Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene

Transkript

1 1 av 5 Rektor /3360 Notat Til: Fakultetene, VM Kopi til: Arbeidstagerorganisasjonene, Studenttinget NTNU Fra: Rektor Signatur: Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene 1. Bakgrunn NTNU gjennomførte i 2005 en betydelig endring i organiseringen av styring og ledelse der de viktigste trekkene er: - Institusjonen fikk ekstern styreleder og innførte enhetlig ledelse på alle nivå i en langt tydeligere linjeorganisasjon enn tidligere. - Rektor og dekanene fikk ansvar for den samlede virksomheten, både den faglige og den administrative. - Det ble i tillegg tilsatt/utpekt prorektorer/ prodekaner med oppgaver delegert fra henholdsvis rektor og dekan. Ved de fleste fakultetene har dekanene dessuten delegert til fakultetsdirektørene å lede fakultetsadministrasjonene. - Styrene ved fakultet og institutt ble nedlagt og erstattet av råd. Rektor og dekaner ble tilsatt på åremål for fire år, mens instituttlederne fortsatt er valgt. - Rektor rapporterer til styret, mens dekanene rapporterer til rektor og instituttlederne til dekanene. Inneværende periode går ut Styret ønsker før utløpet av perioden å evaluere hvordan den nye ordningen har fungert sentralt og på fakultetsnivå. Parallelt ønsker styret et beslutningsgrunnlag for å ta stilling til hvordan instituttene skal ledes og organiseres i kommende periode, dvs fra Det er derfor satt i gang en prosess med to komponenter: - Rokkansenteret er engasjert for å evaluere nåværende styrings- og ledelsesorganisering ved NTNU. Den eksterne evalueringen skal særlig se på erfaringene med enhetlig ledelse slik dette prinsippet praktiseres ved NTNU. - I tillegg gjennomføres en intern prosess som konsentrerer seg om hvordan instituttene bør ledes og organiseres for å møte dagens og fremtidens utfordringer. Denne prosessen starter ved at instituttene gjennom dette notatet inviteres til å komme med synspunkter og vurderinger på hvordan de bør ledes og organiseres i kommende periode. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Rådgiver 7491 Trondheim E-post: Hovedbygget Kirsti Jensen postmottak@ntnu.no Høgskoleringen 1 Telefaks Trondheim Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

2 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 5 De to elementene vil bli koblet sammen bl.a. ved at evalueringen i regi av Rokkansenteret vil inneholde spørsmål om erfaringer med dagens instituttledelse og -organisering. Dessuten vil Rokkansenteret få tilgang til resultatene av den interne prosessen og ta hensyn til disse i sin rapport. Samlet skal dette gi styret beslutningsunderlag for organiseringen av styring og ledelse i kommende periode. Det foreliggende notatet konsentrerer seg om den interne prosessen. Det inneholder en oppsummering av viktige utviklingstrekk og utfordringer og gir retningslinjer for gjennomføring av prosessen. 2. Utviklingstrekk og utfordringer Som bakgrunn for instituttenes vurderinger og forslag presenteres i dette avsnittet eksempler på noen utviklingstrekk og utfordringer med relevans for instituttene og deres ledere. Større institutter: I løpet av det siste tiåret har NTNU gjennom fusjoner fått færre, men større institutter. NTNU har i dag i overkant av 50 institutter som fordeler seg på størrelse slik tabellen nedenfor viser: Instituttstørrelse (hoder) Antall institutter eller mer 3 Med noen få unntak er dette store enheter der instituttleder har betydelig ansvar for personale og virksomhet. Enhetene er så store at lederoppgavene vanskelig kan ivaretas på en god måte i en flat struktur. Kompleks organisasjon: NTNU er blitt en mer kompleks organisasjon. Linjeorganisasjonen med fakulteter og institutter utgjør fortsatt grunnstrukturen, men over tid er det satt i gang organisatoriske tiltak som går på tvers av denne. Eksempler er SFF-er og SFI-er, tematiske satsingsområder, tunge infrastrukturtiltak som Nanolab og forskningsfartøy, Geminisentre og Eksperter i Team. Det forventes også at det opprettes flere tverrfaglige studieprogram og at veiledning av flere PhDkandidater skjer over institutt- og fakultetsgrensene. Strategi og målstyring: NTNU har vedtatt en strategiplan som bygger på målstyringsprinsippet. Systemet er gjennomgående, og det kreves at fakultetene og instituttene fastsetter kvantitative mål med konkrete handlingsplaner for sin virksomhet. Rapporterings- og instruksjonslinjene er innskjerpet i en organisasjon der individene og lederne tradisjonelt har hatt betydelig frihet. Kravene og forventningene til resultater og måloppnåelse uttrykkes eksplisitt overfor lederne, og dette blir regelmessig fulgt opp.

3 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 5 Kvalitetssikring og -forbedring: Det stilles i dag krav om at institusjonen har et kvalitetssikringssystem. Det skal dokumentere hvordan kvalitetsarbeidet gjennomføres helt fra emne- og programnivå og gjennom hele organisasjonen via institutt og fakultet opp til sentralnivået. Instituttlederne har en nøkkelrolle i arbeidet. Så langt er fokus på utdanning, studier og læring og HMS, men kvalitetssikringssystemet forutsettes utvidet til andre deler av virksomheten. Innføring av nye administrative systemer og rutiner: NTNU har innført en rekke nye system og rutiner som det forventes av instituttene tar i bruk og følger. Eksempler er system som KVASS, Frida og It s Learning og nye prosesser, roller og system knyttet til økonomifunksjonen og HMSarbeidet. Personalpolitikk: Styret har vedtatt en ambisiøs personalpolitikk. Ansatte skal ha regelmessige medarbeidersamtale med sin leder, de skal stimuleres til faglig og personlig utvikling, og forskere skal ha mer sammenhengende tid til forskning. Arbeidsmiljøet skal være inkluderende, være preget av samspill og med rom for individuell kreativitet og bygge på gode og demokratiske medvirkningsprosesser. NTNU tar mål av seg å rekruttere de beste. Instituttlederne representerer arbeidsgiveren ved sin enhet, og spiller derfor en avgjørende rolle for at målene skal bli nådd. Grensesnittet mot NFR og EU: Samtidig som avhengigheten av eksterne midler for å drive forskning er blitt større, er konkurransen om forskningsmidler fra NFR og EU blitt skarpere. Søknadsprosessen er blitt mer omfattende, det forventes at større faggrupper stiller seg bak søknadene og kravene til forskningsledelse er litt strengere. Instituttleders oppgaver: Instituttleders oppgaver er oppsummert og nærmere definert i styringsreglement 1 og fullmaktskart 2. Felles med andre linjeledere skal instituttleder drive virksomheten innenfor de rammer som er gitt i regelverk og overordnede vedtak. De har ansvar for HMS-arbeidet ved sitt institutt. De skal representere og profilere instituttet innad og utad og fremme samarbeid. De skal sørge for at instituttet har oppdaterte strategier og handlingsplaner og gjennomføre de tiltak og arbeide for å nå de mål som er satt. De skal skape gode og produktive arbeidsmiljø og utøve god ledelse overfor personalet som rapporterer til seg. De skal etablere informasjonskanaler og medvirkningsarenaer for ansatte og deres organisasjoner. 3. Rammer rundt arbeidet 3.1 Problemstillinger Vi ønsker instituttenes og fakultetenes synspunkter/vurderinger av følgende spørsmål: 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Eventuelle synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med god kompetanse? DOKFORMAT_XX=RA-PDF&DB_STATUS_DS=F&WorkFolder=)

4 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 5 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/arenaer/ informasjonskanaler bør instituttet ha, eksempelvis o Instituttråd o Ledermøter o Personalmøter o Skriftlige og muntlige informasjonskanaler o Synliggjøring av beslutninger 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte? 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter, eksempelvis o Faggrupper o Seksjoner Fra fakultetenes side vil vi i tillegg ha en vurdering av hva som bør være gjennomgående og likt mht. ledelse og organisering ved instituttene og hvor det kan være rom for ulike løsninger. Instituttene og fakultetene inviteres også til å ta opp andre problemstillinger knyttet til organisering og ledelse som de anser relevante. 3.2 Produkt Vi ønsker kortfattede oppsummeringer på maksimum 4 sider fra hvert institutt og tilsvarende fra hvert fakultet og VM. Vi ber om at oppsummeringene har samme rekkefølge som spørsmålene presentert ovenfor og at eventuelle tilleggsproblemstillinger samles opp til slutt. Instituttenes oppsummeringer skal følge fakultetenes oversendelse. Det er viktig at bredden i synspunkter og vurderinger kommer fram i oppsummeringene både fra institutt og fakultet. 3.3 Prosess - Framdrift Vi ønsker at utviklingen av synspunkter skal starte ved instituttene etter at dekanus og instituttledere i fakultetenes ledermøter er kommet fram til interne frister og lokale arbeidsmåter. Det forutsettes at ansatte og studenter involveres i prosessen for eksempel gjennom interne ledermøter, personalmøter, seminar og lignende. Der det er instituttråd er det naturlig å drøfte saken i disse. Uke 15: Dekanene setter vurderingen på dagsorden i sine ledermøter og blir enig med instituttlederne hvordan prosessen skal gjennomføres lokalt. Uke 16 20: Instituttlederne setter i gang arbeidet ved eget institutt. Instituttene oppsummerer sine vurderinger og oversender disse til fakultetet/vm innen fredag 16. mai. Uke 21 24: Fakultetet/VM ved dekanus/museumsdirektør og med involvering av ledermøtet oppsummerer fakultetets synspunkter og vurderinger. Saken drøftes i fakultetsrådene. Vi ber om fakultetenes/vms svar innen fredag 13. juni. Vi ser gjerne at fakultet som har gjort sine oppsummeringer før den tid oversender disse så snart de foreligger. Instituttenes oppsummeringer følger saken når den oversendes rektor.

5 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 5 Uke 25: Uke 27: Det innkomne materialet oversendes umiddelbart til den som har ansvar for den eksterne evalueringen ved Rokkansenteret og danner sammen med andre data grunnlaget for deres rapport. Rokkansenteret ferdigstiller og oversender sin evalueringsrapport. Uke 24 33: Innspillene fra institutt og fakultet oppsummeres og behandles i rektoratet. I denne oppsummeringen tar en også inn resultatene fra evalueringen i regi av Rokkansenteret Uke 33: Uke 34: Rapport fra Rokkansenteret og oppsummering av innspillene fra institutt og fakultet oversendes styrets møte 14. og 15. august til orientering og foreløpig drøfting Oppsummering og forslag til vedtak med sikte på Styrebehandling drøftes i rektorat og dekanmøte Uke 36: Drøfting i dekanmøtet og utsending av styrepapirer Uke 37: Endelig behandling i styremøte

6 1 av 1 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse /3360 Notat Til: Rektor Kopi til: Fra: Dekanus Signatur: Oversendelse høringsuttalelser vedrørende fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene Det vises til Rektors notat av vedrørende ovennevnte, og invitasjon til å komme med innspill i saken. Vedlagt følger en uttalelse fra Dekanus, samt fra hver av de 12 enhetene ved SVTfakultetet. Saken ble lagt fram for fakultetets ledermøte , og for LOSAM Instituttlederne har selv lagt opp den interne prosessen ved sin enhet, men er oppfordret til å forankre sine innspill best mulig i sine staber. Utkast til Dekani svar ble drøftet i Ledermøtet 27. mai, og behandlet i Fakultetsrådet ved SVT-fakultetet 5. juni. Synspunktene i Fakultetsrådet da saken ble behandlet der, pekte i litt forskjellige retninger. Et moment som kom fram i den diskusjonen, var at overgang til tilsatte instituttledere innebærer et brudd med en tradisjon som for mange kan oppleves som truende. Et flertall av instituttene går inn for fortsatt valgte instituttledere, mens Dekanus går inn for åremålstilsatte instituttledere. Det vises til de vedlagte høringsuttalelsene. Det må bemerkes at den korte tidsfristen har gjort det vanskelig å få til så solide prosesser internt som vi kunne ønske oss. Saken er prinsipielt svært viktig for både instituttene hver for seg og SVTfakultetet som helhet, og krever grundige og gjennomarbeidede svar som er solid forankret i miljøene. Dette har vært en særlig utfordring med tanke på at tidsfristene sammenfalt med forberedelser, gjennomføring og oppsummering av styringsdialogene ved fakultetet, samt eksamens- og sensurperiode. Vennlig hilsen Jan Morten Dyrstad Dekanus Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Rådgiver 7491 Trondheim E-post: Bygg 1, nivå Gro Synnøve Færevåg postmottak@svt.ntnu.no NTNU Dragvoll Telefaks Trondheim Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

7 1 av 5 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse /3360 Notat Til: Rektor Kopi til: Fra: Dekanus Signatur: Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene Det vises til Rektors notat av vedrørende ovennevnte, og invitasjonen til å komme med innspill i saken. Før hvert enkelt spørsmål i høringen besvares, gis en kort sammenfatning av forsøket med enhetlig ledelse ved SVT-fakultetet og den videre utviklingen av de administrative tjenestene ved fakultetet. Utformingen og utviklingen av de administrative tjenestene er svært viktig for hvordan lederne på institutt- og fakultetsnivå kan forvalte lederansvaret. Forsøk med enhetlig ledelse ved SVT-fakultetet På oppdrag fra Styret gjennomførte SVT-fakultetet forsøk med enhetlig ledelse i perioden til Prosjektet Enhetlig ledelse ved SVT-fakultetet fokuserte spesielt på hvordan fakultetet bør organisere, bruke og videreutvikle kompetansen i fakultetsadministrasjonen for å realisere fakultetets mål. En sentral utfordring i prosjektet var å kombinere målet om å frigjøre ressurser og bygge kompetanse samtidig med utvikling av rutiner og holdninger for en sterkere og mer direkte samhandling med grunnenhetene. Forsøket ble evaluert av eksterne konsulenter. Representanter fra både institutt- og fakultetsnivå, ledelse og stab, administrative og vitenskapelige, deltok i evalueringen. Evalueringen konkluderte med at enhetlig ledelse på fakultetsnivå gir større effektivitet, bedre og raskere beslutninger med mindre ressursinnsats og en sterkere kopling mellom primæraktivitetene og administrasjonen, blant annet grunnet følgende: Fakultetsadministrasjonen er i større grad rådgiver og premissleverandør for fakultetets ledelse Klarere dekanrolle og klarere ansvarsforhold i fakultetsadministrasjonen Bedre kommunikasjonen og samhandling mellom fakultetsadministrasjonen og instituttene Økt effektivitet og kvalitet i beslutninger og saksbehandling Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Rådgiver 7491 Trondheim E-post: Bygg 1, nivå Gro Synnøve Færevåg postmottak@svt.ntnu.no NTNU Dragvoll Telefaks Trondheim Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

8 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet / av 5 Endret lederrolle, med vekt på veileding, ansvarliggjøring og tilrettelegging Tydeligere ledelse med vekt på fakultetets mål og oppgaver Etter at forsøket med enhetlig ledelse var evaluert, har SVT-fakultetet fulgt opp ved å sette i gang organisasjonsutviklingsprosjektet SESAP En støttende, effektiv og sammensveiset administrasjon for primærvirksomheten. Dette prosjektet tar utgangspunkt i hele administrasjonen ved SVT og er en videreutvikling av arbeidet med enhetlig ledelse ved SVT. SESAP-prosjektets første fase ( ) la grunnlaget for en normering av de administrative tjenestene ved SVT kombinert med prinsipp for organiseringen av disse tjenestene på fakultets- og enhetsnivå. Selve organisasjonsprinsippene som ble vedtatt i forbindelse med SESAP, er implementert, og prosjektet er nå i en fase med hovedfokus på kompetanseutviklingstiltak, etablering av faglige nettverk, teamutvikling, definering av tjenestetilbud og system- og rutineutvikling. 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Forutsatt enhetlig ledelse, er instituttleders oppgave å ha samlet ansvar for og ledelse av virksomheten ved instituttet. Det utelukker selvsagt ikke at instituttleder kan delegere oppgaver og beslutningsmyndighet til andre ved instituttet, eksempelvis kontorsjef når det gjelder ledelse av administrasjonen og også beslutningsmyndighet på nærmere definerte områder. Det vises forøvrig til pkt i Styringsreglement for NTNU, samt NTNUs fullmaktskart. 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? En instituttleder vil møte ulike utfordringer avhengig av instituttets størrelse og faglige heterogenitet, eksterne rammer og muligheter for instituttets virksomhet, og ikke minst: stigende krav til faglig ledelse inkludert personal- og økonomiansvar. Disse utfordringene har flere dimensjoner som kan spille sammen på ulik måte avhengig av situasjonen. De viktigste dimensjonene er: Faglig legitimitet, dvs. vitenskapelig kompetanse og undervisningserfaring på sentrale deler av enhetens fagområder. Organisasjonsforståelse, dvs. forståelse for hvordan en organisasjon arbeider, beslutningssystemer, beslutningslinjer og ulike organers plass i organisasjonen. Helhetsperspektiv på organisasjonen, dvs. evne til å se virksomheten i eget institutt i samspill med virksomheten ved andre institutt og i lys av strategiske føringer og rammebetingelser for eget fakultet og universitet som organisatoriske enheter. Evne til strategisk tenkning og ledelse, dvs. kunne se og analysere utfordringer og muligheter for enheten. Lage og iverksette konkrete planer for handling som er godt forankret i enheten. Evne til å prioritere og å beslutte, fordi medvirkning er avgjørende for at en kunnskapsorganisasjon som vår skal fungere godt og kunne utvikle seg. En god leder må imidlertid ha evne til å oppsummere diskusjoner og ulike vurderinger, og på bakgrunn av disse foreta prioriteringer og treffe beslutninger som vedkommende står ved. Kommunikasjonsferdigheter og personalledelse, dvs. kunne framstille problemstillinger som inviterer til deltakelse, se og lytte til medarbeidere, begrunne og forklare beslutninger.

9 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet / av 5 Evne til konfliktforebygging og konflikthåndtering/-løsning, dvs. å kunne jobbe proaktivt i miljøet for å forebygge konflikter, og å raskt identifisere og avklare tilløp til konflikter. Når konflikten er uunngåelig, må leder evne å ta grep om og finne en løsning på situasjonen. Samarbeidsferdigheter, dvs. evne til å samarbeide med ulike typer medarbeidere, innen eget institutt, på tvers i organisasjonen og med eksterne. Innsikt i politiske problemstillinger for sektoren. Universitetets eier er Forsknings- og kunnskapsdepartementet. Statsråden står ansvarlig overfor Stortinget. Kunnskap om myndighetenes overordnede føringer for utdanningssektoren og for universitetet er viktig bl.a. for å kunne lede enheten på en strategisk god måte. Evne til å gjennomføre endringer. Beslutninger om endringer kan møte motstand. En god leder må ha evne til å håndtere innvendinger og motstand på en konstruktiv måte. Ledererfaring og lederkompetanse, fra for eksempel faggruppe og deltakelse i råd og utvalg fra universitetet, eller fra andre organisasjoner, eventuelt også formell kompetanse i form av utdanning og kurs. Kunnskap om og forståelse for administrasjon og økonomi. Med samlet ansvar for virksomheten ved instituttet er det utvilsomt en fordel at lederen har innsikt i hvordan administrasjonen arbeider og i de spesielle utfordringene den kan bli stilt overfor, bl.a. på bakgrunn av undervisnings- og forskningsmessige prioriteringer. Styring av ressursbruken er avgjørende for å nå målene instituttet setter, noe som betyr at evne og vilje til å sette seg inn i økonomiske saksforhold er viktig. 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Eventuelle synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med god kompetanse? Instituttledelse er krevende. I løpet av de siste årene har det skjedd betydelige endringer innen UoH-sektoren, med tilhørende nye krav og større lederansvar for instituttlederne. Medarbeiderne er universitetets viktigste ressurs. Hvor godt et institutt fungerer, avhenger av hvor godt medarbeiderne fungerer sammen i forhold til felles mål. Lederen av instituttet spiller en nøkkelrolle for å få til dette. Når det gjelder å rekruttere instituttledere må målet være å finne kandidater som har legitimitet (autoritet, tillit) i miljøet de skal lede kombinert med gode kvalifikasjoner for å løse utfordringene som preger virksomheten og utvikle de faglige mulighetene på en strategisk fruktbar måte. Spørsmålet er da hvilken rekrutteringsprosess som sikrer en slik målsetting best. I den forbindelse kan spørsmålet om direkte valg av leder nedenfra eller direkte utpekt leder ovenfra lett bli en falsk dikotomi som ikke peker på det egentlige problemet: God forankring og legitimitet i fagmiljøet for den prosessen som har som mål å sikre kompetent instituttledelse samtidig som disse rekrutteringsprosessene på instituttnivå ivaretar hensynet til å etablere en god ledergruppe på fakultetsnivået. I den akademiske tradisjonen oppfattes lederlegitimitet som nært knyttet til direkte valg av den fremste blant likemenn. Per institusjonalisert tankegang kan man si at det kollegiale valget sikrer den valgte lederen en nistepakke av legitimitet. I dette perspektivet velger flertallet den som anses best skikket. Men ved direkte valg kan premissene for kompetanse- og skikkethetsvurderingen være uklare og delvis også motsetningsfylte. Om instituttleder skulle vise seg å fungere dårlig, kan

10 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet / av 5 selvsagt valgforsamlingen lastes, men valgforsamlingen kan ikke gjøres ansvarlig for et dårlig valg. Uten et valgt styre som gir mulighet for korreksjoner, må instituttet leve med sitt valg enten det viser seg å være godt eller dårlig. Selv om en demokratisk valgprosess nok i første omgang sikrer instituttleder legitimitet ved instituttet, vil det være utøvelsen av lederrollen som på lengre sikt er avgjørende for denne legitimiteten. Det betyr også at valg ikke er den eneste måten å sikre en instituttleders legitimitet i fagmiljøet på. Også en tilsatt leder kan ha legitimitet blant de ansatte. Her er det viktig at selve utpekings- og tilsettingsprosessen har legitimitet i fagmiljøet. Rekrutteringsprosessen kan gjennomføres på en måte som involverer de ansatte og legger til rette for å skape en slik legitimitet Fordelen med tilsetting er først og fremst eksplisitt vurdering av kandidatene i forhold til et sett med kvalifikasjonskrav. Det betyr at tilsettingsmyndigheten får en vurdering av hvem som er best kvalifisert for lederjobben. Som ved andre tilsettinger må vurderings-/innstillingsutvalget ha representasjon av medarbeidere fra vedkommende institutt. Basert på konkrete vurderinger fra utvalget, kan tilsettingsmyndigheten treffe en beslutning. Tilsetting innebærer at det er enklere å gripe inn overfor ledere som måtte vise seg å fungere dårlig i forhold til kvalifikasjonskravene. I en kunnskapsorganisasjon vil det være umulig å utøve god ledelse uten lojalitet til og tillit fra fagmiljøet ved instituttet. Dette vil gjelde like mye for en tilsatt som for en valgt leder. Dekanus ved SVT-fakultetet går med dette inn for åremålstilsatte instituttledere, forutsatt at tilsettingsprosessen har en god forankring i fagmiljøet ved instituttet. Begrunnelsen er at kvalifikasjonene til søkerne gjennom en tilsettingsprosess vil bli eksplisitt vurdert i forhold til de utfordringene det enkelte institutt og fakultet står overfor. Risikoen for å havne i en situasjon med en leder som fungerer dårlig er mindre ved åremålstilsetting enn ved valg. I tillegg vil kravene og forventningene til den som tilsettes bli tydelige gjennom en tilsettingsprosess Dersom Styret fortsatt mener at instituttlederne skal velges, må valgbarheten fastsettes etter objektive kriterier uten noe skjønn på forhånd, slik dagens regelverk innebærer. Det må i så fall vurderes hvorvidt også dekanene og rektor skal velges. En slik løsning vil imidlertid direkte berøre spørsmålet om enhetlig ledelse. 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Formelle strukturer og fora for medvirkning som er gjennomgående i hele fakultetet bidrar til felles forståelse og felles krav til medvirkning, for eksempel etablering av LOSAM på enhetsnivå som forum for informasjon og drøfting av aktuelle saker som angår de ansatte. (På fakultetsnivå vil LOSAM også være forhandlingsforum i enkelte saker). Løsningen innebærer at det må oppnevnes tillitsvalgte også på enhetsnivå, i tillegg til verneombud (der dette ikke finnes allerede), eventuelt et utvidet LOSAM der også HMS-koordinatorer deltar. Det videre arbeidet med dette spørsmålet må sees i sammenheng med revisjonen av NTNUs tilpasningsavtale til Hovedavtalen.

