Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene

Transkript

1 1 av 5 Det medisinske fakultet 05/15217 (2008/3360) Rådsak 14-08, Fakultetsråd ved DMF, Til: Fakultetsrådet ved DMF Fra: Dekanus Stig A. Slørdahl Signatur: Per Kjøl/Tone Merete Follum Sak Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene ved DMF Forslag til tilrådning: Saken ble diskutert i rådet. Innspill og kommentarer som kom frem i diskusjonen tas med i det videre arbeid. Følgende notat er sendt fra Rektor til fakultetene og Vitenskapsmuseet ved NTNU, med kopi til arbeidstakerorganisasjonene og Studenttinget ved NTNU. Sak: Vurdering av styre og ledelse ved NTNU *************** Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene 1. Bakgrunn NTNU gjennomførte i 2005 en betydelig endring i organiseringen av styring og ledelse der de viktigste trekkene er: - Institusjonen fikk ekstern styreleder og innførte enhetlig ledelse på alle nivå i en langt tydeligere linjeorganisasjon enn tidligere. - Rektor og dekanene fikk ansvar for den samlede virksomheten, både den faglige og den administrative. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Rådgiver 7491 Trondheim E-post: Hovedbygget Kirsti Jensen postmottak@ntnu.no Høgskoleringen 1 Telefaks Trondheim Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

2 2 av 5 - Det ble i tillegg tilsatt/utpekt prorektorer/ prodekaner med oppgaver delegert fra henholdsvis rektor og dekan. Ved de fleste fakultetene har dekanene dessuten delegert til fakultetsdirektørene å lede fakultetsadministrasjonene. - Styrene ved fakultet og institutt ble nedlagt og erstattet av råd. Rektor og dekaner ble tilsatt på åremål for fire år, mens instituttlederne fortsatt er valgt. - Rektor rapporterer til styret, mens dekanene rapporterer til rektor og instituttlederne til dekanene. Inneværende periode går ut Styret ønsker før utløpet av perioden å evaluere hvordan den nye ordningen har fungert sentralt og på fakultetsnivå. Parallelt ønsker styret et beslutningsgrunnlag for å ta stilling til hvordan instituttene skal ledes og organiseres i kommende periode, dvs fra Det er derfor satt i gang en prosess med to komponenter: - Rokkansenteret er engasjert for å evaluere nåværende styrings- og ledelsesorganisering ved NTNU. Den eksterne evalueringen skal særlig se på erfaringene med enhetlig ledelse slik dette prinsippet praktiseres ved NTNU. - I tillegg gjennomføres en intern prosess som konsentrerer seg om hvordan instituttene bør ledes og organiseres for å møte dagens og fremtidens utfordringer. Denne prosessen starter ved at instituttene gjennom dette notatet inviteres til å komme med synspunkter og vurderinger på hvordan de bør ledes og organiseres i kommende periode. De to elementene vil bli koblet sammen bl.a. ved at evalueringen i regi av Rokkansenteret vil inneholde spørsmål om erfaringer med dagens instituttledelse og -organisering. Dessuten vil Rokkansenteret få tilgang til resultatene av den interne prosessen og ta hensyn til disse i sin rapport. Samlet skal dette gi styret beslutningsunderlag for organiseringen av styring og ledelse i kommende periode. Det foreliggende notatet konsentrerer seg om den interne prosessen. Det inneholder en oppsummering av viktige utviklingstrekk og utfordringer og gir retningslinjer for gjennomføring av prosessen. 2. Utviklingstrekk og utfordringer Som bakgrunn for instituttenes vurderinger og forslag presenteres i dette avsnittet eksempler på noen utviklingstrekk og utfordringer med relevans for instituttene og deres ledere. Større institutter: I løpet av det siste tiåret har NTNU gjennom fusjoner fått færre, men større institutter. NTNU har i dag i overkant av 50 institutter som fordeler seg på størrelse slik tabellen nedenfor viser: Instituttstørrelse (hoder) Antall institutter

