trygge og sunne arbeidsforhold. Kommentardelen til Arbeidsmiljøloven fastslår et viktige prinsipp; BHT «tilhører» ikke en av partene, men skal stå helt fritt i faglige spørsmål (rådgiver til sak og ikke til «side»). Det er imidlertid fullt mulig, og helt vanlig, for en virksomhet å benytte sin BHT som sakkyndig, eksempelvis i utvikling av det systematiske HMS-arbeidet slik som tilfelle er ved NTNU i dag. Det synes som om det er området knyttet til psykososialt og organisatorisk arbeidsmiljø som er krevende, innenfor de øvrige fagområdene er dette ukjent. Rollen som «fri og uavhengig stilling» vil uansett organisering (interne/ekstern) være en utfordring og må først og fremst ivaretas av de personene som ivaretar rollen. Dette kan løses ved en ytterligere tydeliggjøring av hvem gjør hva. Dagens HMS-ressurser er et resultat av økt fokus på HMS fra NTNUs ledelse, tilsynsmyndigheter, samarbeidspartnere og samfunnet for øvrig. NTNU er et stor universitet med campus i tre byer. I forbindelse med fusjon har HMS-området fått økte utfordringer og det erkjennes at HMS ved de tidligere høyskolene ikke har hatt samme fokus som ved NTNU. NTNU har aktivitet innen alle områder knyttet til HMS og med ansatte og studenter fra mange forskjellige nasjoner. Dette krever høy og bred faglig HMS-kompetanse. Konflikthåndtering I tabellen «Funksjon- og oppgavefordeling» i Børresen rapporten side 20 ligger det et forslag om flytting av konflikthåndtering til nivå 2/3. Dette frarådes på det sterkeste med tanke på at det her stilles store krav til habilitet og spesialkompetanse. Sikkerhet og beredskap Sikkerhet og beredskap er et område i vekst og beskrives i flere settinger i Børresen rapporten. Hvilken organisasjonsmessig modell som vil være best for dette området er på nåværende tidspunkt vanskelig å si. Beredskap ble overført til HMS-avdelingen i 2007 og sentral/lokale beredskapsplan(er) ble etablert. I dag har området et bredere perspektiv og får stadig økt oppmerksomhet. Uansett organisatorisk plassering anser vi at sikkerhet og beredskap kan dra nytte av de erfaringer NTNU har gjort i arbeidet med det systematisk HMS-arbeidet. HMS-avdelingens oppsummering og konklusjon: HMS-området må fortsatt være synlig og ha samme oppmerksomhet som nå. En synliggjøring av HMS-området vil ha stor betydning for NTNUs omdømme, det vil være viktig overfor våre kunder, samarbeidspartnere og ikke minst for våre nærmere studenter. Organisasjonsmessig nærhet til ledelsen har vært en suksessfaktor. NTNU står nå ovenfor to veivalg; a) rendyrking av bedriftshelsetjenesten som «fri og uavhengig stilling i arbeidsmiljøspørsmål» b) samle sentrale HMS-ressurser i en egen enhet og tydeliggjøre BHTs rolle som faggruppe i enheten

5 5 av 5 a) Modell med BHT som egen enhet NY. Dersom NTNU primære ønsker å tydeliggjøre BHT s frie og uavhengige stilling, mener vi at det beste alternativet er å organisere BHT som en egen enhet direkte under organisasjonsdirektør. Systemdelen av HMS- arbeidet legges i HR-avdelingen. Denne modellen svekker et samlet HMSområde og vil kreve tilføring av ressurser. b) Modell med både Personalavdeling og HMS-avdeling. Denne løsningen vil videreføre det samarbeidet som er mellom HMS-system og BHT i dag, og opprettholde en sterk fagavdeling med bred kompetanse innen hele HMS-feltet. Forutsatt at BHT skal ligge i en av organisasjonsdirektørens avdelinger, mener vi den beste løsningen er at HMSavdelingen består som i dag, inkludert BHT som vist i modell 3. Løsningen krever en tydeliggjøring av underliggende faggrupper med egen gruppeleder (BHT, sikkerhet og beredskap) som vil være en god modell for ytterligere å presisere de ulike funksjonsområdene. Behovet for økte ressurser ut over det som er i avdelingen p.t. vil bli betydelig mindre. Modell Samlet HR-avdeling Dette er en dårlig løsning hvis man skal ta hensyn til innspill om uklarhet når det gjelder BHT s frie og uavhengige stilling. Ved å legge BHT under HR-leder vil en forsterke en oppfatning om at BHT «tilhører» arbeidsgiver. Dette er et felles synspunkt fra en samlet HMS-avdeling. Sikkerhet og beredskap I forståelse om at området skal ses nærmere på til høsten, anbefales ingen konkret løsning på organisasjonsmessig plassering på nåværende tidspunkt. Konklusjon Ut i fra en samlet vurdering og erfaring fra oppbyggingen og utviklingen av HMS-området på NTNU, anbefaler HMS-sjefen at HMS-avdelingen videreføres som egen enhet.