11 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet / av 5 Andre fora for medvirkning er viktig, som for eksempel regelmessige stabsmøter for ansatte og møter mellom ledelse og studenttillitsvalgte. Medvirkning og medbestemmelse forutsetter god informasjon. Lik organisering av formelle fora kan være en viktig forutsetning for god informasjonsflyt, i tillegg til et godt internt vev-verktøy for informasjonsdeling. Innsida 2 vil kunne være et viktig bidrag i denne sammenheng. 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte? Instituttleder har et overordnet personalansvar for sine medarbeidere. Ved store enheter blir kontrollspennet for stort til at instituttleder kan ha det daglige personalansvaret (arbeidsledelse) og gjennomføring av medarbeidersamtaler. Delegasjon til kontorsjef (administrativt personale) og faggruppeleder (vitenskapelig personale) vil derfor være hensiktsmessig. 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter? En tydelig definert ledergruppe er nødvendig ved alle enheter, uavhengig av størrelse God kopling til enhetens administrative stab Faggrupper med egne ledere/koordinatorer Undervisningsutvalg, forskningsutvalg, internasjonaliseringsutvalg, m.m. Stabsmøter og stabsseminarer God organisering vil bidra til informasjonsflyt og samarbeid på tvers 7. Hva bør være gjennomgående og likt mht. ledelse og organisering ved instituttene og hvor kan det være rom for ulike løsninger? Lik organisatorisk løsning, samme fora for medvirkning, og lik (delegert) myndighet ved alle fakultetets enheter letter både styring og ledelse, samt informasjonsflyt og mulighet for reell medvirkning i utviklingen av fakultetet. Men det avgjørende er at enheten har løsninger som fungerer tilfredsstillende ut fra dens behov. Løsningene må imidlertid tilfredsstille felles krav som fakultetet setter, for eksempel for deltakelse og medvirkning.

12 1 av 2 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Program for bevegelsesvitenskap /3360/LIA Notat Til: Kopi til: Fra: Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Program for bevegelsesvitenskap Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene - Svar fra Program for bevegelsesvitenskap Vi viser til sak 2008/3360 der instituttene blir bedt om å komme med innspill om fremtidig ledelse og organisering av instituttene. Nedenfor følger innspill fra Program for bevegelsesvitenskap. Ansatte ved BEV fikk tilsendt dokumentet sammen med innkalling til personalmøte De som ikke hadde anledning til å stille på møtet, kunne sende innspill til leder. Nedenstående er et sammendrag av ansattes innspill. 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? De synspunkter som fremkom var veldig likt de oppgaver som i dag er fastlagt i Styringsreglement for Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet. lede og utvikle virksomheten ved instituttet med fokus på undervisning og forskning mål og strategi bindeledd mellom fakultet og institutt økonomistyring skape en positiv kultur og evne til å få det beste ut av hver enkelt ansatt 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? Fagkompetanse og lederkompetanse/-erfaring; med fagkompetanse som den viktigste Vilje og evne til å lytte Evne til å lede 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Eventuelle synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med god kompetanse? Instituttleder bør velges blant de vitenskapelige ansatte ved instituttet på åremål som er praksis er i dag. Vi mener at dette skaper større tillit i staben og prioriteres før ledererfaring/-kompetanse. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Dragvoll Idrettssenter, 3. etg Lisbet Aagaard 7491 Trondheim bev@svt.ntnu.no Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

13 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/LIA 2 av 2 Da BEV er et program og ikke institutt, blir leder pekt ut av dekanus, men ansatte fremmer gjerne en anbefaling overfor dekanus. Bør legges bedre til rette for å gjøre lederstillingen mer attraktiv, både når det gjelder lønnbetingelser og ekstra forskningsfri etter at perioden er over. Tilbud om at alle nyvalgte instituttledere gjennomfører lederkurs. 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/arenaer/informasjonskanaler bør instituttet ha, eksempelvis instituttråd, ledermøter, personalmøter, skriftlige og muntlige informasjonskanaler, synliggjøring av beslutninger. Størrelsen på instituttene, mht. antall ansatte, har stor betydning for hvordan medvirkning og medbestemmelse kan ivaretas. BEV som har få ansatte, har inntil nylig ivaretatt dette på en mer uformell måte, men ser et klart behov for å få til mer formelle personalmøter og benytte skriftlige informasjonskanaler. Ansatte som har vært i universitetsmiljøet en årrekke, synes det fungerte godt med instituttstyre den gang. Organiseringen med enhetlig ledelse gir instituttleder større formelt ansvar og dermed flere utfordringer når det gjelder ansattes mulighet for medvirkning og medbestemmelse. Studentrepresentanter har vært lite synlig ved BEV mht. medvirkning. Dette skyldes bl.a. at det har vært vanskelig å rekruttere studentrepresentanter. Studentorganisasjonene arbeider nå mer aktivt for å få studentrepresentanter også ved BEV. 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte? Ved BEV har programleder personalansvaret for alle ansatte som er naturlig ved et lite institutt. Nærmeste overordnet bør gjennomføre årlige medarbeidersamtaler. Stipendiat ønsker å gjennomføre medarbeidersamtale med instituttleder, ikke veileder. Dette var det delte meninger om og argumenter både for og imot, også i forhold til størrelsen på institutter. 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter, eksempelvis a) Faggrupper, b) Seksjoner? Spørsmål ble ikke diskutert med grunnlag i størrelsen på vår enhet. Med vennlig hilsen Gertjan Ettema leder

14 1 av 3 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Geografisk institutt /3360/BWO Notat Til: Kopi til: Fra: Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Bjørn Arne Halonen Geografisk institutt Innspill fra Geografisk institutt på forslag til høringsuttalelse om fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene Geografisk institutt har diskutert saken i stabsmøte og kommet fram til følgende konklusjoner: Vi på Geografisk institutt mener at størrelsen på instituttene vil ha mye å si for hvilken ledelsesstruktur som er tjenelig, og for hvilke forutsetninger som ligger til grunn for å svare på disse spørsmålene. Vi har tatt utgangspunkt i et institutt på vår egen størrelse; hoder. 1. Hva er instituttleders viktigste oppgave? Instituttleders rolle bør hovedsakelig være knyttet til langsiktig faglig-strategisk tenkning, med stor vekt på forskning. Kvalitetssikring er et felles ansvar gjennom hele organisasjonen, der nøkkelrollen til instituttlederen bør være det faglige i forhold til forskning og undervisning. På mindre institutter ved SVT-fakultetet bør omstruktureringen av fakultetets- og kontorfunksjonene føre til at instituttledere i mindre grad får driftsmessige oppgaver knyttet til økonomi og personal lagt til sin stilling. 2. Hvilke kvalifikasjoner/ kompetanse bør en instituttleder ha? En instituttleder bør først og fremst ha faglig kompetanse på førstestillingsnivå, god samarbeidsevne, god innsikt i universitetssystemet og evne til strategisk tenkning. En som skal bli instituttleder bør ha eller være på vei til å ta intern ledelsesopplæring. 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Eventuelle synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt / tilsatt personer med god kompetanse? Vi mener at instituttleder bør velges. Vår erfaring er at valg fungerer bra, og at hele instituttet tjener på at flest mulig av de fast ansatte har vært i instituttledelsen. Ulempen ved at en valgt leder sitter så kort som fire år (sammenlignet med en åremålsperiode på 6 år) er at det blir vanskelig for lederen å planlegge langsiktig. Men ved at mange av de fast ansatte har vært instituttledere eller kan forventes Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Bygg 7, nivå 4, NTNU Bodil Vuttudal Wold 7491 Trondheim geo@svt.ntnu.no Dragvoll Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

15 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/BWO 2 av 3 å bli det, opplever vi at kontinuiteten blir sikret og ansvarliggjøringen større ved at hele personalet blir trukket med i prosessen. Ved valg av instituttleder vil valget nettopp stå mellom personer med den ønskede kompetansen. Sånn sett er man bedre sikret å få noen med god kompetanse ved valg enn igjennom en ekstern utlysning Dessuten velges det også en nestleder, og det er derfor mulig å velge et lederteam som utfyller hverandre. En mulighet knyttet til dette er å se på nestlederstillingen som en opplæring som kvalifiserer til å ta over som leder. Slik vil man også kunne bedre kontinuiteten fra periode til periode. Med lederstillingen følger det også to insentiver; ekstra forskningsfri og høyere lønn. Med nestlederstillingen følger det formelt sett ikke slike insentiver, selv om ekstra forskningstermin har blitt praktisert internt. Dersom man tenker seg en ordning hvor nestleder skal rykke opp, bør det vurderes om denne ordningen skal gjøres formell. 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/ arenaer/ informasjonskanaler bør instituttet ha, eksempelvis - instituttråd - ledermøter - personalmøter - skriftlige og muntlige informasjonskanaler - synliggjøre av beslutninger Selv om det er et sterkt ønske om det, er gjeninnføring av instituttstyre ikke realistisk gitt enhetlig ledelse som prinsipp. Fordelen med å ha et representativt instituttstyre var at avgjørelser fikk bedre ryggdekning gjennom flertallsvedtak enn man nå har i instituttrådet. Det oppleves også som mer meningsfylt generelt å være medlem av et beslutningsdyktig organ enn et rådgivende organ. Det er i dag naturlig å ha et instituttråd der også studentene kan fremme sine synspunkter, og det er nyttig å ha eksterne representanter med andre bakgrunner til å se på virksomheten. Medbestemmelse og informasjonsflyt ivaretas også gjennom personalets arbeidsmøter som i utgangspunktet avholdes annenhver uke. Dette forumet fungerer både som en oppdatering på undervisnings- og forskningsvirksomhet og drift, som en arena for å gi innspill til ledelsen og som en mulighet til å drøfte ulike spørsmål og saker som angår hele personalet. Arbeidsmøtet er med på å definere satsningsområder og å sette de kvantitative målene i strategiplanen. Dette bidrar til å forankre den langsiktige planleggingen i hele personalet. På vårt institutt har det også vært vanlig å reise bort på personalseminar 1-2 ganger i året. Disse seminarene har vært en arena for å gå i dybden med saker som angår de fleste (for eksempel: kvalitetsreformen, strategiplaner, satsingsområder, styrking av forskningsaktiviteten). Dette er et svært viktig tiltak vi opplever det som viktig å fortsette med. Ledermøter og kontormøter er en selvsagt del av den daglige driften. Informasjonsflyten på instituttet ivaretas godt igjennom de nevnte arbeidsmøtene og ved hjelp av interne e-postlister. Alle aktuelle saksdokumenter og referater fra arbeidsmøter og instituttråd distribueres gjennom disse. Dette innsynet er viktig, og sikrer at alle har muligheten til å sette seg inn i saker som angår virksomheten. I tillegg arbeides det med å opprette et område i It s Learning,

16 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/BWO 3 av 3 der slike referater, interne strategidokumenter og arbeidsplaner kan ligge lett tilgjengelig for personalet. 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølgning av medarbeidersamtaler med den enkelte? Personalansvaret hos oss ivaretas av instituttleder og kontorsjef. Medarbeidersamtaler med instituttleder fungerer bra for et institutt på vår størrelse. Ved stor arbeidsbelastning kan dette ansvaret eventuelt deles mellom leder og nestleder. 6. Hvordan organiserer den faglige virksomheten ved store institutter, eksempelvis -faggrupper - seksjoner Siden vi er et relativt lite institutt, har inndelingen i faggrupper og seksjoner vært av mindre formell art. Til dels fungerer satsningsområdene som faggrupper, til dels er det flere faggrupper involvert i enkelte satsningsområder eller en faggruppe kan være involvert i flere satsningsområder. Det kan være litt uklart hvilken funksjon de enkelte har, og det kan være nyttig å klargjøre forholdet mellom faggrupper, satsningsområder og prosjekter, både strukturelt og med ansvarsområder. Dette kan være viktig spesielt i forhold til disposisjon og prioritering av stipendiatstillinger. Med hilsen Nina Gunnerud Berg instituttleder

17 Innspill til hvordan instituttene skal ledes og organiseres i kommende periode. Dette ble drøftet i ISH sitt stabsmøte, og med studentrepresentantene i eget møte og følgende var resultat. Staben og studentene mente at det var vanskelig å svare på spørsmålene, men at institusjonen fikk gå gjennom å se hvordan den nåværende ordningen har fungert etter forutsetningene. Hva ønsket en på få til når en innførte den nye strukturen, og hadde en fåtte dette til? Hadde det virket positivt på det en hadde ønsket å oppnå for primærvirksomheten vår? Hvis det hadde hatt ønsket effekt, så fikk en fortsette, hvis ikke da får en komme tilbake å drøfte hvordan en nå skal organisere seg. Det ble hevdet at det for ofte ble strukturendringer gjort uten at de var godt nok forankret i et behov for endringer. Dette bør ledelsen ved NTNU vurdere, ikke vi på grunnenhetene. Det som alle var enige om, var at instituttlederen burde være valgt fra enheten, og ikke ansettes, eller komme utenfra. Valgte fra enheten. mente en, ville ta bedre vare på dette at alle fikk komme til orde før avgjørelser ble tatt. Da var en også sikret at instituttleder hadde legitimitet i faggruppene. Det var viktig at det ikke var noen salgs godkjenningsprosedyre av hvem som ble valgt fra Dekanus sin side. Det var også en utbredt mistenksomhet rettet mot at administrasjonene ville vokse ved ansatte ledelse som ofte ville få lojaliteten mer mot administrasjon en eget instituttansatte. En mente at et mål på dette kunne være å gå til sentraladministrasjonen og fakultetsadministrasjonene og se om disse hadde vokst eller avtatt siden det ble ansatt rektor og dekaner. Hvis de hadde vokst, ikke avtatt, så ville en tro at dette ga holdepunkter for at med ansatte ledere spå vokser administrasjonen. En ønsker også at en skal ha både personal/stabs-møter, instituttråd (enkelte ønsker seg tilbake til instituttstyrer) og ledermøter. Når det gjelder personalansvar så bør det fortsatt ligge hos instituttleder, med støttefunksjoner enten på fakultetsnivå eller mer sentralt. Kontorsjef har medarbeidersamtaler med Det burde være et tilbud om medarbeidersamtaler med instituttleder (el intituttleders bemyndigede) med stipendiater, men at veileder i hovedsak tok seg samtaler med disse. Der det er faggrupper kan faggruppeleder være instituttleders bemyndigede for medarbeidersamtaler, selv om personalnsvaret ligger hos instituttleder. Instituttleders viktigste oppgaver er å (1) tilrettelegge og motivere for at undervisning og forskning knyttet til instituttets faglige virksomhet skal kunne skje mest mulig, og (2) at en gjennom en åpen og oversiktelig saksbehandling sikrer at instituttets saker blir best mulig behandlet. Instituttleder bør være professor eller 1. amanuensis ved instituttet. Å være instituttleder bør gi slike uttellinger at det blir attraktivt å være instituttleder. Dette er en nøkkelfunksjon for universitetets virksomhet og bør behandles slik. Det bør også finnes gode støttefunksjoner for instituttledere som gjør at det blir enklere å ta på seg en slik jobb.

18 1 av 3 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Institutt for sosiologi og statsvitenskap /3360 Notat Til: Kopi til: Fra: Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Britt Elin Stene, Kari Moxnes Institutt for sosiologi og statsvitenskap Fremtidig ledelse og organisering av instituttene Vi viser til sak 2008/3360 der instituttene blir bedt om å komme med innspill om fremtidig ledelse og organisering av instituttene. Nedenfor følger innspill fra Institutt for sosiologi og statsvitenskap. FREMTIDIG LEDELSE VED ISS 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? For det første må det skilles mellom to hovedoppgaver: Forskning og undervisning. a. Undervisning. Instituttleder skal være undervisningsleder. Undervisningen er et fellesansvar, men instituttleder må ha ansvar for koordinering og ha en faglig ledelse av undervisningen. b. Forskning og faglig ledelse. En leder skal ha ansvar for at forskningen ved instituttet får så gode vilkår som mulig innenfor de eksisterende rammer. Faglig ledelse handler om å lage systemer som fører til mer og bedre forskning, og også fanger opp de som ikke forsker. (Et personalansvar i så måte). Faglig ledelse handler ikke om å detaljstyre forskningen, men om å legge til rette for forskningsmessige prioriteringer og strategiske satsningsområder. Leders oppgave å se til at det rekrutteres gode personer, som medfører undervisningskvalitet og god forskerkompetanse. Det innebærer også rekruttering av en god administrasjon. Lederen må sette realistiske mål for både forskning og undervisning Videre skal leder skal ha personalansvar. Leder må følge opp aktivt ovenfor personalet. En instituttleder skal ivareta instituttets interesser. Samtidig er det store krav ovenfra, der instituttleder må forsvare instituttenes interesser mot fakultet og sentralnivå. Målene er gitt av andre, og handler mye om å maksimere publisering og produksjon av studenter. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Bygg 9, nivå 5, NTNU Torun Tøsse Løvseth 7491 Trondheim iss@svt.ntnu.no Dragvoll Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

19 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet / av 3 Leder må være en motvekt mot et voksende byråkrati på fakultets- og sentralnivå. Et tydelig eksempel på at det er nødvendig finner vi i at stadig mer av de pengene NTNU får tildelt fra departementet går til de to ikke-produktive nivåene, og en tilsvarende reduksjon i penger for de som står for undervisning og forskning. 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? Lederen må ha sin kompetanse fra sitt institutt og fag. Samtidig er lederegenskaper og kunnskap om styring og administrasjon nødvendig. Det er viktig å ha en motivert leder som ikke opplever ledervervet som en byrde som er blitt pålagt. Men viktigst av alt, lederen må ha legitimitet hos de han/hun skal lede. Hvis lederen ikke har legitimitet innenfra, kan han/hun ikke fungere godt utad. 3. Bør en instituttleder velges eller tilsettes? Ansatte ved ISS ønsker en valgt ledelse, dette av faglige og demokratiske grunner. Ved ISS velges en leder fra statsvitenskap eller sosiologi annenhver gang, dette oppleves som demokratisk og skaper en balanse mellom de to største fagene som vi vurderer som viktig. Valgt eller ansatt ledelse har betydning for hvor lojaliteten til lederen er. Lojaliteten skal være hos instituttet og hos medarbeiderne, men en leder er også styrt av direktiver ovenfra. Slik vi ser det vil en valgt leder med tilhørighet ved instituttet ha mer lojalitet ovenfor instituttet. En ulempe med ansatt ledelse er at han/hun kan bli ansatt for 6 år, og kan om mulig utvides til 6 nye år. Det kan være problematisk å avsette en leder som ikke fungerer. Dette er enklere å gjennomføre med valgt ledelse. 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/arenaer/informasjonskanaler bør instituttet ha, eksempelvis: a. Instituttråd b. Ledermøter c. Personalmøter d. Synliggjøring av beslutninger Instituttet må være styrt nedenfra, i den forstand at det må lages systemer hvor ledelsen alltid fanger opp interessene til medarbeiderne. Instituttet har i dag ikke noe instituttråd, i stedet har vi satset på et system med undervisning-, forskning- og internasjonaliseringsutvalg. I disse utvalgene er alle fire faggrupper (Idrettsvitenskap, sosiologi, statsvitenskap og MKI), administrasjon og studenter representert. Instituttleders rådgivere er gruppeledermøtet. I tillegg har vi et system med instituttmøter og stabsmøter, minst to slike møter hvert semester. Det overordnede prinsipp for instituttets styringssystem er at de som gjør jobben, og besitter den beste kunnskap om problemområdet, skal inn i beslutningsprosessen. Informasjonskanaler: Det er viktig at et så stort institutt som ISS synliggjør beslutninger. I dag gis informasjonen gjennom flere kanaler: Instituttseminar, stabsmøter, referat fra gruppeledemøter og lederens fem minutter på tordagslunsjen. Vi bestreber oss nå på å lage et bedre informasjonssystem på intranett.

20 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet / av 3 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved Instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte? Ved ISS har vi årlige medarbeidersamtaler med samtlige ansatte. Det er også utviklet et system for samtale og introduksjon av nytilsatte, samt oppfølgingssamtale etter et halvt år. Leder og leders stedfortreder gjennomfører medarbeidersamtaler med vitenskapelig ansatte, mens kontorsjef er ansvarlig for medarbeidersamtalene for de administrativt ansatte. ISS vil starte en ordning der en vitenskaplig ansatt har personalansvar for PhD-kandidatene. Dette fordi det er viktig å flytte personalansvar for PhD-studenter fra veileder, som primært er faglig veileder. 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter, eksempelvis a. Faggrupper b. Seksjoner Instituttet har i dag faggrupper innenfor sosiologi, statsvitenskap, media og idrett. De fungerer godt i forhold til undervisningsprogram og fordeling av undervisning. Samtidig føler vi et behov for å utvikle forskningsgrupper. Hovedmålene med forskningsgruppene er at de skal være proaktive i forhold til nye forskningsmuligheter og inkluderende for våre ansatte. Forskningsgruppene skal ligge i forkant, utvikle skisser til nye prosjekt og bygge opp kunnskap i forhold til større satsninger nasjonalt og internasjonalt. Samtidig skal det være miljø som tar opp i seg stipendiater, nyansatte og de av våre ansatte som føler behov for inspirasjon og støtte i forhold til egen forskning. ISS vurdering av hva som bør være gjennomgående og likt mht ledelse og organisering ved instituttene og hvor det kan være rom for ulike løsningen. Likhet: Instituttene bør ha valgt ledelse. Med vennlig hilsen Kari Moxnes Instituttstyrer

21 1 av 2 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse /3360/ACP Notat Til: Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Kopi til: Fra: Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene - Innspill fra Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse (IØT) 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? IØTs oppfatning er at de viktigste oppgavene til instituttleder er knyttet til å lede og utvikle virksomheten ved instituttet med fokus på kjerneoppgavene, samt å sørge for at instituttet har oppdaterte strategier og handlingsplaner og at disse følges opp. For å oppnå dette må instituttleder ha nær oppfølging av det fast ansatte personale (spesielt de vitenskapelige) for å sikre at personale tar aktivt del i å oppfylle instituttets strategier og mål. Det er derfor viktig at instituttleder har en faglig bakgrunn innfor ett eller flere av instituttets fagområder. 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? Instituttleder bør minimum ha doktorgrad og være kompetent innenfor ett eller flere av instituttets fagområder. 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Etter IØTs oppfatning er det essensielt at instituttleder velges av og blant de fast vitenskapelige ansatte (og selvsagt også valgt av de teknisk/administrativt ansatte). Det viktigste argumentet for dette er at ledere må ha legitimitet i organisasjonen. På et universitet har vi ikke (eller anvendes ikke) så mange av de virkemidlene som ledere anvender i andre virksomheter, og universitetsansatte blir ofte betegnet som en gruppe som ikke ønsker å la seg lede. Derfor blir det sentralt at den som leder selv vet hvor skoen trykker og gjerne gjør (parallelt med lederoppgavene) noen av de oppgavene (undervisning eller forskning) som resten av de faglige ansatte gjør. For å sikre kontinuitet kan instituttleder delegere oppgaver og beslutningsmyndighet til andre, for eksempel kontorsjef når det gjelder ledelse av administrasjonen. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Alfred Getz vei 3, 12. etg Ann-Charlott Pedersen 7491 Trondheim iot@iot.ntnu.no Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

22 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/ACP 2 av 2 For å få valgt gode ledere er det viktig at denne prosessen starter tidlig, for eksempel ca ½ år før den inneværende lederperioden utløper. Dette for at den nye leder/ledelse kan arbeide parallelt med den avtroppende ledelsen en periode for å få opplæring og en god mulighet til å sette seg inn i de viktige sakene. Vi tror også at det er viktig at det ikke bare fokuseres på instituttleder, men på ledelsen. Lederoppgavene i dag er så mange og så krevende at det kreves et lederteam som velges sammen (for eksempel instituttleder, nestleder undervisning og nestleder forskning) og som sammen fronter instituttet. 4. Hvordan ivareta medvirkningen og medbestemmelse ved instituttene? IØT er av den oppfatning at det er viktig med mange både formelle og uformelle kanaler for medvirkning og informasjonsdeling. Vi synes imidlertid at det er viktig at det er stor frihet for det enkelte institutt til å velge den formen som passer den enkeltes virksomhet og størrelse. Det gjør også at hvilken organisering det enkelte institutt har, bør være opp til enheten så lenge det sikrer medbestemmelse. Derimot mener IØT at studentenes medbestemmelse bør sikres ved at tillitsrepresentantene får delta i de relevante beslutningsfora. 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Normalsituasjonen bør etter vår mening være at instituttleder ivaretar personalansvaret og dermed også har medarbeidersamtaler med den enkelte. Årsaken til dette er at det bare er instituttleder som kan forplikte instituttet for eksempel knyttet til økte ressurser til en enkelt ansatt som avtales i en medarbeidersamtale. For store institutt kan dette bli en svært krevende oppgave for instituttleder. I slike tilfeller bør ansvaret deles med nestlederen/nedlederne. Det er vanskelig å tenke seg at for eksempel faggruppeledere/seksjonsledere skal ha oppfølging av medarbeidersamtaler da de per i dag ikke har budsjettdisponeringsfullmakt. Også i dette tilfelle er det imidlertid viktig med fleksibilitet slik at det enkelte institutt føler at personalansvaret ivaretas på en tilfredsstillende måte. 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter? Dette bør i stor grad være opp til det enkelte institutt.