3 3 av 5 Instituttstørrelse (hoder) Antall institutter 200 eller mer 3 Med noen få unntak er dette store enheter der instituttleder har betydelig ansvar for personale og virksomhet. Enhetene er så store at lederoppgavene vanskelig kan ivaretas på en god måte i en flat struktur. Kompleks organisasjon: NTNU er blitt en mer kompleks organisasjon. Linjeorganisasjonen med fakulteter og institutter utgjør fortsatt grunnstrukturen, men over tid er det satt i gang organisatoriske tiltak som går på tvers av denne. Eksempler er SFF-er og SFI-er, tematiske satsingsområder, tunge infrastrukturtiltak som Nanolab og forskningsfartøy, Geminisentre og Eksperter i Team. Det forventes også at det opprettes flere tverrfaglige studieprogram og at veiledning av flere PhDkandidater skjer over institutt- og fakultetsgrensene. Strategi og målstyring: NTNU har vedtatt en strategiplan som bygger på målstyringsprinsippet. Systemet er gjennomgående, og det kreves at fakultetene og instituttene fastsetter kvantitative mål med konkrete handlingsplaner for sin virksomhet. Rapporterings- og instruksjonslinjene er innskjerpet i en organisasjon der individene og lederne tradisjonelt har hatt betydelig frihet. Kravene og forventningene til resultater og måloppnåelse uttrykkes eksplisitt overfor lederne, og dette blir regelmessig fulgt opp. Kvalitetssikring og -forbedring: Det stilles i dag krav om at institusjonen har et kvalitetssikringssystem. Det skal dokumentere hvordan kvalitetsarbeidet gjennomføres helt fra emne- og programnivå og gjennom hele organisasjonen via institutt og fakultet opp til sentralnivået. Instituttlederne har en nøkkelrolle i arbeidet. Så langt er fokus på utdanning, studier og læring og HMS, men kvalitetssikringssystemet forutsettes utvidet til andre deler av virksomheten. Innføring av nye administrative systemer og rutiner: NTNU har innført en rekke nye system og rutiner som det forventes av instituttene tar i bruk og følger. Eksempler er system som KVASS, Frida og It s Learning og nye prosesser, roller og system knyttet til økonomifunksjonen og HMSarbeidet. Personalpolitikk: Styret har vedtatt en ambisiøs personalpolitikk. Ansatte skal ha regelmessige medarbeidersamtale med sin leder, de skal stimuleres til faglig og personlig utvikling, og forskere skal ha mer sammenhengende tid til forskning. Arbeidsmiljøet skal være inkluderende, være preget av samspill og med rom for individuell kreativitet og bygge på gode og demokratiske medvirkningsprosesser. NTNU tar mål av seg å rekruttere de beste. Instituttlederne representerer arbeidsgiveren ved sin enhet, og spiller derfor en avgjørende rolle for at målene skal bli nådd. Grensesnittet mot NFR og EU: Samtidig som avhengigheten av eksterne midler for å drive forskning er blitt større, er konkurransen om forskningsmidler fra NFR og EU blitt skarpere. Søknadsprosessen er blitt mer omfattende, det forventes at større faggrupper stiller seg bak søknadene og kravene til forskningsledelse er litt strengere.