23 Innspill om ledelse fra Pedagogisk institutt Tik pkt. 3.1 Problemstillinger våre innspill: Valgt leder I Generelt om lederrollen: Her er vi av den oppfatning at det ved et universitet er slik at faglig autoritet gir legitimitet. Hvis kvaliteten skal styrkes kreves det at ledelsen forankres i fagmiljøene for å ha den nødvendige legitimiteten når viktige beslutninger skal fattes, dette gjelder på alle nivå ned NTNU Leders viktigste oppgaver: En instituttsleder er leder for instituttets sentrale oppgaver, forskning og undervisning. Vi mener at dagens styrings- og fullmaktsordning bør erstattes av en mer demokratisk modell, hvor instituttleder er demokratisk valgt blant likemenn og at det bør være et valgt og representativt styre ved enheten som har ansvar for faglig og vitenskapelig ledelse, samt administrativ ledelse, men som delegerer ansvar og fullmakter til leder. Dette er ikke ulikt ledelses- og styringsordningen vi hadde for noen år siden. Vi mener en slik modell vil sikre både legitimitet og støtte blant personalet i fullmaktssaker samt at det kan foretas diskusjoner i demokratisk åpenhet av sentrale og strategiske saker Leders kvalifikasjoner bør være fundamentert i faglig og vitenskapelig kompetanse på minimum 1.aman nivå, samt at leder bør ha god erfaring med og kjennskap til organisasjonen (univ./høgskole). Videre bør leder ha evne til å tenke strategisk, bygge nettverk og ha evner til å utnytte kompetansen i organisasjonen og trekke den inn der det trengs Tilsatt/Valgt leder: Vi er av den oppfatning at instituttleder bør velges demokratisk blant likemenn Organer/arenaer/Informasjonskanaler: Det viktige her mener vi er å synliggjøre beslutninger, ha åpne prosesser og aktivt støtte seg på de ansatte i organisasjonen. En instituttstyremodell med beslutningsmyndighet er som nevnt å foretrekke. Instiuttleder velges Fordeler Kollegiet velger selv hvem som skal lede instituttet. Ulemper Det gir muligens økt sjanse for forsknings og undervisningsfrihet Erfaringer viser stor variasjon i måten instituttleder fungerer på. Ledere som ikke fungerer slutter derfor endt periode. Erfaringer viser stor variasjon i måten instituttleder fungerer på. Ledere som fungerer godt slutter etter endt periode. En valgt leder er en del av kollegiet, og det kan være vanskelig å ta beslutninger i tunge

24 saker, så som personalkonflikter. Valgt leder II Først en prinsipiell betraktning om styring av et universitet: Vi mener at universitetet skal være en sammenslutning av fagpersoner og forskere som i kommunikasjon med samfunnet autonomt styrer undervisning og forskning. Det betyr at vi mener at universitetet skal styres kollegialt og ikke som en produksjonsbedrift. En instituttsleder er bl.a. en leder for instituttets sentrale oppgaver, forskning og undervisning. Som sådan tilrettelegger hun eller han den kollegiale kommunikasjonen som skaper instituttets mål. Det forutsetter både en veletablert faglig identitet og en fortrolighet med fagets utviklingsmuligheter og den lokale faghistorien. Ut fra det vil vi gå inn får en valgt leder av instituttet. Vi vil også legge til at en valgt leder skaper tilrettelegger arbeidsbetingelser som også hun eller han selv skal leve under når lederen vender tilbake til sin normale virksomhet som forsker og lærer. Instituttsråd Vi vil videre gå inn for at det opprettes et instituttsråd som velges av hele kollegiet og hvis medlemmer representerer hele instituttet. Alternativet med ledergruppe er svært motsigelsesfull. De enkelte forskningsgruppene er svært sammensatt slik at representanten fra en forskningsgruppe ikke har legitimitet i den forstand at hun eller han kan representere de ulike fagdisiplinene i en gruppe. Dette gjelder selv om representanten er valgt og ikke utpekt av ledelsen. Dessuten tilhører flere kolleger flere forskergrupper slik at også slik sett er forskergruppen ikke noe godt grunnlag for representativitet. Et valgt instituttsråd vil gi bedre legitimitet til rådene som gis. Videre tillater et råd at antallet personalmøter kan reduseres. Tilsatt på åremål I spørsmålet valgt el. tilsatt instituttleder, går min forskergruppe for tilsatt på åremål. Den tilsatte instituttlederen må ha faglig, økonomisk og personal kompetanse. Begrunnelse: Valgt instituttleder kan komme i lojalitetskonflikt, faglig ansatte/administrasjonen. Noen ganger upopulære avgjørelser, hva da når tilbake i vanlig stilling som faglig ansatt. Stor bredde i arbeidsoppgaver. Vanskelig å holde seg ajour innenfor eget felt i perioden med instituttlederansvar. Historisk sett, vanskelig å rekruttere instituttleder på pedagogisk institutt. Synes ikke å være en jobb man går lett til her på instituttet. Tror dette var begrunnelsene som kom fra mine to kolleger i gruppa... Stillingen som instituttleder har blitt en krevende stilling. Med enhetlig ledelse er ansvarsområdet blitt svært bredt og det stilles strenge krav til økonomisk styring. Det er derfor

25 mer avgjørende i dag enn tidligere at en får kvalifiserte og motiverte ledere. Dette sikres bedre ved tilsetting av leder. Samtidig er det både ulemper og fordeler ved at det kommer personer utenfra. Fordelen med valgt leder er selvsagt at det er en som er kjent i miljøet, men så krevende som stillingen er blitt, vil nok de fleste kvie seg for å bli valgt. Motivasjonen kan bli tilsvarende dårlig.

26 1 av 4 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Program for lærerutdanning /3360/ANO Notat Til: SVT-fakultetet Kopi til: Fra: Program for lærerutdanning Signatur: Per Ramberg Fremtidig ledelse og styring av instituttene Vi viser til sak 2008/3360 der instituttene blir bedt om å komme med innspill om fremtidig ledelse og organisering av instituttene ved SVT-fakultetet. Nedenfor følger PLUs svar på de 6 spørsmålene som ble stilt: Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene Høringssvar fra PLU PLUs ansatte ble i e-post datert bedt om å respondere på de 6 spørsmålene knyttet til framtidig ledelse ved og organisering av instituttene som NTNU sentralt ønsker tilbakemeling på. Det ble sendt ut en ny e-post til PLUs ansatte 27. april der de på nytt ble oppfordret om å sende inn sine synspunkter innen Innen fristens utløp har 11 ansatte sendt inn sine skriftlige svar på de 6 spørsmålene. På bakgrunn av disse høringssvarene og behandling i PLUs arbeidsutvalg 09.05, er det laget et høringsutkast. Dette høringsutkastet ble sendt ut til de ansatte ved PLU med frist for tilbakemelding innen Det kom 8 tilbakemeldinger som nå er innarbeidet i det endelige svaret fra PLU. I PLUs høringssvar er det ikke lagt vekt på å angi hvor stor del av personalet som mener det ene eller det andre. En har i stedet lagt vekt på å få fram flest mulig gode ideer som kan bidra til en best mulig ledelse og organisering av instituttene ved NTNU i fremtiden. Høringssvaret lister derfor opp ulike ideer punktvis: 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Den viktigste oppgaven er strategisk faglig-politisk arbeid: Dette betyr at lederen må ha god innsikt i forsknings- og utdanningsbehov som er under utvikling, og som følger av instituttets samfunnsmandat. Under dette punktet blir derfor planlegging og videreutvikling Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Førstekonsulent 7491 Trondheim E-post: Låven Anne Margrethe postplu@plu.ntnu.no Dragvoll gård Telefaks Nordlund Trondheim Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

27 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/ANO 2 av 4 med tanke på den langsiktige forvaltningen av enhetens kunnskaps- og forskningsfelt svært viktig. Et annen viktig element knyttet til dette punktet er en best mulig forvaltning av enhetens personalressurser. Dette betyr blant annet at en må forsøke å få de rette personene på de rette oppgavene slik at flest mulig har gode muligheter for å lykkes og trives med sine arbeidsoppgaver. Lederen må arbeide for å skaffe best mulig rammebetingelser for enhetens arbeid en sunn økonomi er en svært viktig rammebetingelse. Lederen må være offensiv, og ha et best mulig forhold både til sine overordnede og sine ansatte. Dette innebærer at leder også må bruke tid sammen med sine ansatte. 2. Hvilke kvalifikasjoner / kompetanse bør en instituttleder ha? Leder må være på minimum førstenivå hva angår FOU-kompetanse. Dette er viktig for å ha den nødvendige legitimitet både intern og eksternt. For PLU er det også viktig at leder har god kunnskap om og erfaring fra skoleverket samt det samme fra lærerutdanning. Leder bør ha god sosial kompetanse. Dette betyr blant annet at leder må kunne samarbeide og kommunisere med ulike typer mennesker, og kunne inspirere sine medarbeidere. Lederen må kunne skjære gjennom en organisasjon der leder vegrer seg for å ta beslutninger, vil få problemer over tid Organisasjons- og ledererfaring er også viktig kompetanse Innsikt i økonomi slik at en kan bruke økonomi som et styringsredskap for å nå oppsatte mål, er også en viktig kompetanse for en leder. En god leder må være både utenriks- og innenrikspolitiker En god leder må ha strategisk kompetanse. Dette innebærer blant annet å sørge for at det settes mål for virksomheten som leder har et hovedansvar for nås best mulig. Her må leder bruke ulike styringsredskaper som er til rådighet. Dersom det er flere faggrupper ved enheten, er det viktig at leder representerer alle faggruppene likeverdig, og ikke være mer knyttet til bestemte grupper enn andre Det er også viktig at lederen evner å håndtere konflikter proaktivt og tåler å leve med stress. Lederen må søke å stole på sine medarbeidere slik at en får på plass en fornuftig delegering i organisasjonen. Tillitsbasert lederskap er sterkere enn kontrollbasert lederskap. 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt / tilsatt personer med god kompetanse? Velges eller tilsettes: Instituttleder bør ideelt sett velges på åremål for å sikre den nødvendige tillit og legitimitet blant de ansatte som vedkommende skal lede. Det er også viktig fordi leder bør ha sin lojalitet overfor de som har valgt ham / henne. Dersom det ikke er mulig å få valgt en kompetent ansatt ved egen enhet, bør det åpnes opp for tilsetting på åremål Hvordan få valgt personer med god kompetanse: Det å få på plass gode ledere er et langsiktig arbeid, derfor må en starte prosessen med å få på plass en god ledelse tidlig

28 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/ANO 3 av 4 Tilby gode lønnsbetingelser Tilby forskningsterminer som tilsvarer det antall år leder har sittet som leder Lage gode støtteordninger for leder (sekretær- og nestlederfunksjoner) Gi leder mulighet til å kople seg på pågående faglige prosjekt ved enheten Bruke nestledervervet som en rekrutteringsstilling i forhold til lederstillingen Det er viktig å bygge gode lederteam ved enhetene der de ulike lederne har komplementær kompetanse NTNU bør sørge for gode opplæringsprogram for sine ledere viktig å få bygd opp en kultur for ledelse ved NTNU 4. Hvordan ivaretas medvirkning og medbestemmelse ved instituttet? Hvilke organer / arenaer / informasjonskanaler bør PLU ha? I en modell der en ikke har instituttstyre, og en enstolpemodell, er mye makt samlet på få hender. Det er derfor usedvanlig viktig at en har flere arenaer der de ansatte har mulighet til å få fremmet sine synspunkter. PLU har blant annet følgende arenaer for medvirkning og medbestemmelse: - PLUs arbeidsutvalg: Leder, nestleder, PPU-leder og kontorsjef møtes en gang pr uke - Ledermøte PLU: PLUs arbeidsutvalg møter lederne for hhv PPU, Uniped og Skolelaboratoriet for matematikk, naturfag og teknologi samt hovedtillitsvalgt for studentene møtes en gang pr mnd - Faggruppeledermøte: PPU leder møter faggruppelederne for hhv samfunnsfag, språkfag, pedagogiske fag, praktisk-estetiske fag, realfag og yrkesfag møtes ca en gang pr mnd - Administrasjonsmøte: Kontorsjef møter de administrativt ansatte møtes en gang pr uke - Forsknings- og studieutvalg (FOS): Her sitter PLUs forskningsleder samt representanter for det vitenskapelige og det administrative personalet, øvingslærerne ved våre partnerskoler samt representanter for studentene møtes etter behov - Universitetspedagogisk seksjon: Ledelsen for seksjonen møter de ansatte knyttet til universitetspedagogikken møtes ca en gang pr mnd - Fagstyret for skolelaboratoriet for matematikk, naturfag og teknologi: Ledelsen ved skolelaboratoriet møter representanter for skoleeierne i vår region, høyere utdanningsinstitusjoner i vår region, Fylkesmannen i Sør-Trøndelag samt relevante fagmiljø ved NTNU møtes ca en gang pr mnd - PPU-koordinatormøte: Leder av PLU praksisseksjon møter de 36 PPU koordinatorene ved våre praksisskoler regelmessig møtes ca en gang pr mnd. - PPU lærermøte: PPU leder møter ansatte som arbeider med PPU ved NTNU møtes ca en gang pr mnd - Personalmøte: Leder er valgt av personalet her møtes alle ansatte ved PLU møter 2 3 ganger pr semester

29 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/ANO 4 av 4 - Forvaltningsutvalget for lærerutdanningen (FUL): Leder ved PLU leder dette utvalget. Her sitter prodekanene for IME, HF, SVT og NT samt en rektor ved en partnerskole, en representant for Fylkesmannen i Sør-Trøndelag og representanter for studentene møtes 3 ganger pr semester PLUs leder sender ut en informasjonsbulletin ca en gang pr mnd der de ansatte blir oppdatert om hvilke saker det arbeides med på kort og lang sikt dette tiltaket er godt mottatt av de ansatte På tross av alle disse tiltakene, er det en utfordring å etablere langsiktige og formaliserte former for medinnflytelse for de ansatte, og som er mest mulig personuavhengig. I en av høringsuttalelsene pekes det på at dette ikke er et påtrengende problem pr dato fordi den nåværende ledelsen har legitimitet, og har vist evne og vilje til å dra medarbeidere inn i beslutningsprosesser. En må allikevel peke på den risiko som enheten står overfor dersom en får en ledelse som mangler legitimitet og som kjører sine egne løp. 5. Hvordan ivaretas personalansvaret ved PLU? Hvem bør ha ansvar for medarbeidersamtaler? Viktig at leder har det overordnede personalansvaret Leder bør prinsipielt gjennomføre medarbeidersamtalene (i alle fall med de faglige ansatte). Det kan imidlertid ved store enheter være gode argumenter for at seksjonsledere (ved PLU for hhv PPU, Uniped og skolelaboratoriet) også faggruppelederne ved PLU gjennomfører samtaler med ansatte innen sine faggrupper. Kontorsjefen bør kunne gjennomføre medarbeidersamtaler med de administrativt ansatte, men dersom noen av de administrativt ansatte ønsker en samtale med lederen, bør dette selvsagt være mulig. Kontorsjef må ha ansvaret for arbeidsplanene for de ansatte. 6. Hvordan bør den faglige virksomheten ved PLU organiseres? Inndeling av personalet i ulike faggrupper (yrkesfag, praktisk-estetiske fag, realfag, språkfag, samfunnsfag, pedagogiske fag og administrasjonen) har virket positivt for PLU. Men det er viktig også å heve forskningsaktiviteten ved PLU gjennom en hensiktsmessig organisering i forskningsgrupper (som kan være på tvers av faggruppene) også for å bygge forskningssamarbeid eksternt. Det kan i tillegg være aktuelt å etablere egne styringsgrupper for de ulike utdanningstilbudene ved PLU. I hver av disse styringsgruppene bør det sitte en fra administrasjonen som har særlig ansvar innenfor det aktuelle feltet. Det kan også være aktuelt å etablere en egen styringsgruppe for opptak og sertifisering. Universitetspedagogikken må faglig koples tettere til prorektor for undervisning En utfordring for enheten er både den geografiske, kulturelle og til dels vitenskapelige forskjellen mellom Gløshaugen- og Dragvoll-miljøet. For PLU omfatter dette blant annet Skolelaboratoriet som ligger på Gløshaugen, og forholdet mellom dette laboratoriet og det øvrige realfagsmiljøet ved NTNU. Skolelaboratoriet må ha tett kopling til andre enheter ved NTNU samt viktige eksterne samarbeidspartnere.

30 1 av 5 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Psykologisk institutt /3360/TJO Notat Til: Kopi til: Fra: SVT fakultetet Psykologisk institutt Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene Høringssvar fra Psykologisk institutt Vi viser til notat fra rektor og vil gjerne komme med noen synspunkter i den anledning. For det første vil vi gi honnør til at dette spørsmålet i det hele tatt blir trukket frem og at det blir invitert til en bred debatt omkring det. Som det er blitt nevnt i en rekke forskjellige sammenhenger, blir instituttene gjerne betraktet som det viktigste og mest avgjørende ledd i NTNUs virksomhet. Ikke desto mindre har opplevelsen vært at organisasjonsspørsmålet i størst grad har hatt fokus på mer overordnede ledd, som fakultet og den sentrale styringen. Dermed har grunnleggende spørsmål omkring forvaltningen av det produktive ledd, som instituttene kan betegnes som, dvs. det leddet i organisasjonen som produserer de verdiene vi blir evaluert på grunnlag av studiepoeng og forskningspublikasjoner, kommet litt i bakgrunnen. Vi anser imidlertid at dette er kjernen i organisasjonsdebatten og at det er grunn til å tro at dersom man kommer frem til gode svar og løsninger på de spørsmål som går på organisering og styring av instituttnivået, vil mange av spørsmålene som går på de mer overordnede nivåer kunne løses. Prosess. På denne bakgrunn vil vi først gjerne gi noen kommentarer til prosessen. Det er skissert et forholdsvis stramt tidsløp, som innebærer at forslaget om ledelse på instituttnivå skal behandles i styret i første halvdel av september i år. Vi kan skjønne dette behovet, siden vi står overfor et skifte av samtlige ledere ved NTNU og at resultatet av denne prosessen vil være avgjørende for å kunne definere logistikken og prosesser i forbindelse med lederskiftet. Slik sett er det grunn til å holde tidsplanen. Men på den annen side er dette så dyptgripende spørsmål, at det er ingen grunn til å ha forhåpninger om at de endelige og gode svarere vil kunne komme frem i løpet av en så kort prosess. Vi vil derfor be om at det inviteres til evalueringer og utprøvinger av alternative modeller for organisering, noe vi kommer tilbake til på slutten av dette svaret. Instituttleders viktigste oppgaver. Disse lar seg i prinsippet oppsummere i én formulering: Instituttleder står for den utøvende ledelse overfor det produktive eller verdiskapende ledd. Når man i tillegg tar med i betraktning at denne delen av organisasjonen er synonymt med universitetets kjerneaktiviter, betyr dette at instituttleder på mange måter er den som sitter med ansvaret for at Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Bygg 12, nivå 5, NTNU Terje Johansen 7491 Trondheim psykologi@svt.ntnu.no Dragvoll Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

31 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/TJO 2 av 5 universitetet som sådan leverer slik det skal innen undervisning og forskning. Spørsmålet er da om instituttleder har det handlingsrom som skal til for å kunne forvalte dette ansvaret. På en måte kan man si at fullmaktene ligger hos instituttleder. På den annen side ser vi at de viktigste virkemidler for å kunne utøve ledelse på instituttnivå faktisk ikke er tilgjengelig for instituttleder. Det gjelder først og fremst økonomi og personal. Dette er forvaltningsområder, som på mange måter ligger på fakultetet, og har gjort det i stor grad hele tiden. På SVT-fakultetet ble denne tendensen ytterligere forsterket etter SESAP, som innebar at alle personal- og økonomifunksjoner ble lagt på fakultetet. Tanken var god, nemlig å forene krefter for dermed å kunne yte et høyere service-nivå til en optimalisering av forskning og undervisning. Men resultatet ble at instituttleder ikke lenger fikk instruksjonsmyndighet over de virkemidler som skal til for å utøve ledelse innen personal og økonomi. Disse ble satt i linje under dekanus. Slik sett blir instituttlederoppgaven en forholdsvis umulig lederoppgave. Styringsreglementet sier at instituttleders oppgaver går ut på å ha det fulle ansvar for den samlede virksomheten på dekanens vegne. I så fall er påstanden her at denne oppgaven i liten grad lar seg utføre på en selvstendig måte for instituttleder. Instituttleders kvalifikasjoner/kompetanse. Spørsmålet om ønskede kvalifikasjoner og kompetanse hos instituttleder bør sees i sammenheng med virkemidler. Pr. i dag ligger de først og fremst på forsknings- og studiesiden på instituttnivå. Sett i dette perspektivet bør derfor instituttleder først og fremst ha kvalifikasjoner innen disse områdene. Siden dette også er kjerneaktiviteten ved universitetet, ligger ikke nødvendigvis den høyeste kompetanse på disse områdene hos instituttleder. Det er heller ikke sikkert at den skal ligge der. Tvert imot innebærer den akademiske frihet at den enkelte forsker og kursansvarlig står ansvarlig for sin aktivitet. Instituttleders oppgave blir dermed å skape en helhet av og koordinere disse enkeltstående bidrag, som på mange måter fremstår som suverene i seg selv. Instituttleders viktigste kvalifikasjon ligger derfor i å legge til rette for den utøvende kraft som den enkelte forsker og underviser representerer. Det forutsetter derfor en god faglig innsikt, men først og fremst en personlig egnethet for å kunne være en ressurs for kjerneaktiviteten. Valg eller tilsetting av instituttleder. Dette er et vanskelig spørsmål det ikke er noen grunn til å ta lettvint på. Det dreier seg om mange forskjellige sider. Vi vil trekke frem følgende: (1) Lojalitetsretning, (2) kunnskapsutviklingens demokratiske forankring, (3) samsvar mellom fullmakter og virkemidler, (4) instituttets organisering og (5) attraksjon. For å ta det siste først (5) har det vært fremmet at et system med tilsatte instituttledere vil kunne gjøre stillingen mer attraktiv. Dessuten vil man kunne fått et mye bredere rekrutteringsgrunnlag enn ved valg. Begge argumentene kan ha mye for seg, men de bør først og fremst sees i en større sammenheng. (4) Det kan for eksempel være vanskelig å kombinere en tilsettingsordning med den nåværende organiseringen av instituttet. Det viktigste forvaltningsområdet pr. i dag er studier og forskning. Med de fullmakter som er tillagt instituttleder pr. i dag har instituttleder nærmest uinnskrenket makt til både å organisere og prioritere innen forskning og undervisning. En tilsettingsordning vil derfor bli vanskelig og problematisk uten at instituttleder ansvarliggjøres overfor et internt organ, som for eksempel et bredt sammensatt styre på instituttnivå. Dessuten vil det bli vanskelig å rekruttere leder eksternt når det viser seg at (3) det i så stor grad er et misforhold mellom forvaltningsansvar og virkemidler. Det viktigste argumentet for en valgt instituttleder ligger imidlertid i at (2) kunnskapsutviklingen i seg selv er en demokratisk prosess. Det er ingen som har eierskap til kunnskap. Til og med opphavsrettigheter er knyttet til fremstillingsform og ikke innhold. Forskerfellesskapet er et felles eierskap som går på tvers av landegrensene, der alle som vil være med skal kunne ha ubegrenset adgang til den kunnskapen som utvikles. Det er naturlig å mene at det

32 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/TJO 3 av 5 samme demokratiske prinsippet bør avspeiles i utformingen av en kunnskapsorganisasjon. På denne bakgrunn ligger også den høyeste kompetanse på organisasjonens laveste nivå. (1) Slik sett er det grunn til å hevde at også lojaliteten bør gå i den retningen og ikke først og fremst oppover i organisasjonen. Men i dette spørsmålet om valgt eller tilsatt instituttleder er svaret likevel ikke gitt, noe som slår ut i at oppfatningene innad på instituttet går i begge retninger. Noen mener tilsetting er eneste løsning, mens mange mener instituttleder må velges. Medbestemmelse/organer. Problemet med universitetet som organisasjon ligger kanskje først og fremst i at det er en del misforhold mellom fullmakter, forvaltningsnivå og virkemidler. Formålet med ORGUT for ti år siden var å klargjøre disse forholdene. Det var en god start, men det er all grunn til å si at prosessen ikke er fullendt. Medbestemmelse er som oftest et resultat av opplevelsen av å ha vært med på en bestemmelse, enten direkte eller indirekte. I så måte blir det viktig å finne organer som ivaretar akkurat dette hensynet. I så måte er nok viktigheten av et styre stor for å kunne gi opplevelsen av medbestemmelse. Men demokrati og autonomi kan også ivaretas gjennom en dehiearkisering og en avbyråkratisering av organisasjonen, noe vi kommer tilbake til. I dagens modell kan ikke et styre eksistere med mindre det har et bestemt mandat og noen fullmakter å forvalte. Det blir derfor viktig å avklare på hvilke områder instituttene kan ha et mandat, og det er først på dette grunnlaget det eventuelt kan bli opprettet. Mandatene vil i utgangspunktet kunne være innen forvaltningen av studier og forskning. Men allerede her kommer vi opp i problemer i den forstand at studieprogrammene går inn i både fakultetets og universitetets programporteføljer. I så måte ligger det en del utfordringer i å kunne sortere ut de områder der instituttene kan fremstå som selvstendige forvaltningsnivåer. Et styre vil dermed også kunne fastsette en norm for skriftliggjøring av så vel vedtak som andre viktige informasjoner. Slik sett vil et styre være en garanti for en viss informasjonsflyt i organisasjonen. En tredeling av forvaltningsnivåene er nok også en faktor som virker inn på misforholdet mellom fullmakter, forvaltningsnivå og virkemidler. Et system med to nivåer vil nok være et effektivt tiltak for å rydde opp i dette landskapet, samtidig som det også vil kunne føre til en mye tettere kontakt innad i organisasjonen. Ellers er det grunn til å hevde at behovet for ulike arenaer vil være situasjonsbetinget og derfor opp til hvert enkelt institutt å kunne bestemme selv. Det gjelder så vel personalmøter, ledermøter, og forskjellige utvalg. Et eventuelt instituttråd faller derfor naturlig inn i denne kategori. Medarbeidersamtaler. Et av de viktigste verktøy en leder og en medarbeider har til å forme sin arbeidssituasjon, er nettopp medarbeidersamtaler. Derfor er det lagt stor vekt på at de skal gjennomføres på en slik måte at de oppleves som det verktøyet det er ment som. For lederen er det for å få innblikk i den enkelte medarbeiders arbeidssituasjon, og for arbeidstaker for å kunne sette opp langsiktige mål for sin arbeidsinnsats. Av denne grunn blir det spesielt viktig at dette verktøyet er operativt på det utøvende nivå. Ikke desto mindre er det nettopp på instituttnivå det er vanskeligst å få gjennomført medarbeidersamtaler. Derfor ligger det spesielt store utfordringer i det å organisere instituttene på en slik måte at det lar seg gjøre å gjennomføre medarbeidersamtaler nettopp her. Organisering av store institutter. Et av de større problemene ligger i at det finnes så stor variasjon i størrelsene av instituttene, men det er mange institutt med over 100 ansatte noe som blant annet gjør jevnlige medarbeidersamtaler relativt utopisk. Her trengs det en omfattende tenkning. Dersom man innfører faggrupper eller seksjoner, vil de på mange måter representere et fjerde nivå. Resultatet er at avstanden fra det produktive og verdiskapende nivå til universitetets ledelse blir enda større. Men vel så ille er det at forskere på de store instituttene lider mer under dette enn de som er ansatt på små institutter. En medarbeidertilfredshetsundersøkelse som nettopp er gjennomført på SVT-

33 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/TJO 4 av 5 fakultetet blant de administrativt ansatte viser at det er de små enhetene som opplever å få gjort noe. Organiseringen av instituttene må derfor tenkes nøye igjennom, og det er grunn til å åpne opp for nytenkning. Det vi vil lansere som en tenkning i denne sammenheng er en type nettverksstruktur, som enten løser opp faggruppe/seksjonsnivået, eller kanskje til og med også instituttnivået. Ved en matriseorganisering vil den ansatte til en hver tid jobbe mer eller mindre permanent i prosjektgrupper. Noen slike grupper som Senter for fremragende forskning er et eksempel på, kan ha rendyrkede forskningsoppgaver, mens andre grupper kan jobbe mer tradisjonelt med forskningsbasert undervisning (dvs undervisning og forskning). Hver gruppe bør ha administrative ressurser tilknyttet seg. Administrative ressurser som kan sentraliseres legges på fakultetsnivå eller sentralt (ikke begge steder). Administrativt ansatte som er nede i matriseorganisasjonen rapporterer til det administrative systemet over dem. Ulike typer lederoppgaver ivaretas av en gruppeleder eller av den administrative ressurs avhengig av hva oppgaven består i. KVASS kan f eks den administrative ressursen ta seg av å rapportere om, mens medarbeidersamtaler og HMS må ivaretas av gruppeleder. Alle slike grupper må ha et eget budsjett for å ivareta drift og forskning. Budsjettet må minst kunne ha en 5-årsprofil. Budsjett til lønn og fellesoppgaver håndteres sentralt eller på fakultetsnivå (om det er nødvendig å opprettholde dette nivået). Selve betegnelsen instituttleder fjernes i en slik modell. Poenget er en faglig ledelse som sirkulerer i gruppen. Dette vil også hindre en tiltakende profesjonalisering av dette ledernivået og gjøre spørsmålet om tilsatte ledere uaktuelt. Om dette forslaget gjennomføres oppnås følgende: Det produktive eller utførende leddet i organisasjonen styrkes og tendensene til hyperbyråkratisering som foregår i dag dempes. Uttesting av en ny organisasjonsmodell Psykologisk institutt vil gjerne gå foran i utprøving av en ny organisasjonsstruktur som reduserer spennet i organisasjonen og som styrker det utøvende leddet i organisasjonen. Det må da erkjennes at innsats og ressurser bør rettes i større grad inn mot studentene og forskningen. Vi ser Senter for fremragende forskning (SFF) som en organisasjonsstruktur som kan danne en mal for en organisasjon på grunnplanet som kan organiseres sammen i en matrisestruktur. Poenget her er å etablere relativt små og oversiktlige enheter der ledelsen har en klar faglig innretning. I slike små enheter bør det også være en administrativ ressurs som er tettere koplet opp mot den faglige ledelsen. Slike matrisegrupper trenger ulike ressurssentra som ledelsen og den administrative ressurs kan henvende seg til. Slike ressurssentra trenger ikke å være organisert på mer enn ett nivå, senter for HMS, personalforvaltning, økonomi, drift, IT etc. Noen ressurspersoner fra slike sentra kan ha en primærkontakt til den administrative ressurs og ledelsen i en slik matrisegruppe, mens andre har en mer overordnet oppgave i hvert enkelt senter. Slike matrisegrupper trenger ikke å ha samme typer oppgaver. Noen kan ha en hovedprofil mot forskning, mens andre kan ha en hovedvekt rettet mot undervisning. Den enkelte ansatte må få velge relativt fritt hvilken type gruppe vedkommende vil delta i og dette kan også endre seg over tid. En første fase i en slik utprøving ved Psykologisk institutt må bestå i å etablere matrisestrukturen for å se om den kan tilpasses våre oppgaver. Størrelsen på hver matrisegruppe bør ligge innenfor 5 15 ansatte. Inkludert i dette vil det være nødvendig å se på hvordan en administrativ ressurs kan organiseres tilpasset hver gruppe. Neste trinn vil bestå i å se på hvordan en slik administrativ ressurs kan fungere i forhold til det nåværende byråkratiske systemet i organisasjonen. En evaluering av ordningen må særlig gå inn på om det er mulig for en slik lokal administrativ ressurs å fungere i en tung byråkratisk organisasjon. Det bør settes av et eget budsjett til å evaluere et slikt forsøk som vi ser for oss kan strekke seg over 3-5 år.

34 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/TJO 5 av 5 Ut over dette ser vi ikke for oss at en slik utprøving trenger å koste mer enn rammene for dagens budsjett. Dagens budsjett bør dermed fordeles ut fra antallet ansatte i hver matrisegruppe. De administrativt ansatte som ikke blir ansatt i en matrisegruppe overføres til en ressursgruppe. Ytterligere detaljer i utformingen av et slikt opplegg er vi selvsagt villige til å utrede nærmere i samråd med alle instituttets ansatte og presentere for rektor. Med hilsen Hroar Klempe instituttleder

35 1 av 5 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Sosialantropologisk institutt Notat Til: SVT-fakultetet Kopi til: Fra: Sosialantropologisk institutt Signatur: Evaluering av enhetlig ledelsesmodell Sosialantropologisk institutt avgir med dette notatet sine synspunkter på NTNUs enhetlige ledelsesmodell. Kort om instituttets prosess frem mot notatet. Ledelsen ved instituttet orienterte den om evalueringen av ledelsesmodellen og at medarbeiderne kom til å bli forelagt et utvalg problemstillinger gitt i Rektors notat (2008/3360). Kontorsjefen har intervjuet 8 medarbeidere (en leverte svar på e-post) og 2 studentrepresentanter. Et notat med sammenfatning av synspunktene har gått ut til alle ansatte for gjennomlesing og mulighet til å komme med endringsforslag til notatet. Ingen meldte inn endringsforslag. 1) Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Instituttleder må jobbe langsiktig og strategisk og ha et overordnet blikk på aktiviteten. Det anses som viktig å unngå detaljstyring. Instituttleders oppgaver er å skape gode rammebetingelser for ansatte og studenter. Uttrykket å skjerme ansatte blir nevnt, herunder å legge opp et budsjett som skaper forutsigbarhet. Det blir understreket som viktig å stimulere fagmiljøet, fremme kreativitet, arbeidsinnsats og forskning og undervisning på høyt faglig nivå. Blant uttalelsene til medarbeiderne heter det at lederen bør kunne være en tilrettelegger og en faglig stimulator, en som lar kreativiteten yngle, heller enn en leder som er orientert mot beslutninger og som er sjefete. En leder må koordinere de ansattes virksomhet for å oppnå gode samspillseffekter. Å informere medarbeiderne om beslutninger og ikke minst hva som er beslutningsgrunnlaget anses som viktig oppgave. Som et eksempel nevnes at det bør rapporteres/ informeres fra ledermøtene ca. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Kontorsjef 7491 Trondheim E-post: Bygg 7, Nivå Kjerstina Røhme sosant@svt.ntnu.no NTNU Dragvoll Telefaks Trondheim Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

36 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 5 en gang i måneden. Utover å sørge for gode informasjonskanaler innad bør instituttleder delta aktivt i dialog med andre instituttledere, fakultetsledelse og samarbeidspartnere for øvrig. Å planlegge aktiviteten i samarbeid med administrasjonen og undervisningsleder blir ansett som meget viktig del av leders oppgave for å være i forkant og legge til rette for medvirkning i beslutningsprosesser. En annen sentral oppgave er å ivareta personalansvaret. Som en siste oppgave nevnes betydningen av å administrere instituttet, men at denne delen av leders oppgaver nå antas og kunne tones ned til fordel for faglig ledelse ettersom det har skjedd endringer i administrasjonen med bl.a. fast tilsetting i førstekonsulentstilling og kontorsjefstilling. 2) Hvilke kvalifikasjoner/ kompetanse bør en instituttleder ha? Det er bred enighet om at leder ved Sosialantropologisk institutt bør ha sosialantropologisk bakgrunn. Det understrekes at det bør være en som er faglig jevnbyrdig og som har høy grad av forståelse av hva det innebærer å være vitenskaplig ansatt eller stipendiat. Høy faglig kompetanse er avgjørende for å oppnå legitimitet i fagmiljøet ved instituttet. Et annet argument for at det bør være en leder fra akademia og med bakgrunn i disiplinen er at leder må kunne yte motstand og være en motvekt mot det som oppfattes som økende grad av bedriftsøkonomisk tenkning og styring ved NTNU og som i sektoren for øvrig. Når det gjelder behovet for kvalifikasjoner utover sitt eget fag, understrekes det at gode administrative evner alltid er å foretrekke hos en leder, men at økonomiske kvalifikasjoner og kunnskap om personalforvaltning på detaljnivå bør håndteres av instituttets administrasjon i samarbeid med fakultetsadministrasjonen, og at dette dermed ikke bør være et krav til instituttleder. Derimot å ha kunnskap om universitetspolitikk blir nevnt som en verdifull kvalifikasjon. Medarbeiderne er opptatt av hvilke egenskaper som er ønskelig hos en leder. Her er et utdrag: en som er diplomatisk, en som tåler konflikter/ uenighet, en som lytter og kommuniserer godt, en som har øye for andre enn seg selv, en som har gode samarbeidsevner, en som har evne til å balansere mellom å lytte og å skjære gjennom når det er nødvendig, en som gir tilbakemeldinger og svarer på henvendelser raskt, en som søker råd hos medarbeiderne og som åpner for innsyn i styringen av instituttet. Til sist nevnes at det er viktig å ha vyer og ideer om hva man vil oppnå, slik at instituttlederjobben ikke ender opp med mest administrering.

37 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 5 3) Bør instituttleder velges eller tilsettes? Eventuelle synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt/ tilsatt personer med god kompetanse? Valgte ledere Det er samstemmighet om at leder bør velges blant instituttets ansatte slik praksisen er per i dag. Fordelen med valgte ledere er at man har større grad av kontroll over hvem som blir instituttleder i motsetning til ved tilsatte ledere. Av svarene på spørsmål nr. 2, hvor det går frem at de ansatte foretrekker en leder som er faglig jevnbyrdig, følger det at disse må velges blant de ansatte på instituttnivå. Dette fremholdes å være legitimitetsskapende. Det understrekes at den høyeste kompetansen er på bunnen i organisasjonen (som i andre kunnskapsorganisasjoner) og at instituttet vil være tjent med en leder som har en fot på grunnplanet. En leder må ha lokal forankring for å kunne forstå bl.a. den situasjonen de vitenskapelige står oppe i med høye prestasjonskrav, og at dette kan medføre irritabilitet og stress blant faggruppen. De ansatte ser få svakheter ved dagens ordning med internt valg. Det kan imidlertid oppstå situasjoner hvor ingen er motiverte for lederoppgaven, (instituttlederoppgaven blir av flere ikke ansett som attraktiv mht akademisk karriereutvikling), og det kan oppstå et press om å ta på seg lederrollen fordi det er få å velge blant. Det fremholdes at ingen er tjent med umotivert leder og/ eller at noen må ta på seg lederstillingen pga at etter tur prinsippet slår inn. Tilsatte ledere Av fordeler som nevnes ved tilsatte ledere er at man kan få en leder utenifra som ser miljøet med friske øyne og som bringer nye perspektiver inn i miljøet, men utenforblikket ivaretas også ved rekruttering av fast vitenskapelig ansatte som har utdanning og erfaring fra andre utdannings- og forskningsinstitusjoner. Og i motsetning til ordningen med valgte ledere som sitter kun i en 4- årsperide, kan en få lederskap med større grad av kontinuitet. (Samtidig er det til lite hjelp med kontinuitet dersom en har vært uheldig med ansettelsen.. ) Ulempen ved tilsatte ledere vurderes som flere og mer tungtveiende enn fordelene. Det uttrykkes skepsis mot å ansette noen utenifra. En av innvendingene er at man risikerer å få ledere med behov for og ønske om makt for maktens skyld, og/ eller at tilsatte ledere har for stor grad av bedriftsøkonomiske preferanser. Det er betydelig skepsis blant de ansatte mot bruk av produksjonsog bedriftsmodeller i akademia. Det uttrykkes at New Public Management ikke fungerer optimalt i kunnskapsorganisasjoner og at den offentlige diskusjonen om utdanning og forskning ikke må kolonialiseres av bedriftsøkonomiske termer. Dette vil på sikt ikke tjene universitet. Konklusjonen er at de ansatte ønsker å velge sin egen leder.

38 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 5 4) Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/arenaer/informasjonskanaler bør instituttet ha? Dette er et meget relevant spørsmål som opptar alle som er intervjuet. Både ansatte og studentrepresentanter uttrykker bekymring for demokratiet ved den nye ledelsesmodellen. Det påpekes at medvirkning og muligheten for medbestemmelse ved NTNU har blitt svekket med den nye modellen. En karakteristikk av den nye modellen som gis er at den har medført demokratisk underskudd. En annen måte det blir formulert på er at styrkingen av linjen har gått på bekostning av demokratiet. En styrket linjeledelse, samt administrativ profesjonalisering, har medført at de ansatte opplever dette som svekkelse av demokratiet. Det blir samtidig reflektert rundt en svakhet ved den tidligere ledelsesmodellen, hvor det var større rom for nessekonger, både intellektuelt og materielt. Nessekongene var dominerende i meningsutvekslingen og kunne ha negativ innvirkning på demokratiet. Med dagens modell blir det videre påpekt at gapet mellom institutt, fakultet og rektorat har blitt større. Eksempler som nevnes er at det er vanskelig å nå fram med en faglig diskusjon (det blir for mye økonomi og administrative spørsmål på bekostning av fagdebatt), rektors strategiarbeid betraktes som luftig med for stor avstand mellom realiteter og mål. Det hevdes at utpeking av satsningsområder kan være fornuftig, men at det også innebærer en marginalisering av fagfolk og at det for noen blir en tvangstrøye Det etterlyses behov for bedre informasjon fra universitetets ledelse på høyere nivå og særskilt om grunnlaget for beslutninger som tas. Dette bør bli mye bedre i hele NTNUs organisasjon. Det etterlyses informasjon også fra NTNUs styre. Beslutninger fra fakultet og rektorat oppleves av flere å komme som uventede overraskelser. Den nye modellen betraktes som uimotsigelig. Av de som ved vårt institutt har forsøkt å rette henvendelser til ledelse på høyere nivå er erfaringen at det er tilfeldig om en får svar eller ikke. Det savnes bedre rutiner for å håndtere svar på henvendelser. En uttalelse er at når det kommer mye ovenfra, men lite nedenfra, er det en fare at resultatet på lavere nivå blir unnamanøvrering, og/ eller at man ikke velger å bruke energi på annet enn sine egne primærarbeidsoppgaver. Det er stor grad av enighet om at de ansatte ved forrige ledelsesmodell, med instituttstyret som besluttende myndighet, hadde en større grad av innflytelse og medvirkning på instituttet. Med dagens ledelsesmodell oppleves ledelsen ved NTNU å være eneveldig (et begrep flere av de intervjuede brukte), og resultatet fryktes å bli en toppstyring av forskningen som er uheldig. Instituttrådet Med fraværet av instituttstyret mener de fleste at muligheten til å delta i viktige diskusjoner har blitt betydelig redusert og at man ikke lenger har det demokratiske korrektivet som instituttstyret tidligere representerte. Opprettelsen av instituttrådet som et forsøk på erstatning av instituttstyret

39 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 5 fungerer utilfredsstillende, bla. fordi det ikke er et beslutningsorgan, kun rådgivende, og at de endelige beslutningene blir tatt av leder. Det er enighet om at instituttrådet ikke har funnet sin form og det stilles spørsmål ved hvilke saker som bør opp i dette forumet. Studentenes mulighet for innflytelse har også blitt betydelig redusert med dagens ledelsesmodell hvor instituttrådet ikke fungerer. Gitt den ledelsesmodellen som er per i dag er det flere, men dog ikke alle, som mener at en må jobbe for å få instituttrådet til å fungere så optimalt som mulig innenfor den begrensning at det kun er rådgivende organ. Det blir hevdet at når instituttstyret er avviklet, er det dette forumet som er den eksisterende muligheten for de ansatte til å medvirke. For å sikre reell medvirkning er det viktig at møtene avholdes med regularitet (en gang i semesteret), at agendaen settes to uker før møtet avholdes og at ansatte- og studentrepresentanter også får bidra til å sette dagsorden. Det skal være et råd og det bør være gode argumenter for å gå vekk fra rådene, heter det i de ansattes uttalelser. Det må legges til rette for innsyn i sakene. Det framholdes som positivt med ekstern representant i instituttrådet og det bør stilles krav om at vedkommende (som i dag) er antropolog. Stabsmøte For å sikre tilstrekkelig informasjonsflyt innen instituttet påpekes det behov for å avholde stabsmøte ca. en gang hver 6. uke. Det bør settes datoer for stabsmøtene tidlig i semesteret og legges inn i Outlook Kalenderen til alle ansatte. Av særlig betydning bør det informeres om økonomi, og undervisnings- og sensorkabal. Stabsmøte vil være et nyttig supplement til instituttrådet. Det er uklart hvorvidt det er behov for faste kollegiemøter (som er kun for de vitenskapelig ansatte) i tillegg til stabsmøter og instituttråd. Hvilke saker bør i så fall drøftes hvor? 5) Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte? De fleste er enig om at det er naturlig at instituttleder, som har personalansvaret for de vitenskapelige ansatte og stipendiater, har medarbeidersamtaler for disse personalgruppene, og at kontorsjef har medarbeidersamtaler med teknisk-administrativt personale. I tilfeller hvor ansatte ikke ønsker samtale med nærmeste leder antydes det som en mulighet at vitenskapelig ansatte og stipendiater kan ha samtale med kontorsjef og administrativt ansatte med instituttleder. Det er noe uenighet om medarbeidersamtalens betydning, hvor noen ikke ønsker dette, og andre mener det er en viktig formell kanal og en mulighet for den ansatte til å drøfte egen arbeidssituasjon og karriereutvikling. Det understrekes som viktig med god oppfølging av samtalen og at det blir regularitet i gjennomføringen av medarbeidersamtaler. 6) Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter? (Besvares ikke ettersom Sosialantropologisk institutt er et lite institutt i NTNUs målestokk. )