4 4 av 5 Instituttleders oppgaver: Instituttleders oppgaver er oppsummert og nærmere definert i styringsreglement 1 og fullmaktskart 2. Felles med andre linjeledere skal instituttleder drive virksomheten innenfor de rammer som er gitt i regelverk og overordnede vedtak. De har ansvar for HMS-arbeidet ved sitt institutt. De skal representere og profilere instituttet innad og utad og fremme samarbeid. De skal sørge for at instituttet har oppdaterte strategier og handlingsplaner og gjennomføre de tiltak og arbeide for å nå de mål som er satt. De skal skape gode og produktive arbeidsmiljø og utøve god ledelse overfor personalet som rapporterer til seg. De skal etablere informasjonskanaler og medvirkningsarenaer for ansatte og deres organisasjoner. 3. Rammer rundt arbeidet 3.1 Problemstillinger Vi ønsker instituttenes og fakultetenes synspunkter/vurderinger av følgende spørsmål: 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Eventuelle synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med god kompetanse? 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/arenaer/ informasjonskanaler bør instituttet ha, eksempelvis o Instituttråd o Ledermøter o Personalmøter o Skriftlige og muntlige informasjonskanaler o Synliggjøring av beslutninger 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte? 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter, eksempelvis o Faggrupper o Seksjoner Fra fakultetenes side vil vi i tillegg ha en vurdering av hva som bør være gjennomgående og likt mht. ledelse og organisering ved instituttene og hvor det kan være rom for ulike løsninger. Instituttene og fakultetene inviteres også til å ta opp andre problemstillinger knyttet til organisering og ledelse som de anser relevante. 3.2 Produkt Vi ønsker kortfattede oppsummeringer på maksimum 4 sider fra hvert institutt og tilsvarende fra hvert fakultet og VM. Vi ber om at oppsummeringene har samme rekkefølge som spørsmålene DOKFORMAT_XX=RA-PDF&DB_STATUS_DS=F&WorkFolder=)

5 5 av 5 presentert ovenfor og at eventuelle tilleggsproblemstillinger samles opp til slutt. Instituttenes oppsummeringer skal følge fakultetenes oversendelse. Det er viktig at bredden i synspunkter og vurderinger kommer fram i oppsummeringene både fra institutt og fakultet. 3.3 Prosess - Framdrift Vi ønsker at utviklingen av synspunkter skal starte ved instituttene etter at dekanus og instituttledere i fakultetenes ledermøter er kommet fram til interne frister og lokale arbeidsmåter. Det forutsettes at ansatte og studenter involveres i prosessen for eksempel gjennom interne ledermøter, personalmøter, seminar og lignende. Der det er instituttråd er det naturlig å drøfte saken i disse. Uke 15: Dekanene setter vurderingen på dagsorden i sine ledermøter og blir enig med instituttlederne hvordan prosessen skal gjennomføres lokalt. Uke 16 20: Instituttlederne setter i gang arbeidet ved eget institutt. Instituttene oppsummerer sine vurderinger og oversender disse til fakultetet/vm innen fredag 16. mai. Uke 21 24: Fakultetet/VM ved dekanus/museumsdirektør og med involvering av ledermøtet oppsummerer fakultetets synspunkter og vurderinger. Saken drøftes i fakultetsrådene. Vi ber om fakultetenes/vms svar innen fredag 13. juni. Vi ser gjerne at fakultet som har gjort sine oppsummeringer før den tid oversender disse så snart de foreligger. Instituttenes oppsummeringer følger saken når den oversendes rektor. Uke 25: Uke 27: Det innkomne materialet oversendes umiddelbart til den som har ansvar for den eksterne evalueringen ved Rokkansenteret og danner sammen med andre data grunnlaget for deres rapport. Rokkansenteret ferdigstiller og oversender sin evalueringsrapport. Uke 24 33: Innspillene fra institutt og fakultet oppsummeres og behandles i rektoratet. I denne oppsummeringen tar en også inn resultatene fra evalueringen i regi av Rokkansenteret Uke 33: Uke 34: Rapport fra Rokkansenteret og oppsummering av innspillene fra institutt og fakultet oversendes styrets møte 14. og 15. august til orientering og foreløpig drøfting Oppsummering og forslag til vedtak med sikte på Styrebehandling drøftes i rektorat og dekanmøte Uke 36: Drøfting i dekanmøtet og utsending av styrepapirer Uke 37: Endelig behandling i styremøte