40 Ledelse og organisering av instituttene høringsuttalelse fra Institutt for samfunnsøkonomi Fra sommeren 2005 ble ledelsen av Institutt for samfunnsøkonomi noe endret. Instituttstyret ble nedlagt og ansvaret ble tillagt instituttleder. Det ble opprettet et kontaktutvalg med 5 studentmedlemmer og ledergruppen ved instituttet. Ledergruppen består av instituttleder, nestleder og kontorsjef. Ledergruppen har jevnlige møter, kontaktutvalget møtes to ganger i semesteret. Våre vurderinger på de konkrete spørsmålene i notatet Framtidig ledelse ved og organisering av instituttene datert baserer seg delvis på våre erfaringer og de utfordringer vårt institutt har. Men vi legger hovedsakelig et breiere perspektiv til grunn. Det er vårt syn at det viktigste organisatoriske spørsmålet i notatet som er relevant for instituttnivået, er om instituttleder skal velges eller tilsettes, gitt at rektor og dekanus fortsatt skal tilsettes på åremål. 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Instituttleder skal arbeide for best mulige rammevilkår for primærvirksomheten. For undervisning er det knyttet både til den løpende virksomheten og de mer faglige og strategiske vurderingene rundt studieprogram. For forskning handler det om å bidra til å ha forskningsfokus, god infrastruktur og produktivt forskningsmiljø. Forskningens egenart som kollektiv individualisme må underbygges. 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? Dette kan vurderes med å ta utgangspunkt i hvordan instituttledelse skiller seg fra andre lederoppgaver i arbeidslivet. Universitetsinstitutter har en sterk vitenskapelig profil og forholder seg ikke til kommersielle markeder. Det er derfor viktig at instituttleder er anerkjent vitenskapelig både fra forskning og undervisning for å ha legitimitet innad til å gjøre nødvendige endringer. Ellers er det sannsynligvis små forskjeller i forhold til kvalifikasjonene som kreves for ledelse av annen kompetansebasert virksomhet. 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Eventuell synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med god kompetanse? I løpet av perioden med valgt instituttleder og tilsatt dekanus, har vi ikke erfart lojalitetskonflikter av noe slag knyttet til dette faktum. Generelt er spørsmålet om tilsetting eller valg et spørsmål om hvem instituttleder skal ha lojalitet til. Ved tilsetting på åremål ligger lojaliteten på nivåene over (rektorat og fakultet). Ved valg kommer legitimiteten nedenfra og lojaliteten er dermed overfor instituttet. Det er lett å se for seg at valgt instituttleder kan gi lojalitetskonflikter ved dagens organisering, spesielt knyttet til strategiske beslutninger på fakultetsnivå. For å minimere muligheten for dette må enten alle ledere (rektor dekan instituttleder) være ansatt, eller rektor være valgt. Med valgt rektor skal det

41 ikke bli lojalitetskonflikter internt i organisasjonen selv om ledere på lavere nivå er tilsatt på åremål. Hva vil bli annerledes ved tilsatt enn ved valgt instituttleder i en situasjon der rektor og dekanus er tilsatt på åremål? Her er noen momenter. For det første vil omstillinger være lettere å initiere ved tilsatte ledere fordi beslutningsprosessene er enklere. Det kan ha både positive og negative sider fordi både gode og dårlige omstillinger kan bli initiert. Det er viktig å ha med seg at omstillinger skal det ikke være for mye av i en forskningsorganisasjon fordi forskningen er langsiktig. For det andre gir tilsetting av noen som ikke ville ha blitt valgt mulighet til å foreta endringer som ikke ønskes av dagens ansatte. Muligheten for opprydding og strategiske endringer øker. I tilspissete situasjoner, som for eksempel økonomiske ved nedskjæringer, personalkonflikter, endringer i studieprogramtilbudet eller forskningsprofil, vil det sannsynligvis være en fordel. For det tredje kan det bli mer motstand mot alle typer endringer hvis legitimiteten til instituttlederen blir lav. Det kan oppstå situasjoner der det vedtas store endringer, men som i praksis blir små. For det fjerde kan de vitenskapelig ansatte passiviseres fordi det ikke lenger er deres ansvar å bidra til utviklingen på instituttet. For det femte vil muligheten til å bringe inn ekstern instituttleder være en styrke i den grad gode forskere og ledere finner slike stillinger interessant. Men muligheten til å tilsette eksterne er begrenset for institutt med lite økonomisk handlingsrom. Våre erfaringer tilsier at organisasjonsform på dette punktet ikke vil ha særlig praktisk betydning. Vurderingene her er sannsynligvis mer av teoretisk enn praktisk relevans. Uansett vil det være nyttig med kunnskap om erfaringer fra universiteter som har en annen ordning enn NTNU. 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/arenaer/informasjonskanaler bør institutt ha, eksempelvis instituttråd, ledermøter, personalmøter, skriftlig og muntlig informasjonskanaler, synliggjøring av beslutninger Vesentlig for å få til medvirkning og medbestemmelse er gode informasjonskanaler. Det kan være mange mulige kanaler, og sannsynligvis egner ulike kanaler seg for ulik type informasjon. Det praktiske spørsmålet er hvordan beslutningene skal tas. Det å plassere ansvaret veldig tydelig på leder, noe som gjøres i dag og som vil bli enda tydeligere med eventuell tilsatt instituttleder, bidrar isolert sett til å redusere mulighetene for medvirkning og medbestemmelse. I praksis må det være en balansegang, og hvor stor vekt man skal legge på for eksempel synspunkter som framkommer på personalmøter avhenger av sak og hvordan et institutt fungerer. 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte?

42 Det er viktig, spesielt for personer i rekrutteringsstillinger, at det er helt klart hvem som er nærmeste overordnet. Det er viktig spesielt hvis forholdet til veileder blir problematisk. Hvem som skal være ansvarlig for hva må instituttleder bestemme. 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter, eksempelvis faggrupper eller seksjoner Dette er ikke relevant for oss, men det er grunn til å tro at det ikke er en form for organisering som er best egnet i alle situasjoner. Andre momenter Punktene over er i stor grad knyttet til praktisk organisering på instituttnivået. Hvis man ønsker seg instituttledere med liten beslutningsmakt, er det en fordel med retningslinjer rundt disse forholdene. Hvis man derimot ønsker seg en tydelig instituttledelse, for eksempel ved tilsetting på åremål, må imidlertid valg av intern organisering være en lederoppgave. Enhetene er forskjellig etter mange dimensjoner, og fordelen med en tydelig instituttleder er at man da internt på instituttet kan tilpasse seg etter eksisterende forhold og ikke etter detaljerte retningslinjer. En stor endring i 2005 var å legge ned instituttstyrene. Vi har ikke savnet instituttstyret, og det har ingen plass i et system med ansatte ledere på fakultets- og instituttnivå. Ved valgt instituttleder er det imidlertid ingenting i veien for å ha instituttstyre som tar beslutninger innenfor de beslutningsrammer som er tillagt instituttet.

43 1 av 4 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Forskningsenheten Voksne i livslang Læring Notat Til: Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Kopi til: Fra: Forskningsenheten Voksne i livslang læring Signatur: Vurderinger av fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene - høringssvar Forskningsenheten Voksne i livslang læring har sendt ut spørsmålene knyttet til vurdering av fremtidig ledelse og organisering av instituttene til alle ansatte i enheten. Synspunktene som er kommet inn, er sammenfattet til høringsbesvarelsen som herved foreligger. 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Det er flere som er tydelig på at instituttleder skal ha personalansvar og at dette er en av de viktigste oppgavene instituttlederen har. I tillegg legges det vekt på at instituttleder er en pådriver for den faglige aktiviteten ved enheten, gjennom strategisk arbeid, ved å lede og inspirere andre og markedsføre enhetens fagområde utad. Det er generelt en stor forventning til at instituttleder tar ansvar for totaliteten ved enheten. I dette ligger det også et ønske om godt samarbeid om den faglige utviklingen så vel som et godt samspill om de administrative funksjonene. 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? Et entydig svar er at instituttleder bør ha lederegenskaper. Hva som oppfattes som lederegenskaper varier noe, og kan oppsummeres som følger: Evne til å lytte Evne til å kommunisere Evne til å delegere Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon 7491 Trondheim E-post: Nedre Bakklandet NTNU ViLL vill@svt.ntnu.no 3. etasje Telefaks Trondheim Tlf: + 47 All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

44 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet 2 av 4 Gi tilllit Være åpen Virke motiverende og inspirerende Være empatisk, lyttende og saklig Ha innsikt i og interesse for medmenneskelige forhold Holde en viss profesjonell distanse Ha god forståelse for det ansvar og de oppgaver som ligger til stillingen I tillegg legges det stor vekt på at instituttleder bør ha god faglig kompetanse på viktige fagområder for instituttet. Noen angir forventet kompetanse ved å sette 1. amanuensis som et minimumsnivå. Det er også klart et ønske om at instituttleder har et godt humør og sosial kompetanse, hvilket understreker betydningen av personlig egnethet. 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Hvis man betrakter dette spørsmålet som et enten-eller-spørsmål, så vil flertallet fortsatt ha valgt ledelse. Når man derimot dykker litt ned i synspunktene og argumentene for og i mot så dreier diskusjonen mer over mot ansatt ledelse. En gjennomgående argumentasjon for valgt ledelse knyttes mot periodiseringen av stillingen. En valgordning er mer åpen for jevnlige utskiftninger og dermed en større grad av rotering på lederoppgavene. Likedan, så ser man overhodet ikke for seg en ansatt leder uten at en slik ansettelse knyttes til åremål. Det legges derfor stor vekt på at ledelsesstrukturen ikke skal være låst, men ha stor grad av fleksibilitet og gode muligheter for endring. Med valgt ledelse trekkes det frem klare svakheter i form av forankring av selve lederansvaret. Det argumenters for at en valgt leder vanskelig kan pålegges det samme ansvar som en ansatt leder, særlig fordi en valgt leder vil ha langt større behov for kollegial støtte enn en ansatt leder. Det fremheves som svært viktig at både lederen og enheten gjenkjenner både lederfunksjonen og lederrollen og at dette nok er enklere å rendyrke med en ansatt leder, riktignok på åremål. 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/arenaer/informasjonskanaler bør instituttet ha, eksempelvis a. Instituttråd b. Ledermøte c. Personalmøter d. Skriftlige og muntlige informasjonskanaler e. Synliggjøring av beslutninger Flere stiller seg spørsmål om instituttråd er avhengig av størrelse på instituttet. Utover det så anser man instituttråd som et naturlig forum for medvirkning og medbestemmelse. Det er også bemerket

45 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet 3 av 4 at studentene også må gis mulighet for medvirkning, hvilket tyder på at et instituttråd kan være en god løsning også for små enheter, siden instituttrådet skal bestå av studentrepresentanter. De fleste ser også klart nytte av ledermøter. Det vil kunne styrke samspillet mellom fag og administrasjon. Personalmøter verdsettes og forventes. Skriftlige og muntlige informasjonskanaler anses som nødvendig for å ivareta en viss flyt og kommunikasjon. Som kanal til medvirkning virker skriftlige og muntlige informasjonskanaler kun som et verktøy for å holde enhetens ansatte oppdaterte og orienterte. I tillegg til synliggjøring, er det viktig å få ta del i beslutninger. I alle fall de beslutninger som medfører endringer for enheten. Allikevel understrekes det at beslutningsansvaret ligger hos leder og at det må ligge der. 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte? I følge tilbakemeldingene er det hevet over enhver tvil om at personalansvaret må ligge hos instituttleder og at denne må ha ansvar for gjennomføring av medarbeidersamtalene. Hvis man derimot opprettholder ordningen med valgt ledelse, kan det tenkes at oppfølgingsansvaret ovenfor den enkelte kan utføres av kontorsjefen i samarbeid med instituttleder. 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter, eksempelvis a. Faggrupper b. Seksjoner Oppfattelsen er at faggrupper er klart mest naturlig som form for organisering. Ved svært store institutter så kan det av praktiske grunner også forekomme behov for seksjoner, men primært så anses faggruppene som en god løsning. Det presiseres at faggruppene får en naturlig inndeling i henhold til arbeidsfelt og bidrar til å bygge og utvikle gode fagmiljø. Uavhengig av organisering, så er det flere som understreker behovet for fleksibilitet også i denne sammenheng. Særlig ved prosjektarbeid, vil både den faglige sammensetningen og tidsperioden variere, og dermed kan faste organisasjonsformer bli i overkant rigide. Som konklusjon virker det dermed som at den faglige tilhørigheten er av stor betydning for valg av organisering, og at man primært ønsker en dynamisk organisasjonsform.

46 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet 4 av 4 7. Hva bør være gjennomgående og likt mht. ledelse og organisering av instituttene og hvor kan det være rom for ulike løsninger? Det er en felles oppfattelse at prinsippet om valgt eller ansatt leder bør være gjennomgående likt. I tillegg understrekes det på nytt at personalansvaret må ligge til instituttleder og at også dette må være gjennomgående likt. I praksis ser man derimot for seg variasjoner mellom enhetene som blant annet følge av størrelse, kultur, fysisk plassering og lignende. For eksempel så kan enkelte enheter ha behov for å delegere personaloppgaver, som for eksempel medarbeidersamtalen, men det er entydig at ansvaret for personalet ikke kan delegeres. Uavhengig av likheter og ulikheter, er det svært viktig at de valgte organisasjonsformer bygger på en helhetlig tankegang og forankres i NTNU som virksomhet. 8. Er det andre problemstillinger til organisering og ledelse som er relevant for denne gjennomgangen? I den situasjonen vi befinner oss med økte krav til inntjening, kvalitet i både studier og forskning er det flere som bemerker betydningen av en instituttleder som kan stimulere til å trekke sammen for å oppnå de målene vi har satt oss.

47 1 av 7 Fakultet for naturvitenskap og teknologi /3360/GW Notat Til: Kopi til: Fra: Rektor v/kirsti Jensen Fakultet for naturvitenskap og teknologi Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene Innledning Dette notatet er en oppsummering av NT-fakultetets synspunkter og vurderinger av problemstillingene knyttet til fremtidig ledelse ved, og organisering av instituttene. Notatet er basert på Rektors bestilling, innledende diskusjon i fakultetets ledergruppe, omfattende behandling i instituttene, diskusjon i fakultetsrådet, ny diskusjon i ledergruppen og drøfting i LOSAM. Instituttenes innspill er lagt ved her. De organene som har uttalt seg har ikke gitt entydige anbefalinger til Rektors bestilling. Det er imidlertid noen hovedtrekk: Det vitenskapelige personalet ved instituttene ønsker i hovedsak å opprettholde dagens ordning med valgt instituttleder. Signalet er ikke like sterkt blant det tekniskadministrative personalet, men det kan synes som om de foretrekker tilsatt instituttleder. I fakultetsrådet er det et skille mellom de eksterne og de interne representantene, spesielt mener de eksterne at vi bør ha tilsatte instituttledere. Vi har gitt notatet en form som fremhever hvilke momenter som vi mener bør ligge til grunn for Rektors råd til Styret. Det fremgår av de forskjellige synspunktene at meningene er delte, spesielt om instituttleder skal være valgt eller tilsatt. Vi har i denne delen av notatet ikke sett det som vår oppgave å ende med en konkret anbefaling, men heller å vurdere momenter som bør legges til grunn. I tillegg til det som er beskrevet ovenfor, har Dekanus i samsvar med Rektors bestilling gitt sin egen vurdering. Den er skilt ut som et eget avsnitt for hvert av punktene i notatet. Synspunktene illustrerer til dels det forhold at prosessen selv langt på veg bestemmer utfallet. Dersom instituttene selv får anledning til å velge om instituttleder skal være valgt eller tilsatt, tyder Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Realfagbygget D1, Geir Walsø 7491 Trondheim postmottak@nt.ntnu.no Høgskoleringen 5 Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

48 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/GW 2 av 7 synspunktene på at instituttene (gjennom f.eks. en flertallsbeslutning) vil velge å ha en valgt leder, evt. at forskjellige institutter velger forskjellige løsninger. Dersom spørsmålet avgjøres av NTNUs Styre, kan andre hensyn bli sterkere vektlagt, f.eks. hensynet til å ha like roller i lederfora. Spørsmålet om instituttleder skal være valgt eller tilsatt er underordnet instituttleders oppgaver, krav til kvalifikasjoner og prosessen som sikrer at den beste personen får oppgaven. NTs svar på bestillingen 1. Instituttleders viktigste oppgaver er: En helhetlig ledelse av en faglig og økonomisk enhet. Dette inkluderer: - Strategisk ledelse for å løse enhetens oppgaver på lang sikt og sikre de vilkår som skal til for å løse oppgavene. - Faglig ledelse, herunder ledelse av undervisning, forskning, formidling og av innovasjon og nyskaping - Budsjett- og økonomiansvar for totaløkonomien, dvs. bevilgningsøkonomien og bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet. - Personalledelse/HMS, herunder ansettelse av medarbeidere, kompetanseutvikling, motivering av medarbeidere, oppgavefordeling, organisasjonsutvikling Strategisk ledelse innebærer utvikling og iverksetting av visjon, målformulering, organisasjonsbygging og kompetansebygging. Ledelsen må ha oppmerksomhet på prioriteringer, måloppnåelse, rapportering, samhandling med dekanat og flerfakultære initiativ som de tematiske satsingsområdene, ta nødvendige beslutninger og følge opp iverksetting av beslutninger som tas. Dekanus vurdering: Instituttlederen skal lede og utvikle virksomheten på et institutt, som først og fremst er en faglig enhet. Oppgavebeskrivelsen ovenfor er svært relevant. Universitetstradisjonen har vært utvikling gjennom vekst. I fremtiden vil veksten bli begrenset, og det må i større grad skapes rom for nye aktiviteter gjennom avslutning av eksisterende aktiviteter. En viktig oppgave blir derfor å skape kultur for bærekraftig omstilling, dvs. omstilling som ikke krever varige nye ressurser. Faglig ledelse på instituttnivå er et noe uklart begrep fordi det lett forbindes med veiledning av studenter. Dessuten kan faglig ledelse oppfattes å være i kontrast til akademisk frihet. Ikke desto mindre er det trolig nødvendig med en tydeligere faglig ledelse på instituttnivå.

49 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/GW 3 av 7 2. For å løse disse oppgavene kreves følgende kvalifikasjoner (i prioritert rekkefølge): - Faglig kompetanse - Ledererfaring - Gode personlige egenskaper - Internasjonal erfaring I det følgende blir kvalifikasjonskravene diskutert. Spørsmålet om valgt eller tilsatt instituttleder blir i neste kapittel vurdert i forhold til oppfyllelse av kravene. Faglig kompetanse I en kompetansebedrift som NTNU er faglig kompetanse den vesentligste innsatsfaktoren. Det er derfor naturlig at slik kompetanse verdsettes høyt. Det er nødvendig at instituttleder har kompetanse på et visst nivå (doktorgrad eller tilsvarende realkompetanse), både for å kjenne instituttets virksomhet og for at instituttets tilsatte skal ha trygghet for at lederen kjenner virksomheten. Den faglige kompetansen gjelder ikke bare instituttets forskningsområder, men også erfaring fra undervisning, formidling og nyskaping. Instituttleder bør i tillegg til den faglige kompetansen ha virksomhetskompetanse, dvs. erfaring fra det å drive en enhet tilsvarende et institutt. Slik kompetanse kan erverves gjennom arbeid ved et institutt, f.eks. som nestleder eller lederutviklingsprogrammer. Dekanus vurdering: Faglig kompetanse er svært viktig, men formell kompetanse er ikke et tilstrekkelig, eller nødvendigvis et godt mål. Faglig kompetanse og virksomhetskompetanse må kunne dokumenteres gjennom oppnådde resultater innenfor de områdene instituttet driver. Ledererfaring I flere evalueringer av norske forskningsmiljøer, gjennomført av Norges forskningsråd, pekes det på at norske forskningsmiljøer har svak ledelse. Systematisk opplæring og trening av instituttledere har manglet. Mange valgte ledere har betraktet jobben som en plikt som kommer etter tur. Vi mener det er viktig at ledererfaring dokumenteres gjennom oppnådde resultater fra relevant virksomhet, spesielt virksomhet som innebærer personalledelse. Dekanus vurdering: Det er svært viktig at instituttleder engasjerer seg i alle sider ved rollen som leder. NTNU (og universitetene generelt) har tradisjonelt lagt relativt lite vekt på denne rollen. For å kunne iverksette slike endringer mht. fagstrategiske prioriteringer og ressursallokering ihht. totaløkonomien (bevilgningsøkonomien + bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet) for å nå NTNUs mål om å bli internasjonalt ledende, er det ønskelig med en bredere ledererfaring enn det som normalt oppnås internt på NTNU. Gode personlige egenskaper Enhetlig ledelse gir instituttleder godt samsvar mellom ansvar og myndighet. Uten instituttstyre som besluttende organ er det spesielt viktig at instituttleder ivaretar en demokratisk arbeidsmåte. Instituttleder har ansvar for å fatte beslutninger selv om det ikke ligger konsensus eller et flertall bak, men hun/han bør lytte til råd og søke mot reell konsensus for de beslutninger som tas.

50 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/GW 4 av 7 Samarbeidsevne er derfor en viktig egenskap, som igjen vil bedre mulighetene for gjennomføring av beslutninger. En instituttleder bør ha evne til å iverksette strategier og planer (dokumentert handlingskompetanse). Det er også viktig at lederen kan motivere og bygge team. I tillegg bør lederen være systematisk og ryddig og gjennom sin væremåte skaper et godt samarbeidsmiljø. En instituttleder vil ha mer eller mindre vekt på de kvalifikasjonene som er nevnt her. Alle kvalifikasjonene kan neppe finnes i en og samme person. Et ambisiøst krav til kompetanse kan gjøre det vanskelig å finne en ideell løsning gjennom godt lagarbeid. Instituttlederen må uansett støtte seg på sine medarbeidere. Dekanus vurdering: Et kjernepunkt her er hvordan en finner den riktige lederen som både har tillit i fagmiljøet, riktig erfaringsbakgrunn og gode personlige egenskaper. Det er to viktige forhold: (1) Lederjobben må gjøres attraktiv, og (2) i valg av person bør synspunkter fra berørte parter (i første rekke instituttets tilsatte og fakultetsråd) høres før beslutning tas. Et annet viktig moment er at instituttlederen må være motivert for oppgaven for å kunne legge nok kraft bak en visjon om utvikling av enheten. Internasjonal erfaring Siden NTNU har en meget internasjonalt rettet virksomhet, anses det som viktig å ha internasjonal erfaring, dvs. tilstrekkelig erfaring fra arbeid i et universitet eller en forskningsinstitusjon i utlandet til å forstå hvordan universiteter der fungerer. En instituttleder bør beherske engelsk flytende, gjerne ett annet fremmedspråk, og ha god forståelse for en eller flere ikke-skandinaviske kulturer. Dekanus vurdering: God kontakt med EU-systemet bør tillegges vekt. Det samme gjelder internasjonalt forsknings-og strategiarbeid generelt. En instituttleder bør operere i samsvar med offisiell norsk politikk og internasjonale strategier (Nord-Amerika, EU, Asia, Nordområdene). 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Vi velger å formulere spørsmålet slik: Hvilken løsning og hvilken prosess vil best ivareta kompetansekravene beskrevet ovenfor? Er det andre hensyn som påvirker løsning og prosess? Kravet til faglig kompetanse kan og må ivaretas uansett valgt eller tilsatt instituttleder. Spørsmålet her er mer hvor lederen rekrutteres fra enn på hvilken måte. Ved valg kan faglig kompetanse i stor grad sikres gjennom å spesifisere hvem som er valgbare. Ved tilsatt leder kan faglig kompetanse sikres gjennom prosessen. Siste tilsetting av rektor og dekaner på NTNU kan tyde på at antall kandidater vil være større ved tilsetting enn ved valg. Kravet til ledererfaring fra egen virksomhet bør kunne ivaretas både ved valg og tilsetting gjennom det forhold at mange allerede har erfaring som instituttledere/nestledere. Også her kan prosessen

51 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/GW 5 av 7 være avgjørende: Hvilken prosess vil sikre at den beste kandidaten motiveres til vervet og tiltrer? Hva er en god balanse mellom intern og ekstern rekruttering? Er den interne rekrutteringen god nok til at eksterne kandidater kan utelukkes gjennom valg? Vil en kandidat med ledererfaring fra et eksternt miljø fungere godt i et universitetsmiljø? Vår vurdering er at dersom endringskompetanse anses som viktig, bør ledererfaring fra miljøer utenfor NTNU vektlegges. Dersom trygghet og aksept i fagmiljøet anses som viktig, bør ledererfaring fra NTNU vektlegges. Det er vanskelig å forholde seg til kravet til personlige egenskaper fordi det ikke kan dokumenteres på samme måte som de andre kravene. Ved valg vil kandidatene normalt være godt kjent av velgerne, men andre forhold enn kandidatenes personlige egenskaper kan bli tillagt større vekt av valgforsamlingen. Ved tilsetting kan kandidatene være mindre kjent, noe som stiller større krav til tilsettingsprosessen. Vi har tillagt internasjonal erfaring minst vekt av våre kriterier. Ved NTNU har valgbare kandidater normalt mye internasjonal erfaring. For en tilsatt instituttleder bør kravet innfris gjennom utlysning og tilsettingsprosess. Dersom en instituttleder ikke fungerer som forventet, bør det være en mulighet til å frita/avsette vedkommende. Universitetene har ikke tradisjon for å frita fra verv eller avsette personer mot personens vilje, slik at en person vil normalt sitte en periode ut. Ved valgt leder kan valgforsamlingen neppe frita en leder som ikke fungerer. Ved tilsatt leder kan tilsettingsmyndighet også avsette en leder, selv om det ikke er særlig aktuelt. Det har vært diskutert om en instituttleder skal ha en åremålsstilling eller fast tilsetting. Vi vurderer fast tilsetting av instituttledere som ikke aktuelt nå. Det har vært kommentert at en leder som er tilsatt i åremålsstilling for en periode vil innta en fast stilling etter at perioden er slutt. Spørsmålet om instituttene selv kan få velge om de vil ha valgt eller tilsatt leder, slik det er praktisert ved andre norske universiteter, har også vært berørt. Instituttene på NT-fakultetet er forskjellige i størrelse, og det er ikke gitt at samme løsning passer for alle. Vi tror det bør innhentes erfaring fra UiO før det trekkes en konklusjon på dette. Spørsmålet om hvor instituttleders lojalitet ligger er vesentlig. Lojaliteten skal ligge til institusjonen, men et er naturlig at en valgt leder vil ha sin lojalitet til valgforsamlingen og tilsatt leder til tilsettingsmyndighet. Instituttene ønsker instituttleder som representant for seg i konfliktsituasjoner og prioriteringsspørsmål kan hensynet til instituttet gå foran hensynet til helheten. Nivå 2 og 1 ønsker instituttleder som iverksetter av strategi og handlingsplan. I konfliktsituasjoner og prioriteringsspørsmål kan hensynet til helheten gå foran hensynet til instituttet. Dekanus vurdering: Instituttleder bør tilsettes på åremål. Instituttlederen er på mange måter NTNUs viktigste leder. For å styrke NTNU som institusjon, bør instituttlederen prioritere ledelse høyere enn andre oppgaver. Det lar seg neppe gjøre ved en videreføring av dagens ordning med valgt instituttleder

52 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/GW 6 av 7 Dersom instituttlederen rekrutteres internt, bør vedkommende få permisjon fra sin normale stilling, tilbud om ett års forskningstermin etter endt periode på fire år, og tilbud om en post.doc. tilordnet seg i perioden. Ved åremålstilsetting av en ekstern kandidat bør det være klart ved tilsetting at det ikke innebærer en fast tilsetting. Universitetslovens 6.4 åpner for slik tilsetting. Instituttlederoppgaven bør kunne betraktes som et attraktivt trinn i en karrière, uansett om vedkommende rekrutteres internt eller eksternt. Av hensyn til rolleforståelsen, bør ett og samme fakultet ha ensartet løsning. 4. Medvirkning og medbestemmelse Vi mener at i et system med enhetlig ledelse virker medbestemmelse misvisende og kan skape en forventning om at beslutninger tas kollektivt. For det første er dette å frata instituttleder myndighet og ansvar. For det andre skaper det uklarhet om hva som skjer ved uenighet. Derimot er det meget viktig å sikre god medvirkning i en instituttleders oppgaver, både blant instituttets tilsatte og av nivåene over instituttet. Rådgivende organer, som instituttråd, ledergruppe og allmøter bør brukes på en slik måte at deres roller og ansvarsområder er klare. En god leder vil benytte rådgivende organer og informasjonskanaler etter behov. Som minimum bør et institutt ha instituttråd, ledermøter og allmøter. For å sikre god medvirkning, bør det legges vekt på hvordan instituttleder bruker disse organene i praksis. Medbestemmelse er for øvrig hjemlet i Hovedavtalen. Dekanus vurdering: Ingen tilleggskommentar. 5. Personalansvar Medarbeidersamtaler er viktige i personalbehandling. Vi har ikke noe å tilføye til instituttenes kommentarer, bortsett fra at veileder ikke bør ha medarbeidersamtale med sine PhD-stipendiater. Det bør ivaretas av faggruppe-/seksjonsleder eller instituttleder. Personalansvar går imidlertid langt ut over medarbeidersamtaler, i vid forstand gjelder det utøvelse av NTNUs personalpolitikk. Spesielt vanskelige situasjoner som krever god kompetanse i personalledelse er tilpassing til endrede ytre krav, tilrettelegging for personer som krever tett oppfølging, endring av arbeidsoppgaver for personer som har for stor/liten arbeidsbelastning, ikke fungerer, o.l.

53 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/GW 7 av 7 Dekanus vurdering: Det er de vanskelige sakene, som ikke er ivaretatt i NTNUs personalpolitikk, som krever mest. Spesielt viktig er det at NTNU utvikler seg som organisasjon i takt med samfunnet for øvrig. Det krever en mer aktiv personalutvikling enn det vi gjør i dag (f.eks. jobbrotasjon, utskifting av personale, personalsamarbeid med næringslivet). 6. Organisering under instituttnivået Vi mener instituttene selv bør bestemme hvordan de vil organisere seg internt. For noen kan det være hensiktsmessig å inndele i seksjoner etter undervisningsoppgaver, for andre inndeling i faggrupper ihht. forskningen. De store instituttene vil ha behov for et mer formalisert nivå 4 enn de små. Vi mener imidlertid at nivå 3 (institutt) bør være den minste enheten med budsjett- og økonomiansvar og som utarbeider strategier for virksomheten. Dekanus vurdering: Ingen tilleggskommentar. Med vennlig hilsen Bjørn Hafskjold Dekanus

54 B NTNU Fakultet for naturvitenskap og teknologi Institutt for biologi /3360/HJJ 1 av 2 Notat Kopi til: Fra: Fakultet for naturvitenskap og teknologi Institutt for biologi Innspill fra Institutt for biologi : organisering av instituttene Fremtidig ledelse ved og Institutt for biologi har hatt en intern prosess i denne saken der alle ansatte gjennom informasjon på Innsida, i allmøte og via seksjonsledermøtet er gjort kjent med saken. Alle seksjoner og ansatte kategorier ble oppfordret til å komme med innspill innen 6. mai og saken ble behandlet i Instituttrådet den 13. mai. Instituttets innspill til de seks problemstillingene er beskrevet under. 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Instituttleder har totalansvar for instituttets samlede virksomhet og således er ledelse den viktigste oppgaven, dvs strategisk, samlet faglig aktivitet innen forskning og undervisning, økonomi, personal, HMS, profilering internt og eksternt. Samlende og helhetlig ledelse. Lede instituttet og foreta beslutninger i henhold til NTNUs, fakultetets og instituttets strategier. 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? For å ha den nødvendige kompetanse for å utføre ledelse, bør en instituttleder ha kunnskap om ledelse i tillegg til å inneha den nødvendige faglige kompetanse til å forstå og lede et universitetsinstitutt. Dokumentert ledererfaring fra stilling som innbefatter ansvar for både strategiutvikling, økonomi-/budsjettansvar og personalledelse, helst fra kunnskaps- eller forskningsorganisasjon/-bedrift og/eller formell utdanning innen strategi og ledelse er en fordel. 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Etter en totalvurdering og i tråd med ansvaret som tilligger stillingen og gjennomføring av enhetlig ledelse bør instituttleder tilsettes i 100 % stilling. Stillingen bør derfor lyses åpent ut. En liten andel Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Realfagbygget D 1, Hans Jakob Jakobsen 7491 Trondheim postmottak@bio.ntnu.no Høgskoleringen 5 Telefaks Tlf: ii ti,. ^..

55 Norges teknisk -naturvitenskapelige universitet 2 av /3360/HJJ av de vitenskapelig tilsatte ønsker imidlertid fortsatt valgt instituttleder. Dersom en fremtidig instituttleder blir tilsatt fra instituttets egne rekker må vedkommendes stilling frigjøres for andre. 4. Hvordan ivareta medbestemmelse og medvirkning? Institutt for biologi mener at en styringsmodell for institutt i tillegg til leder for å sikre medbestemmelse kan være et instituttstyre med følgende myndighet: Beslutte strategisk plan og handlingsplaner, studieplan, og budsjett. Alt strategiarbeid skal være åpent og inkluderende. Strategiplaner skal forankres hos alle medarbeidere gjennom aktiv deltagelse i prosesser som gjennomføres på alle nivåer. Strategiplaner operasjonaliseres gjennom årlige handlingsplaner. Den enkelte medarbeider bidrar til måloppnåelse gjennom forpliktende avtaler som leder og medarbeider blir enige om i medarbeidersamtalen, og som følges opp av leder og medarbeider i samarbeid. Ved større institutter bør det også etableres en ledergruppe bestående av instituttleder, nestleder, seksjons-/faggruppe ledere og administrativ leder. Det skrives referat fra ledermøtene, og referatene gjøres tilgjengelige for alle medarbeiderne. For å sikre åpenhet og medbestemmelse bør instituttet ha månedlige personal-/allmøter. Alle viktige beslutninger skal være åpne og tilgjengelige for alle ansatte. 5. Hvordan ivareta personalansvaret? Instituttleder skal ha det totale personalansvaret men ved store institutter må daglig personalansvar delegeres til seksjonsledere/admin.leder for forsvarlig oppfølging i henhold til vedtatt personalpolitikk, inkludert gjennomføring av medarbeidersamtaler 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter? Institutt for biologi er et stort institutt med ca 170 ansatte. Vi har valgt å dele instituttet inn i seksjoner med seksjonsledere. For at seksjonsleder skal kunne gjøre en god jobb, må slike stillinger formaliseres gjennom klare retningslinjer for myndighet og krav til stillingen. Seksjonslederne må ha kompetanse som svarer til oppgavene. I tråd med punkt 5 er det er umulig for en instituttleder å ha den daglige personlige kommunikasjonen og kontakten med alle ansatte slik at et fjerde nivå må innføres. I tillegg til den formelle seksjonsinndeling vil vi ha faggrupper som organiserer slik det er relevant i forhold til det som er gruppens faglige hensikt og mål..

56 Institutt for bioteknologi: Institutt for bioteknologi (IBT) teller totalt 87 hoder og er derfor å regne blant NTNUs 16 mellomstore institutter. Vitenskapelig stab består av 12 professorer og amanuenser, i tillegg til 5 professor II stillinger, faste og midlertidig ansatte forskere, post docs og stipendiater. Teknisk og administrativ stab teller henholdsvis 14 og 4 hoder. Studenter ved instituttet består av studenter ved Studieprogram for industriell kjemi og bioteknologi og Realfagsstudiet i bioteknologi. Forskningen ved instituttet er i stor grad drevet a v eksternfinansiert virksomhet. Arbeidet med Framtidig ledelse ved og organisering av instituttene I arbeidet med framtidig ledelse ved og organisering av instituttene ble det ved IBT satt ned en arbeidsgruppe bestående av en representant fra hver av gruppene av teknisk, administrativt, fast vitenskapelig og midlertidig vitenskapelig personale i tillegg til en studentrepresentant. Notatet fra rektor til fakultetet (2008/3360) ble sent på e -post til alle instituttets ansatte. Arbeidsgruppen forberedte innlegg for gruppearbeider, plenumsdebatt og avstemming til strategiseminar som ble avholdt for alle instituttets ansatte mai På strategiseminaret var alle grupper ansatte representert, totalt 40 av 87 inviterte deltakere, samt en studentrepresentant. Oppsummering ble gjort i slutten av strategiseminaret og danner basis for dette svaret fra IBT ført i pennen av arbeidsgruppen. Instituttets ledergruppe (leder, nestleder og adm.leder) slutter seg ti l uttalelsen. Oppsummering: I hovedtrekk kan nevnes at de ansatte ved IBT viste stor grad av enighet angående svar på spørsmålene som ble reist. Hovedkonklusjonen er at de ansatte vil bestemme sin egen leder og struktur. Ingen spesielle skillelinjer kunne observeres utfra tilhørighet i ulike grupper av ansatte, bortsett fra en tendens til faglig fokus fra det vitenskapelige pe rsonell og ledelsesfokus fra teknisk- administrativt personell. Hva er instituttleders viktigste oppgaver: Utad er instituttleders viktigste oppgave å tale instituttet sin sak. Innad er viktige oppgaver å ha det overordnede ansvaret for undervisning en og det forskningsstategisk e arbeidet. Videre er det viktig at instituttleder tar vare på og motiverer ansatte, har ansvar for HMS arbeide og intern ledelse. Instituttleder er viktigste bindeledd mellom institutt og fakultet. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha: Instituttleder bør ha en sterk faglig kompetanse, kunnskap om forsking og egen forskningserfaring. Evne til å motivere de ansatte er viktig i tillegg til å ha ledererfaring og evne til å skape et godt og inkluderende arbeidsmiljø på instituttet. Personlige egenskaper er viktige da instituttleder bør være en handlekraftig og sterk person som er motivert for oppgaven. Videre bør instituttleder ha økonomisk sans og evne til å profilere instituttet utad. Bør instituttleder velges eller tilsettes? For de ansatte ved IBT er viktigste poeng at de selv får bestemme sin leder, og at ikke administrative prosedyrer s kal umuliggjøre at vi får den beste kandidaten som leder. Som

57 hovedprinsipp ønsker de ansatte til enhver tid å ha valget om det skal ansettes eller velges leder ved instituttet, etter hva de ansatte ser som mest hensiktsmessig utifra tilgang på kandidater. Dette har blitt praktisert ved Univeristetet i Oslo. Det er viktig å understreke at uansett tilsettingsvei har instituttleder samme plikter og rettigheter. Avstemming ved håndsopprekking viste at 25 av 37 tilstedeværende ved strategiseminaret var for en valgt leder, dersom valget sto mellom valg og tilsetting. Argumentene mot tilsettelse er i hovedsak generelt svekkelse av universitetsdemokratiet og muligheten til formell medbestemmelse. I tillegg vil tilsettelse antakelig føre til en dyrere måte å lede instituttene på, noe instituttene selv vil lide under i en allerede presset økonomisk tilværelse. Tilsatte ledere gir videre en fare for en sentralt styrt homogenisering av instituttene med hensyn på struktur og størrelse. Videre antas det at en valgt leder i større grad vil ha lojalitetsfølelse til instituttet enn en tilsatt, og at en ved valgt leder sikrer at instituttet får den lederen de ansatte vil ha. Argumentene for tilsettelse er at et forventet bredere omfang av søkere vil øke sannsynligheten fo r å få en motivert leder med større grad av ledererfaring. For å sikre en kandidat som de ansatte på instituttet ønsker, bør instituttet utforme og godkjenne utlysning, samt at det bør være ansettelsesråd på instituttnivå. Eventuell headhunting bør også foregå fra instituttnivå. Gode insentiver bør etableres for å motivere interne vitenskapelige ansatte for oppgaven. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Ansatte ved IBT er organisert i grupper for å ivareta medvirkning ved ins tituttet. Medbestemmelse mener vi krever et instituttstyre, noe vi ikke har lengre har ved NTNU. Ny styringsform ved NTNU gjorde at alle instituttstyrene ble lagt ned og erstattet med instituttråd. Dette er et råd instituttet ikke synes har noen funksjon, og det foreslås nedlagt (ved avstemming). Etter å ha gjennomført et vellykket strategiseminar mener vi at en slik arena kan erstatte instituttrådet. De organer/arenaer instituttet bør ha er følgende: ledermøter (postmøter), strategiseminar som inkluderer alle ansatte (bør være 1 gang pr år), personalmøter, faglærermøter (bør inkludere en representant fra midlertidige vitenskapelige ansatte) og driftsutvalgsmøter (for teknisk ansatte). De ansatte ønsker å ivareta medbestemmelsen ved instituttet, og mener d isse organer sørger for det. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel har ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte? Instituttleder har personalansvar ved instituttet. En av personaloppgavene er å avholde medarbeidersamtaler. Disse samtalene er viktige, og det må være gode rutiner som sørger

58 for at alle medarbeidersamtaler gjennomføres årlig. Instituttleder har ansvar, men sørger for å delegere til hver ansattes nærmeste overordnede. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter, eksempelvis faggrupper? seksjoner? IBT består av 4 løst o rganiserte faggrupper. Ansatte er fornøyde med dagens struktur. Det er ikke ønskelig med flere nivåer som for eksempel seksjoner med seksjonsledere, da det vil være et ekstra ledd i beslutningsprosessen.

59 1 av 4 Fakultet for naturvitenskap og teknologi Institutt for fysikk /3360 Notat Til: Rektor Kopi til: NT fakultetet Fra: Institutt for fysikk Signatur: Berit Kjeldstad, Instituttleder Framtidig ledelse ved og organisering av instituttene Institutt for fysikk (IFY) har diskutert forespørselen om faglig ledelse på instituttnivå. Saken er diskutert i alle seksjonene ved instituttet, deretter i IFYs ledergruppe og IFYs instituttråd. Oppsummeringen gjenspeiler diskusjonen fra alle fora. Institutt for fysikk (IFY) IFY har per mai 2008 totalt 142 medarbeidere. Det fordeler seg på 38 fast vitenskapelig ansatte, 16 teknisk ansatte, 7 administrativt ansatte og 52 PhD-studenter, 14 postdocs, 6 forskere, 6 professor II og 3 gjesteforskere. IFY er delt opp i fem fagseksjoner med en valgt seksjonsleder, en seksjon for teknisk stab med ansatt leder og en seksjon for administrativ stab med ansatt leder (administrativ leder). IFYs ledelsesstruktur i dag IFY har instituttleder og nestleder som er valgt. Nestleder har ansvar for forskning og representerer IFY i fakultetets forskingsutvalg. IFYs undervisning ledes av et undervisningsutvalg med oppnevnt leder, her klat undervisningsleder. Instituttleder har delegert undervisningsledelse til undervisningsleder. Instituttet har en ledergruppe som består av instituttleder, nestleder, undervisningsleder, fem fagseksjonsledere, administrativ leder og leder for tekniske stab. I tillegg består ledergruppen av en student som representerer siv.ing teknologi studier og en fra realfagsstudier. Ledergruppen har månedlige møter med saksframlegg og referat. Hver uke møtes instituttleder, nestleder, undervisningsleder, lederere for administrasjonen og tekniske personell for å diskutere løpende saker og forberede saker til ledermøtet. Disse møtene er arbeidsmøter og det føres ikke referat. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Instituttleder 7491 Trondheim E-post: Realfagbygget Berit Kjeldstad postmottak@phys.ntnu.no Høgskoleringen 5 Telefaks Trondheim Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

60 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet / av 4 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Arbeide internt og eksternt for at instituttet skal lykkes med sine forsknings- og undervisningsoppgaver på et internasjonalt nivå. Ta ansvar for at nødvendige strategiprosesser legger grunnlag for dette. Representere instituttet utad og internt i NTNUs linjeledelse, og sørge for best mulige rammevilkår for instituttet. Ta ansvar for en demokratisk lederform og beslutningsprosess som bygger på konsensus. 2. Hvilke kvalifikasjoner bør instituttleder ha? Faglige kvalifikasjoner innen faget (for oss fysikk) tilsvarende 1. amanuensis/professornivå. Ledererfaring: for eksempel fra prosjektledelse, eller annen type ledelse (eks. seksjonsleder). Nasjonal og internasjonal erfaring fra annet universitet/forskningsinstitusjon. Lederutdanning. Evne og vilje til å lede. 3. Bør instituttleder velges etter tilsettes? 4 av 5 fagseksjoner ved IFY er av den klare oppfatning at instituttleder bør velges blant instituttets vitenskapelig ansatte. Begrunnelsen for dette er at instituttleder må ha faglig respekt, legitimitet og tillit hos de ansatte. Dette fås kun gjennom demokratiske valg. Man må forutsette at det finnes kvalifiserte kandidater. En valgt leder gir garanti for medvirkning og medbestemmelse, fordi vedkommende er en del av instituttets vitenskapelige bemanning. Det stilles store spørsmål ved om utvelgelsesprosessen av en ansatt leder foretatt av nivå 2 vil medføre en leder som arbeider for instituttets beste, tatt i betraktning at ledelsen på nivå 1 og 2 ansettes. Likedan stilles det spørsmål til hva skal skje med en eksternt ansatt leder etter at åremålsperioden er over. Skal en ansatt leder være faglig aktiv eller ha en 100 % lederstilling? En mellomløsning ble diskuter hvor instituttleder blir nominert som i en valgprosess, og deretter tilsatt og gitt alle nødvendige fullmakter. Én fagseksjon var delt i dette spørsmålet og flertallet gikk inn for at instituttleder skulle ansettes. Flertallet i teknisk administrativ gruppe ønsker også at instituttleder ansettes. Begrunnelsen for ansatt leder er primært at man ønsker å øke antallet potensielle kandidater til stillingen. Ansettelsen skjer etter en ryddig prosess med dybdeintervju av søkerne og hvor det også legges klare krav til lederegenskaper. Kvalitetskravene er fortsatt de samme som nevnt i under pkt.2, dvs. at det stilles krav til faglig bakgrunn inn fysikk på nivå med førsteamanuensis/professor. Instituttleder er i mindre grad en tillitsmann etter NTNUs nye styreform og må fungere som en leder. Ledererfaring er en fordel.

61 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet / av 4 Det er svært viktig at prosessen omkring ansettelse av leder har god forankring i instituttet og at instituttet har en reell medbestemmelsesrett. Instituttleder på IFY mener at lederjobben ved et så stort institutt er en 100 % stilling. Mange vitenskapelig ansatte har i diskusjonen presisert sterkt at man ønsker valgt ledelese på alle nivå. 4 Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse? Dagens ledelsesstruktur ved IFY med en valgt instituttleder som har en rådgivende ledergruppe bestående av fagseksjonenes ledere, leder for teknisk gruppe og administrativ grupper, samt studentrepresentanter for både teknologi- og realfagstudiene, er en meget hensiktsmessig ordning. Noen vitenskapelig ansatte føler også at denne modellen gir underskudd på demokrati, spesielt siden styret på instituttnivå er tatt bort. Personalmøter (allmøter) kan være hensiktsmessig for visse spørsmål, med behov for informasjon. IFY er for stort til at personalmøte kan fungere som diskusjonsforum. Skriftlige og muntlige informasjonskanaler er viktig. Instituttets månedlige nyhetsark, Ka skjer, er et godt eksempel. Det stilles spørsmålstegn ved nødvendigheten av å ha et instituttråd i tillegg til ledergruppe. Rådets rolle i dag virker diffus. Instituttleder mener rådet har en funksjon i langsiktige spørsmål spesielt ved at det er ekstern deltagelse. Uavhengig av om instituttleder er valgt eller tilsatt er det svært viktig at medvirkning og medbestemmelse ivaretas i beslutningsprosessene. Leder må ha en inkluderende lederstil. 5 Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? For eksempel hvordan gjennomføre og følge opp medarbeidersamtaler. Ved IFY har instituttleder ansvar for medarbeidersamtale med alle fast vitenskapelig ansatte, leder av teknisk gruppe og leder av administrasjonen. Veileder har ansvar for sine respektive PhD studenter, og fagseksjonsleder har ansvar for andre midlertidig ansatte som post.docs. Leder av administrasjonen og leder av teknisk stab har medarbeidersamtale med sine grupper. De fast vitenskapelig ansatte er fornøyd med å ha medarbeidersamtale med instituttleder, men noen ser problemet i at instituttleder har begrenset virksomhetsperiode, og foreslår en forenklet medarbeidersamtale mellom seksjonsleder og fast vitenskapelig ansatt. Teknisk administrativt personell er fornøyd med dagens ordning, men arbeidsmiljøundersøkelsen viste at svært mange

62 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet / av 4 midlertidig vitenskapelig ansatte ikke hadde gjennomført medarbeidersamtaler siste 2 år med sin nærmeste overordnet. Det kan tyde på at ordningen med at veileder og seksjonsleder er ansvarlig for dette, ikke har fungert ved IFY. Instituttleder mener at det ikke fungerer optimalt å ha samtaler og oppfølging med 40 ansatte. Personalansvaret på store institutt må i større grad brytes opp på et nivå 4. Dette må være tett knyttet til den faglige ledelsesstrukturen på nivå Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter? IFY er et stort institutt som er avhengig av at virksomheten deles inn i et nivå 4 for å opprettholde medbestemmelse og demokrati i lederstrukturene. IFYs vitenskapelig ansatte (fast og midlertidig ansatte) er organisert i 5 fagseksjoner knyttet til forskningsområdene (anvendt fysikk og fagdidaktikk, biofysikk og medisinsk teknologi, komplekse materialer, kondenserte mediers fysikk, teoretisk fysikk) med valgt seksjonsleder og valgperiode lik instituttledelsesperioden. Teknisk personell er ogranisert i en seksjon med fast ansatt leder og administrativt personell i en gruppe med fast ansatt leder, kontorleder. Hver fagseksjon har mellom 6-10 fast ansatte, i tillegg er midlertidig ansatte (post.docs, stipendiater, prof. II og gjesteforskere) Teknisk og administrativ gruppe er organisert i to egne seksjoner. Ledelsesprosessene på nivå 4 fungerer bra på IFY, men kan med fordel videreutvikles, spesielt gjelder dette seksjonsledernes funksjon og mandat. Det er ikke ønskelig med et nytt fjerde forvaltningsnivå. Det innebærer et steg tilbake til småinstitutter. IFYs undervisningsledelse er ikke gjenspeilet i et 4. nivå, da undervisningsutvalget delvis er sammensatt av programrådsledere. Undervisningsledelsen er ikke knyttet til fagseksjonene gjennom seksjonsleder. Det er en stor utfordring å finne en god strukturering av nivå 4 som omfatter både forsknings- og undervisningsledelse uten at det blir for bemanningskrevende.

63 1 av 3 Institutt for kjemisk prosessteknologi /3360 Notat Til: Rektor Kopi til: NT-fakultetet Fra: Institutt for kjemisk prosessteknologi Signatur: Sigurd Skogestad (instituttleder) Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene NTNU-ledelsen ønsker instituttenes synspunkter/vurderinger av seks spørsmål. Institutt for kjemisk prosessteknologis synspunkter er gitt under, men først noen viktige poeng som det ikke er spurt etter: Stillingsandel instituttleder: Denne bør normalt være ca. 50%. Dvs. instituttleder er normalt fritatt for undervisning, men skal fortsette hele eller deler av sin forskningsaktivitet. Det er viktig at lederen beholder F&U som en sentral del av jobben og dermed vet hvor skoen trykker. 100% stillinger for instituttleder bør unngås på universiteter med ambisjoner om å bli internasjonalt ledende (det er OK på høgskoler og forskningsvirksomheter med lavere vitenskapelig ambisjonsnivå). En viktig grunn til at 100% stillinger bør unngås er at dette vil utelukke de fleste kandidater man er interessert i å ha i en slik stilling. I stedet for 100%- stillinger bør det tilsettes dyktige administrative ledere som kan støtte opp om instituttleders stilling. Det må ikke stilles overdrevne krav til ledererfaring fordi dette vil utelukke de fleste interessante kandidatene. Det foreslås at styret ved NTNU ser på topp universiteter i andre land med sikte på å se hvordan de velger ut sine instituttledere 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? 1. Ivareta fagområdets interesser og posisjonere instituttet med hensyn til fremtiden, inklusive prioritering av fagområder og ansettelse av nye medarbeidere 2. Motivere medarbeidere (og spesielt vitenskapelig ansatte) til innsats, og bidra til at nødvendige ressurser fremskaffes (forskningsmidler, infrastruktur, etc.). 3. Daglig ledelse, spesielt med hensyn på undervisning, ansettelser, infrastruktur, etc. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon IKP, 7491 Trondheim E-post: Sem Sælands vei postmottak@chemeng.ntnu.no 7491 Trondheim Telefaks All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

64 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 3 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? 1. Forskningskompetanse innen minst ett av instituttets fagområder. 2. Inneha eller ha innehatt vitenskapelig stilling (førsteamanuensis eller professor; bl.a. for å ha kunnskap om universitetet som organisasjon og ha undervisningserfaring). 3. Gode lederegenskaper, strukturert og motivert for å være instituttleder. 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? De aller fleste ved Institutt for kjemisk prosessteknologi mener at instituttleder bør velges. Noen pluss og minus med de to alternativene: Valgt instituttleder: + legitimitet + bedre kobling med instituttet + tilslutning fra de som skal ledes + er valgte slik at de vet at de kan kastes i neste runde (de må i så fall har en akademisk karriere å falle tilbake på) - lite ledelsesfokus - kan være lite motivert for ledelse - opplever seg som tillitsvalgt og ikke leder Tilsatt instituttleder: + friere stilling + motivert for ledelse + større tilfang av kandidater (hvis tilsatt utenfra) - mindre lojalitet til instituttet - kan kreve ny stilling (hvis tilsatt utenfra) Eventuelle synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med god kompetanse? Uansett om vedkommende velges eller tilsettes, foreslås omtrent følgende tilsettingsprosedyre (her beskrevet for tilfellet med tilsetting): 1. Det opprettes en letekomité sammensatt omtrent som følger

65 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 3 Dekanus (eller representant fra fakultetet) 2 vit. ansatte fra instituttet Student og/eller tekn.adm. ansatt Ekstern representant (for eksempel fra instituttrådet) 2. Det søkes i første omgang å finne egnete kandidater fra instituttet (man kan da bruke intern utlysning). Hvis dette ikke finnes søkes eksternt (ekstern utlysning). 3. Aktuelle kandidater intervjues, og må også presentere seg for instituttet. 4. Ved det endelige valget (som foretas av dekanus i tilfellet ved tilsetting) skal også en uttalelse fra instituttet inngå i beslutningsgrunnlaget. 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/arenaer/ informasjonskanaler bør instituttet ha, eksempelvis o Instituttråd o Ledermøter o Personalmøter o Skriftlige og muntlige informasjonskanaler o Synliggjøring av beslutninger Alle disse arenaer er viktige og må brukes. 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte? Instituttleder: Med vit. ansatte og kontorsjef Kontorsjef: Med tekn./adm. ansatte Vit. Ansatte: Med sine stipendiater og post.doc. er 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter, eksempelvis o Faggrupper o Seksjoner Ved vårt institutt (19 vit. ansatte, ca. 120 personer totalt) er organisering i fem faggrupper gjennomført og fungerer bra.

66 1 av 3 Fakultet for naturvitenskap og teknologi Institutt for materialteknologi Notat Til: Rektor Kopi til: NT-fakultetet Fra: Institutt for materialteknologi Signatur: Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene Vi viser til notat med referanse 2008/3360 hvor instituttene har blitt bedt om å uttrykke sitt syn angående framtidig ledelse ved og organisering av instituttene ved NTNU. Ved institutt for materialteknologi ble dette temaet tatt opp på et instituttseminar 15. og 16. mai hvor det ble gjennomført et gruppearbeid med utgangspunkt i rektors notat. I gruppearbeidet ble gruppene bedt om å diskutere 3 av de 6 spørsmål. I hovedsak valgte de fem gruppene ved seminaret å diskutere de tre første spørsmålene slik at de siste tre ikke har vært gjenstand for samme grad av diskusjon ved institutt for materialteknologi. Resultatet fra instituttseminaret er oppsummert som følgende 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Organisasjon og strategi Personalansvar, HMS, økonomi, kvalitetssikring av undervisning Motivere medarbeidere Rekruttering av studenter og ansatte Representasjon/synliggjøring av instituttet internt ved NTNU og eksternt Uavhengig av valg/ansettelse bør instituttleder bør være fritatt fra undervisningsoppgaver men være forskningsaktiv. Det bør være en god infrastruktur som støtter opp om lederoppgaven, administrativt og teknisk, men også for kommunikasjon med instituttets ansatte for å innhente råd og for å forankre beslutninger ved eget institutt. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Professor, instituttleder 7491 Trondheim E-post: Metallurgi Tor Grande Alfred Getz vei 2 Telefaks Trondheim Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

67 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 3 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? Lederegenskaper, beslutningsdyktig, tydelig Må ha faglig bakgrunn innen et eller flere av instituttets kjerneområder (minimum førsteamanuensis), veiledererfaring Tidligere ledererfaring ønskelig Kjennskap til universitetssystemet eller forskningsinstitusjoner Gode faglige kontakter med forskningsinstitusjoner og/eller industri 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Eventuelle synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med god kompetanse? Det er ingen klart flertall ved Institutt for materialteknologi for valgt eller ansatt leder. Et av punktene som ble diskutert er hvordan ansatte ledere vil bli finansiert, vil dette gå bekostning av faglige stillinger eller vil det bli tilført ekstra ressurser utenfra. En oppsummering av fordeler og ulemper med begge ordningene er gitt nedenfor. Valgt leder Fordeler God tradisjon som har fungert godt Legitimitet og god kjennskap til instituttet Tilslutning fra de som skal ledes Ulemper Mer tillitsvalgt enn leder Lite lederfokus Kan velge personer som ikke er motivert til å lede Teknisk og administrative ansatte ønsker å endre fordelingsnøkkel for vektligging av stemmer for at stemmer fra denne gruppen skal telle mer enn ved dagens ordning. Ansatt leder Fordeler Profesjonalisering av instituttlederrollen Definerte oppgaver til leder Motivert for ledelse Større tilgang på kandidater Ulemper

68 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 3 Oppslutning blant personale kan være utfordrende Mindre lojalitet til instituttet Uansett valgt eller ansatt leder bør det utarbeides prosedyrer for å finne fram til egnede kandidater enten ved en letekomité eller en valgkomité som har representanter fra fakultet, personale ved instituttet og studenter. 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/arenaer/ informasjonskanaler bør instituttet ha, eksempelvis o Instituttråd o Ledermøter o Personalmøter (faglærermøter) o Skriftlige og muntlige informasjonskanaler o Synliggjøring av beslutninger All disse arenaer er viktige og må benyttes. 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte? Medarbeidersamtaler og personalansvar må delegeres til flere ansatte (mellomledere) ved instituttet. Det er en utfordring å få til en god ordning med hensyn på midlertidig vitenskapelige ansatte ved store institutter. 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter, eksempelvis o Faggrupper o Seksjoner Ved større institutt er det nødvendig å etablere faggrupper som et nivå fire. Lederne av disse kan utgjøre ledermøtet bestående av ledelsen, studenter og representanter fra tekn./adm. ansatte og midlertidig vitenskapelige ansatte.

69 1 av 3 Fakultet for naturvitenskap og teknologi Institutt for kjemi /3360/ALG Notat Til: Kopi til: Fra: Fakultet for naturvitenskap og teknologi Institutt for kjemi Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene - synspunkter fra Institutt for kjemi Rådet for Institutt for kjemi har i sitt møte 9. mai diskutert fremtidig ledelse. Synspunktene som ble presentert på rådets møte kom frem etter at saken var diskutert i de tre faggruppene for det vitenskapelige personalet, i møte for den teknisk/administrative gruppen og etter at stipendiater og studenter hadde fått anledning til å diskutere saken i sine fora. Rådets medlemmer var i stor grad enig om flere av de spørsmålene som var presentert under pkt 3.1 i brevet fra Rektor. 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Representere Institutt for kjemi (IKJ) nedad og oppad i systemet. Oppmerksomheten mot instituttets medlemmer bør være enda viktigere (60%) enn oppmerksomheten mot fakultet og universitetsnivå (40%) Representere IKJ overfor omverdenen. Skape en visjon for instituttet, utarbeide strategier og handlingsplaner og etablere informasjonskanaler. 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? Faglig kunnskap og forståelse for grunnforskningens natur innenfor kjemiområdet. Gode administrative evner Være beslutningsdyktig og ha evne til å løse konflikter på lavest mulig nivå Han bør være tydelig, men også ha samlende evner og kunne skape et godt arbeidsmiljø, ikke minst ved å være lyttende og ta medarbeiderne på alvor. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Realfagbygget D2, Anne Langseth 7491 Trondheim postmottak@chem.ntnu.no Høgskoleringen 5 Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

70 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/ALG 2 av 3 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Eventuelle synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med god kompetanse? På dette punktet var det noe avvik mellom synspunktene til de vitenskapelig ansatte og de andre representantene på møtet. I de tre faggruppene var det divergerende oppfatninger om hvorvidt instituttleder burde være ansatt eller valgt, flertallet hellet mot valgte ledere. Teknisk/administrativ gruppe, studentene og de midlertidig vitenskapelig tilsatte mente at instituttleder burde være ansatt. Argumentene for valgt leder var som følger: For å oppnå legitimitet blant forskerne bør lederen selv drive med forskning. Dette vil ikke være tilfellet for en ansatt leder. Det var antagelser om at lojaliteten til en ansatt leder i første rekke vil gå oppad i systemet, slik at hensynet til de ansatte ville bli nedprioritert. Det er viktig med kontinuitet i lederstilen. En ansatt leder kan ha helt andre prioriteringer enn de som har vært gjort tidligere. Det vil bli dyrt for fakultetet med ansatte ledere utenfra som sikkert må tilbys en høyere lønn enn en internt valgt leder. En ansatt leder ville ta opp en vitenskapelig stilling, slik at det ble færre faste vitenskapelig ansatte. En ansatt leder ville ha mer karakter av en avansert kontorsjef. Dette ville medføre at man måtte gjøre noe med kontorsjefstillingen slik den er i dag. Argumentene for tilsatt leder var følgende: En ansatt leder har søkt på lederstillingen og vil gjerne ha den, det vil ikke være en leder som står for tur til å være instituttleder og derfor må ta på seg oppgaven. Utvalget av kandidater til stillingen vil være flere hvis man lyser ut stillingen. En ansatt leder som kommer utenfra vil være mer objektiv i forhold til de miljøene han skal lede enn en som selv kommer fra miljøet. En ansatt leder vil sannsynligvis være en mer profesjonell leder. Instituttleder tok opp muligheten for at instituttene selv velger om det skal være valg er utlysning av lederstillingen. Han nevnte at i Oslo har man hatt ansatte ledere, men at man i flere tilfelle har gått bort fra det og at instituttene selv kan bestemme hvordan man skal gå fram. Mange mente at det kunne være en god ide at instituttene selv bestemte, og at avgjørelsen i så fall burde tas av instituttrådet. Når det gjelder selve valg/tilsettingsprosessen, så mente noen at dette kunne konvergeres, slik at man får en kombinasjon av valgt og utlysning. Når det gjelder valg, mente faggruppene at den måten valget foregår på i dag med vekting av stemmene er heldig og bør fortsette.

71 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/ALG 3 av 3 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/arenaer/informasjonskanaler bør instituttet ha? De ulike miljøene hadde forholdt seg til den listen som var nevnt i brevet fra Rektor, og mente at den ivaretar den demokratiske påvirkningsmulighet som må finnes ved et institutt. I tillegg til den oppsatte listen må det være et undervisningsutvalg der studentene er representert. Det ble imidlertid påpekt at det ofte er for korte tidsfrist på ulike oppgaver fra nivå 1 og nivå 2, noe som medfører at berørte miljø har problemer med å få uttalt seg og at viktige beslutninger blir tatt mellom møtene på instituttene. 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte? Det var enighet i alle grupperingene om at instituttleder måtte ha ansvar for medarbeiderstamtalene med alle som var på instituttet. Det var stor tilfredshet med slik situasjonen er i dag da instituttleder har samtaler med både faste og midlertidig tilsatt vitenskapelig personell, men har delegert oppgaven med medarbeidersamtaler med teknisk/administrativ gruppe til kontorsjefen, og dette synes gruppen fungerer bra. 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter? Ved IKJ er den vitenskapelige virksomheten organisering i tre faggrupper; Organisk kjemi, Fysikalsk kjemi og Naturmiljø- og analytisk kjemi (foreløpig inkluderer denne faggruppen Kjemididaktikk). Alle mente at dette var en naturlig og grei inndeling og mente at dette gir faggruppelederne mulighet til påvirkning overfor instituttleder gjennom gruppeledermøtene. Utkast til dette brevet er sendt rådsmedlemmene til uttalelse, men det er ikke kommet inn noen kommentarer innen fristens utløp Med vennlig hilsen David Nicholson Instituttleder Anne Langseth Administrativ leder

72 1 av 4 Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi /3360/ELU Notat Til: Kirsti Jensen Kopi til: Fra: Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene. Innspill fra IVT Vi viser til notat datert hvor det inviteres til å komme med svar på 6 konkrete spørsmål knyttet til fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene. Ved IVT-fakultetet er instituttene bedt om å komme med sine egne uttalelser basert på et bredest mulig engasjement blant de ansatte. Instituttenes innspill er vedlagt i en samlet pdf-fil. Med utgangspunkt i de stilte spørsmålene og instituttenes innspill er så saken diskutert i fakultetets ledermøte og i LOSAM før saken ble viet stor oppmerksomhet i Fakultetsrådet i møte Fakultetets endelige innspill er ikke et veid sammendrag av instituttenes innspill, men det er en selvstendig uttalelse hvor både instituttenes innspill og LOSAMs kommentarer er trukket inn, men hvor fakultetsrådets meninger er tillagt betydelig vekt. I det følgende presenteres IVT-fakultetets innspill til hvert av de angitte spørsmålene: Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Instituttene har et visst fokus på strategisk ledelse og planlegging, men IVT-fakultetet ønsker å trekke fram dette som helt sentralt for instituttlederen. Gjennom den presiseringen tydeliggjøres også instituttlederens klare resultatansvar overfor de mål som til enhver tid er stilt. Instituttlederen er derfor ansvarlig for å utvikle de strategier og tiltak som må til for å kunne oppnå tilfredsstillende resultater for instituttet. Det er viktig at instituttlederen virkelig leder instituttet. Dette innebærer at han/hun skal være noe langt mer enn en koordinator eller tillitsmann for instituttets ansatte. Instituttlederen har personalansvar for alle ansatte ved instituttet. Hvordan dette ansvaret blir ivaretatt må tilpasses instituttets indre organisering og eventuelle tydelige delegasjoner. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Høgskoleringen 6, Gløshaugen Erik Lund 7491 Trondheim postmottak@ivt.ntnu.no Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

73 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/ELU 2 av 4 Instituttlederen må også styre instituttets økonomi. Dette innebærer langt mer enn bare å føre kontroll med institutts økonomi. Det må presiseres at instituttlederen har et samlet ansvar for hele instituttets økonomi, både den bevilgningsfinansierte og den eksternfinansierte delen. Instituttlederen har ansvar for å utvikle arbeidsmiljøet ved instituttet, og han/hun har ansvar for kvalitetssikring av instituttets leveranser innen undervisning, forskning og formidling. Instituttlederen skal profilere instituttet utad. Det blir et spørsmål om hvorvidt instituttlederstillingen skal være 100 %-stilling eller om vedkommende også skal drive forskning og undervisning. Viktige faktorer i denne sammenheng er hvorvidt instituttlederen er ansatt eller ikke, og om han/hun har god administrativ støtte. IVTfakultetet ser behovet for at en instituttleder må kunne vende tilbake til sin vitenskapelige karriere etter endt periode, og at han/hun derfor må kunne bruke noe tid på undervisning og forskning. Først og fremst vil vel det være aktuelt at man følger opp sine PhD-studenter gjennom instituttlederperioden. Instituttlederne sitter med et overordnet administrativt ansvar, men for å kunne fungere som beskrevet, trenger han/hun god administrativ støtte. Alle instituttene bør derfor ha en godt kvalifisert kontorsjef eller lignende. For å kunne løse sine oppgaver trenger altså instituttlederne et betydelig alburom, men de trenger også en god økonomi. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? For å kunne ivareta de beskrevne oppgavene må instituttlederne ha gode evner til strategisk tenkning og være resultatorientert. De må ha et gjennomgående fokus på de mål og forventninger som er gitt på overordnet nivå. Diskusjonen i rådet avslørte en viss uenighet på spørsmålet om hvorvidt instituttlederne skal ha tung faglig autoritet innenfor instituttets fagområder, men man kan vel konkludere med at dette er av noe underordnet betydning. Det synes å være enighet om at instituttlederen normalt bør ha en doktorgrad. Dette vil være til stor nytte for at instituttlederen skal kunne forstå instituttets indre liv. Det vil også være en fordel at instituttlederen har faglig innsikt innenfor instituttets totale fagområde. Dette betyr at instituttlederne innenfor IVT-fakultetet bør ha faglig innsikt innenfor teknologiområdet. I tillegg vil det være fordelaktig med erfaring fra industri eller andre universiteter i inn- og utland. En del av det å være en god leder innebærer også at man er god til å delegere oppgavene. Hvem ulike oppgaver kan delegeres til, vil være avhengig av instituttets indre organisering. Det er nødvendig at den indre organisering er entydig, og at rollene er klart beskrevet. Siden instituttlederen har et stort profileringsansvar må han være god til å kommunisere både innad og utad. Det å kunne kommunisere godt med alle ansatte ved instituttet må anses som meget viktig ut fra stadige tilbakemeldinger om at de ansatte etterlyser informasjon om aktuelle saker. For å få økt interesse for instituttlederrollen må den gjøres mer attraktiv med bedre avlønning og bedre arbeidsbetingelser.

74 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/ELU 3 av 4 Bør instituttleder velges eller tilsettes? Fakultetet er av den oppfatning at instituttleder bør tilsettes. Begrunnelsen for dette er at tilsetting vil virke svært avklarende for instituttlederens rolle med de oppgaver som er beskrevet tidligere. Fra instituttene og LOSAM kommer det klare meldinger om at de ansatte må ha en sterk innflytelse på hvem som til syvende og sist blir instituttleder. I så fall er ikke spørsmålet om et ordinært valg eller en form for tilsetting helt avgjørende, men de fleste foretrekker nok at instituttlederen velges. Fakultetsrådet anbefaler enstemmig tilsetting av instituttlederne. Stillingen som instituttleder bør ut fra dette kunngjøres - gjerne utenfor instituttet. En intern ved NTNU synes absolutt aktuelt. Ut fra det som er sagt under de første spørsmålene bør rollen som instituttleder også kunne være av interesse blant ledere fra andre utenlandske universiteter. En ekstern kunngjøring ut over universitetskretsen kan i spesielle tilfeller være aktuelt og nødvendig. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse? Medbestemmelse og informasjon er viktig i enhver organisasjon. Ved et universitet som NTNU, vil det være behov for prosesser både av typen bottom up og av typen top down. For å nå fram til de ansatte kan en rekke ulike arenaer benyttes: Allmøter Faglærermøter Faggruppemøter (der man har faggrupper) Laboratoriemøter Administrasjonsmøter Ad hoc møter ved behov Det er behov for å etablere ledergruppe ved instituttene. Her bør alle stillingskategorier være representert. Instituttlederen bør selv utpeke sine faggruppeledere. I tillegg bør ledergruppen omfatte administrativ leder og eventuell laboratorieleder. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Ved IVT-fakultetet er det sagt at medarbeidersamtaler er obligatorisk og skal gjennomføres med alle. Dette må forutsettes etterlevd og betraktes som meget viktig. Instituttleder bør ha medarbeidersamtale med flest mulig av de ansatte. Ved store institutter kan dette være vanskelig å få gjennomført og en form for delegering er derfor nødvendig. Hvert enkelt institutt bør blant annet av hensyn til dette utvikle sin egen organisasjonsstruktur og gjennom dette skape klarhet i hvem som har medarbeidersamtale med hvem. Eventuelle faggruppelederes rolle, myndighet

75 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/ELU 4 av 4 og ansvar må også klargjøres gjennom en slik plan. Tilsvarende avklaring vil da også kunne oppnås for kontorsjef, laboratorieleder etc. Faggruppeleder bør normalt ha medarbeidersamtale med stipendiatene i sin faggruppe. Fakultetsrådet er helt klare på at faglærer normalt ikke skal ha medarbeidersamtale med sine egne PhD-studenter. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter via faggrupper, seksjoner etc? Faggrupper anses som en naturlig og nødvendig organisering ved større institutter, men er også aktuelt ved mindre institutter. Faggruppenes status i organisasjonen er imidlertid nokså uklar i dag. Det er derfor nødvendig å avklare f.eks. faggruppeledernes rolle og myndighet. Det kan da være naturlig å definere arbeidsområder der faggruppelederne overtar en del av instituttleders ansvar og myndighet. For å ha størst mulig klarhet i rollene må det utarbeides et sett standardiserte regler for hvilke oppgaver og ansvar faggruppeleder skal ha. Tilsvarende avklaring av rollene bør også utarbeides for kontorsjefer og laboratorieledere. Det trengs incentiver for å få gode ledere også på faggruppenivået. Dette innebærer blant annet behov for avklarte godtgjørelser for de som går inn i slike roller. Vedlegg.

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

111

112

113

114

115 1 av 6 Fakultet for informasjonsteknologi, matematikk og elektroteknikk /3360/ASL Notat Til: Kopi til: Fra: Rektor Fakultetsrådet, IME-fakultetets Ledergruppe Fakultet for informasjonsteknologi, matematikk og elektroteknikk Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene Uttalelsen er delt i to Vurdering av hvordan overgang til enhetlig ledelse har virket Vurdering av instituttenes organisering og ledelse Uttalelsen er behandlet i fakultetets ledermøte to ganger, den 6.mai og den 20.mai. Sluttbehandling ble gjort i fakultetsråd den 10.juni. Tidligere utkast er korrigert i henhold til diskusjonene i ledermøtene og i fakultetsrådet. Instituttenes uttalelser har vært vedlagt som saksunderlag for fakultetets behandling av fakultetsuttalelsen, men har ikke selv vært behandlet på fakultetsnivå, og er vedlagte i den form de ble mottatt fra instituttene. Erfaringer med enhetlig ledelse Forandringene etter innføring av enhetlig ledelse på alle nivåer har først og fremst skjedd i forholdet mellom fakultetet og det sentrale nivået. Instituttene innførte enhetlig ledelse for nesten 10 år siden. Fakultetet har i alle hovedtrekk beholdt sin tidligere organisering av forholdet til instituttene. Det ligger i prinsippet om enhetlig ledelse at instruksjonsmyndigheten går i linjen Rektor Dekan - Instituttleder. En nødvendig forutsetning for at linjeorganiseringen skal fungere er at kommunikasjonskanalene følger linjen. Kommunikasjonskanalene mellom sentraladministrasjonen og fakultetene er i praksis endret vesentlig de siste to årene, spesielt for det administrative støtteapparatet. Der er en økende tendens til at sakene og informasjon kommer inn til fakultetet fra ulike kanaler. På fakultetet fører dette til usikkerhet om hvem som vet hva. I en travel hverdag kan det lett glippe, og på fakultetet har vi Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Sem Sælands vei Arne Sølvberg 7491 Trondheim postmottak@ime.ntnu.no Telefaks Tlf: +47 All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

116 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/ASL 2 av 6 liten mulighet til å få oversikt dersom sakene ikke samtidig blir registrert i E-phorte, noe som ofte skjer i ettertid. Sentralnivået har i en del tilfeller kortsluttet fakultetsledelsen og opprettet kommunikasjon direkte med saksbehandlere ved fakultetsadministrasjonen og også direkte med den vitenskapelige staben ved at prosjektsøknader rutes direkte fra den vitenskapelige staben til sentralnivået. Dette gjør at fakultetsledelsen ikke i alle saker er fullt ut informert om hva som foregår mellom fakultet og sentralnivå, samtidig som fakultetet er tillagt koordineringsansvar i forhold til sentralnivået. Den tidligere ordning med delt ledelse var til tider preget av spenninger mellom indretjenesten (Universitetsdirektøren) og primærvirksomheten (Rektor). Et viktig formål med enhetlig ledelse var å senke dette spenningsnivået, og aller helst fjerne det. Dette har ennå ikke lyktes på tilfredsstillende vis. I den nye ordningen er primærvirksomheten organisert i to avdelinger for utdanning og forskning hver ledet av en Prorektor, og i to avdelinger for støttevirksomheten ( indretjenesten ) hver ledet av en stabsdirektør. Rektoratet består av disse fire lederne sammen med Rektor. Fra 1.januar 2008 er det gjort klart overfor fakultetene at alle medlemmene av Rektoratet innenfor sine saksområder uttaler seg som Rektor, og har Rektors instruksjonsmyndighet. Innen hver sine områder har Prorektorene og stabsdirektørene både operasjonelt ansvar for sentralnivåets administrative funksjoner, og ansvar for de utredningene som er basis for politikkutformingen. Hvert område har sine egne staber, som i økende grad brukes til utredning i de forskjellige aktuelle sakene. Det synes uomtvistelig at det sentrale administrative apparatet er gitt en utvidet rolle i forhold til de som driver primærvirksomheten, i alle fall sett fra fakultetets ståsted. Dette er uheldig fordi saksbehandlerne i stabene i mange tilfeller ikke har førstehåndskunnskap om primærvirksomheten. Dette kan føre til at grunnlaget for politikkutformingen i større grad vil kunne bli konsentrert om kortsiktige forhold heller enn om mer strategiske og langsiktige anliggender, så som hvilke fagområder NTNU skal drive på med for å møte samfunnets framtidige behov for arbeidskraft og kunnskap, og for å lykkes akademisk. En mer aktiv bruk av ad hoc komiteer eller uavhengige referansegrupper (lytteposter) ville antagelig være bra. Eksempel: I forbindelse med 2020-visjonen kunne et utvalg av gode NTNU-forskere vært koblet inn som en uavhengig rådgivende gruppe. Det samme kunne med fordel ha skjedd i forbindelse med målstyringen. Det ville styrke forankringen om man i forbindelse med slike viktige saker sørget for en bredere og mer dyptpløyende tankeprosess. Styrets budsjettmessige prioriteringer de siste årene har ført til trangere økonomi for fakultetene og instituttene. Konsekvensen er at det strategiske handlingsrommet på de underliggende nivåer i organisasjonen er sterkt innskrenket, og er i all hovedsak overført til Rektor og til Styret. Dette gir nye utfordringer når det gjelder å forankre strategiske vedtak på alle nivåer i organisasjonen. Det handler om De ulike nivåers rolleforståelse Kommunikasjon og gjensidig tillit mellom nivåene

117 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/ASL 3 av 6 Evne og kapasitet til strategisk tenkning/analyse på alle nivåer. Fakultetet ser det slik at den hittidige utviklingen kan føre til Profesjonalisering av sentrale staber øker avstand til primærvirksomheten Strategier på sentralt nivå vil kunne baseres på mangelfull analyse og tenkning og manglende forankring i primærvirksomheten Fremmedgjøring av de utredende organer overfor universitetets egenart som kunnskapsorganisasjon Økende mikromanagement av underliggende nivåer Fravær av strategisk handlingsrom på underliggende nivåer. Når alt dette er sagt vil vi også peke på at samhandlingen mellom Rektor og Dekanmøtet nå fungerer godt når det gjelder politikkutformingen, og FUS fungerer godt for sivilingeniørutdanningen. Reorganiseringen av FUS med en egen dekan og forankring i fakultetene gjennom at prodekanene for utdanning er ex officio medlemmer i FUS, har vært et lykkelig grep. Framtidig organisering og ledelse Instituttene og fakultetene er inviterte til å ta opp problemstillinger knyttet til organisering og ledelse som anses relevante. De fleste av disse problemstillingene er uavhengige av om man har enhetlig ledelse eller ikke. Den økonomiske situasjonen begrenser handlingsrommet ved fakulteter og institutter sterkt. Eksempelvis har IME i perioden slanket aktiviteten med 12.5 % målt i antall årsverk, i all hovedsak tatt fra midlertidig ansatte i primærvirksomheten. I samme periode har IME ligget flatt i antall fast ansatte. Videre nedgang må vi regne med fortsetter i årene framover på ytterligere 10-15% dersom økonomien ikke bedrer seg raskt. Nedgangen vil i årene framover måtte tas ved nedbemanning på fast vitenskapelig personell. En viktig motivasjon for den nye fakultetsstrukturen som ble etablert i 2002, med vesentlig større fakulteter, var å styrke fakultetenes strategiske slagkraft. Det er vanskelig å realisere dette med dagens ressurstilførsel. Fra fakultetets ståsted synes mengden av administrative oppgaver å ha økt de siste årene. Noe skyldes eksterne pålegg om rapportering av diverse art. Men der er også en tendens til at oppgaver blir overført fra sentralt nivå nedover i organisasjonen uten at dette hverken følges av økt ressurstilførsel til fakultetene eller til slanking av sentralnivået. Økt ressursbehov til de administrative støttesystemene ved fakultetene og instituttene må tas fra primærvirksomheten.. Denne utviklingen er farlig for NTNU dersom den får fortsette. Der er behov for at veksten i det administrative støtteapparatet stoppes, og at ressurser frigjøres ved at det legges et sterkere effektiviseringskrav på de administrative støttetjenestene, basert på en systematisk vurdering av nytteverdi og nødvendighet av det totale omfang av administrative oppgaver. Økningen i administrasjonsaktiviteten presser instituttene kraftig. Instituttlederjobben blir i økende grad en administrasjonsjobb, og i mindre grad en lederjobb. Dette er meget uheldig fordi det dreier

118 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/ASL 4 av 6 aktiviteten og den mentale energi bort fra de strategiske aspekter ved primærvirksomheten og mot den mer kortsiktige administrative indretjenesten. NTNU bør velge en framtidig organisering som legger større vekt på en faglig basert utvikling av primærvirksomheten og mindre vekt på å gi det administrative støtteapparatet en mer sentral rolle. Uavhengig av spørsmålet om valg/tilsetting må man ta høyde for at lederne velges/tilsettes på åremål. Når åremålet er ute må lederen ha en neste jobb. Enten må neste jobb være innenfor egen organisasjon eller så må man finne noe å gjøre annetsteds. Dersom avgåtte dekaner og instituttledere skal gå tilbake til opprinnelig faglig virksomhet er det overmåte viktig at de holder seg i faglig form. Et krav om aktiv forskning/undervisning i den tiden de er ledere er et mulig virkemiddel. Forskningsressurser må i så tilfelle kunne stilles til rådighet for lederne, sammen med kvalitetsmessig styrket administrative ressurser. Alternativet er at lederne blir administratorer, at avgåtte instituttledere sirkulerer mellom instituttene og/eller befolker de sentrale stabene. Begge løsninger har uheldige konsekvenser som må tenkes grundig gjennom. I det etterfølgende besvarer vi de konkrete spørsmål som er stilt. 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Det er viktig å være en synlig representant for instituttets interesser både internt og eksternt på de relevante nasjonale og internasjonale arenaer. Det viktigste er likevel å lede instituttets strategiprosesser for å utvikle profilen i den faglige virksomheten, både i utdanning og forskning. Nært knyttet til dette er å lede prosesser for å få tilslutning fra instituttets vitenskapelige ansatte til en faglig strategi. En annen viktig oppgave er å utnytte personalets arbeidsmessige potensial, å utnytte individenes sterke sider, og å nøytralisere negative effekter av de svakere sidene. Å inspirere og begeistre medarbeiderne er meget viktig sider ved lederskapet. 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? En forutsetning for å lede strategiarbeidet er dyp nok faglig kompetanse til å kunne analysere fagets utvikling, og trekke konsekvenser for utvikling av arbeidsmarkedet, næringslivet og samfunnet forøvrig. For å kunne lede må instituttleder respekteres som fagperson av de som skal ledes. Et minimum av administrative evner er selvfølgelig nødvendige, men behovet for slike må ikke overdrives Betingelser for å kunne fungere som faglig leder er at man skiller mellom ledelse og administrasjon, og at sistnevnte i større grad legges til kontorsjef. Dette sikrer kontinuitet, noe som er nødvendig med valgte og/eller åremålsansatte ledere. Administrativ kompetanse kan ofte kjøpes frikoplet fra faglig kompetanse i primærvirksomheten. Kontorsjef aspektet ved instituttlederrollen må ikke gjøres viktigere enn det er. Det framgår av det foregående at vi mener at instituttledere/dekaner må være fullt ut kvalifiserte for fast vitenskapelige stilling innenfor det fagområde de skal lede. 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Eventuelle synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med god kompetanse? Valg eller tilsetting er mindre vesentlig enn god forankring blant de ansatte. Valg fører automatisk til god forankring. Ved tilsetting mener vi at det bør etableres søkekomiteer der instituttets ansatte er tungt representerte. Stillingene må kunne besettes enten ved intern eller ekstern rekruttering. Dette gjelder både ved valg og tilsetting. Ekstern rekruttering betyr tilførsel av nytt personell, noe som i dagens økonomiske situasjon kan bli smertefullt for det enkelte institutt. Det er viktig at fagprofilen

119 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/ASL 5 av 6 til en nyansatte leder passer med instituttets faglige strategi. Etablering av søkekomiteer er sannsynligvis det beste virkemiddel for å få fatt i personer med god og riktig kompetanse. 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/arenaer/ informasjonskanaler bør instituttet ha, eksempelvis o Instituttråd er ikke hensiktsmessig i dagens form. De blir for uforpliktende. Derimot bør det vurderes å etablere råd med adskillig sterkere ekstern representasjon som møter instituttledelsen og representanter for faggruppene en gang i semesteret for å diskutere den faglige strategien. Tilsvarende resonnement kan anvendes for fakultetsrådene i sin nåværende form. o Ledermøter bør sammensettes slik at de er representative for alle relevante personellgrupper, gjerne med representanter for studentene og stipendiatene. Disse må fungere som rådgivere og diskusjonspartnere for instituttleder o Personalmøter en gang i semesteret kan være passe med alle ansatte. Det bør i tillegg etableres en fast arena der faglærerne møtes regelmessig, for eksempel 3-4 ganger i semesteret. o Skriftlige og muntlige informasjonskanaler bør i størst mulig grad baseres på gode nettsider. o Synliggjøring av beslutninger skal gjøres ved referater fra ledermøtene. 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte? Instituttleder gjennomfører medarbeidersamtaler med fast vitenskapelig personale, administrativ leder med teknisk/administrativt ansatte, og faggruppeledere har samtaler med stipendiater og post doktorer innen faggruppen. 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter, eksempelvis i faggrupper/seksjoner Vi er skeptiske til å etablere en formell seksjonsstruktur. Den interne organiseringen tror vi med fordel kan overlates til instituttene selv. De er av ulik størrelse med ulike faglig profiler, og har forskjellige behov for intern organisering. Øvrige kommentarer Fra fakultetenes side bes det i tillegg om en vurdering av hva som bør være gjennomgående og likt mht. ledelse og organisering ved instituttene og hvor det kan være rom for ulike løsninger. Vi har den oppfatning at fordi instituttene er av ulike størrelser og har forskjellig grad av faglig koherens, må det være rom for relativt stor variasjon i den interne organisering ved instituttene. Felles bør være at alle faggrupper på en eller måte er representerte i ledermøtet. I tråd med vårt grunnsyn om at lederne skal forankres i primærvirksomheten mener vi at det er et uheldig signal til organisasjonen at de tilsatte dekanene er overført fra vitenskapelig gruppe til teknisk/administrativ gruppe. Vi mener meget sterkt at lederne ved NTNU må være vitenskapelig kompetente på linje med de som skal ledes, at de kjenner primærvirksomheten godt nok til å kunne lede, og at de derfor bør være plasserte i vitenskapelig personellgruppe. Vi mener også at dekaner og instituttledere skal opptjene forskningstermin på linje med andre vitenskapelige ansatte.

120 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/ASL 6 av 6 Den kanskje viktigste oppgaven ved universitetet er å ansette nye medarbeidere. Vi vil peke på det merkverdige i at oppnevning av sakkyndige for å bedømme søkere til faste vitenskapelige stillinger er delegert til instituttleder, mens oppnevning av sakkyndige for å bedømme PhD avhandlinger er delegert til dekanus. Der er noe som ikke stemmer i forholdet mellom disse to oppgavene når det gjelder hvor i linjen de ulike beslutningene skal tas.

121 1 av 29 Fakultet for informasjonsteknologi, matematikk og elektroteknikk Til: IME fakultetet Fra: Inst for elkraftteknikk NTNU 16/5-08 Fremtidig ledelse av NTNUs institutter Uttalelse fra Inst for elkraftteknikk Notatet oppsummerer Institutt for elkraftteknikks synspunkt knyttet til fremtidig instituttledelse. Saken er drøftet i faggruppemøter, blant teknisk/administrativt ansatte, på instituttets ledermøte 28/4-08 og instituttrådsmøtet den 14. mai. 1. Hva er instituttleders viktigste oppgave? a) Realisere strategiske beslutninger. b) Bidra til å skape produktive fagmiljø gjennom god personalledelse og aktiv rekruttering. Det forutsettes at instituttleder støttes av en kompetent og effektiv administrasjon som tar hånd om den løpende driften (økonomi, service, HMS, studieadministrasjon etc) 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? NTNUs forskning og undervisning foregår ved instituttene. Det er bred enighet om at god ledelse av primærvirksomheten er en viktig forutsetning for at NTNU skal nå sine ambisiøse strategiske mål. Det kan derfor være nyttig å ta utgangspunkt i dagens utfordringer knyttet både til lave økonomiske rammer og svakere studentrekruttering til teknologiske fag. Noe som illustreres av at i løpet av de siste år er instituttets årlige NTNU rammebevilgning redusert fra omkring 90 % av totalt budsjett til kun 60 %. Dette har ført til at instituttet i stor grad er blitt avhengig av ekstern forskningsfinansiering. I tillegg har økte effektivitetskrav ført til reduksjon av antall ansatte innen samtlige stillingskategorier. Vi trenger ledere som evner å bryte denne negative trend. -Dvs ledere som bidrar til langsiktig forskningsfinansiering og god rekruttering av både studenter og ansatte. I vår universitetskultur forutsettes det at professorene er faglige ledere innen sine respektive fagområder. Et for sterkt fokus på etablering av hierarkisk bedrifts- eller konsernlignende lederstruktur kan derfor lett bli mer konfliktskapende enn ønskelig. En instituttleder må i stor grad søke å skape grunnlag for samarbeid og gjennomføring av større strategiske satsinger. Noe som krever åpne strategiprosesser og omforente handlingsplaner godt forankret i fagmiljøene. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Seniorkonsulent Sem Sælandsvei 5 E-post: Sem Sælandsvei Erna Terese Wiker 7491 Trondheim postmottak@ime.ntnu.no 7034 Trondheim Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

122 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 En instituttleder bør derfor ha: a) Erfaring fra egen forskning og undervisning, dvs. professor / f. aman. kompetanse. God instituttledelse avhender av omfattende forståelse for hva som påvirker kvalitet i forskning og undervisning. En forståelse som erkjennes ved egen aktiv publisering og undervisningsdeltakelse. b) Evne til strategisk forskningsledelse. Dvs kunne fremme / posisjonere instituttets virksomhet i forhold til NTNU, NFR, EU, SINTEF og relevant industri. Han/hun må kunne sørge for å involvere aktive forskere i prosesser det er verd å være med på. Instituttleders oppgave bør være å sikre at slike faglige representanter opptrer eksternt på vegne av instituttet, ikke bare på vegne av seg selv. c) Lyttende og tillitsbyggende personlighet. Vedkommende bør kunne realisere en åpen inkluderende lederstil. Skal instituttet nå sine mål må vi bli flinkere til å samarbeide internt. - Samarbeid er vanskelig, men nødvendig. Det er bred enighet blant det vitenskapelige personalet om disse kvalifikasjonskravene. Meningene er noe mer delt i gruppen teknisk/administrativt ansatte, der enkelte tillegger hensynet til formell leder- og økonomikompetanse noe større vekt. 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Eventuelle synspunkt på hvordan en kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med god kompetanse? Om en instituttleder velges eller ansettes anses som mindre viktig enn selve utvelgelsesprosessen. Følgende momenter anses som viktig: a) Sikre medarbeidernes medvirkning ved aktiv deltagelse i søke- eller nominasjonskomiteer. Utvelgelsesprosessen bør styrkes ved at søkekomiteen /valgkomiteen blir bredt sammensatt og får innstillingsmyndighet. Denne komiteen kan gjerne være ledet av dekanus og bør kunne fremme minst 2 valgbare kandidater. b) Oppgradere og tydeliggjøre instituttleder rollen. Stillingen må gjøres mer attraktiv, slik at man sikrer seg personer som ønsker seg stillingen. Dette kan for eksempel gjøres ved å redusere forventet undervisningskrav, samtidig som mulighet til egen forskning styrkes. En post doc stilling knyttet til vedkommendes forskningsområde vil kunne lette aktiv forskningsdeltagelse. c) Internt rekruttert leder, gjerne valgt blant det vitenskapelige personalet, er å foretrekke. d) Ekstern utlysing av instituttleder stillingen vil også kunne være et alternativ. Men dette betinger at det tildeles ekstra finansiering og at det gjennomføres en ansettelsesprosess ved instituttet med tilhørende søkekomité. Det er viktig å beregne tilstrekkelig tid til

123 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 gjennomføring av vitenskapelig kompetansevurdering, med etterfølgende innstilling fra instituttets søkekomité der lederegenskaper vektlegges. 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/arenaer/informasjonskanaler bør instituttet ha? Ordningen med at løpende saker jevnlig diskuteres og i stor grad besluttes på instituttets ledermøte bør videreføres. Ledergruppen består av 3 faggruppeledere, nestleder og teknisk administrativ leder. Faggruppene (samt teknisk administrativ stab) har egne gruppemøte/allmøte for implementering av beslutninger, drøfting og prioritering av faglige aktiviteter, fag- og prosjektoppgavetilbud. Det gjennomføres instituttsamling mot slutten av hvert semester. I tillegg til orientering om løpende saker legges det her hovedvekt på økonomisk status og strategisk oppfølging. Det anses tilstrekkelig å avholde rådsmøte en gang i semesteret. Dette gir mulighet for rådgivning knyttet til drift av virksomheten og diskusjon av faglig strategiske spørsmål. Erfaring tilsier at innspill fra de eksterne representantene bidrar positivt til sikring av relevans i undervisning og forskning. I tillegg har instituttet undervisningsutvalg for behandling av studiesaker, samt datautvalg og labutvalg for prioritering av drifts- og utstyrsinvesteringer. I forbindelse med studieplan revideringer arrangeres det dessuten faglærermøte for drøfting av innspill til instituttets undervisningsutvalget og studieprogrammet for det multifakultære studieprogrammet Energi- og Miljø. -Vi har erfart at det er behov for bedre rolleavklaring mellom instituttenes undervisningsutvalg og programrådet for Energi- og Miljøstudiet. 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Instituttleder har årlig medarbeidersamtale med fast vitenskapelig personale, Teknisk/administrativ leder med teknisk/administrativt ansatte, og faggruppelederne har samtaler med midlertidig ansatte ved faggruppen. 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutt? Faggruppeinndeling er tilstrekkelig

124 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 Erling Ildstad Inst for elkraftteknikk 16/5-08

125 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Fakultet for informasjonsteknologi, matematikk og elektroteknikk Institutt for teknisk kybernetikk Notat Til: IME-fakultetet Fra: Institutt for Teknisk Kybernetikk Kopi til: Gjelder: Fremtidig ledelse og organisering av instituttene Saksbehandler: Morten Hovd : Signatur: Arkiv: Bakgrunn og prosess Ledelse av instituttet har tidligere vært oppe til debatt ved ITK, både på instituttrådsmøte sommeren 2007, på instituttsamling (allmøte) høsten 2007, samt ved allmøte 05/ om temaet. Dette notatet er et forsøk på å sammenfatte konklusjonene fra disse møtene, samt innspill fra (den eksterne) lederen for ITKs instituttråd. Ettersom ITK ved forskjellige anledninger har kommet til forskjellige konklusjoner, er det å sammenfatte instituttets syn vanskelig hvilket vel bare reflekterer at dette er en vanskelig sak. Problemstillinger i notat LG-sak 22/08 Notatet tar opp flere problemstillinger der det blir bedt om innspill, men det mest kontroversielle er nok hvorvidt instituttleder bør ansettes eller velges. Denne problemstillingen blir derfor behandlet særskilt i slutten av dette notatet. Først noen raske kommentarer til de øvrige problemstillingene. Instituttleders viktigste oppgaver Definere instituttets visjon og kjøreregler (kall det gjerne verdier). Sørge for at strategier og handlingsplaner blir utarbeidet (og forhåpentlig også etterlevd). Sørge for at instituttet samlet beveger seg i retning mot visjonen, dvs lede instituttet Personalansvar for ansatte.

126 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 Fordeling av undervisningsoppgaver blant vitenskapelig personell. Fordeling av ansvar for administrative og teknisk arbeidsoppgaver. Forskningsledelse Etablere mål, klargjøre forventinger Prioritering av forskningsområder i forhold til ressurser og personell Økonomi, utarbeide og følge opp budsjett. Være instituttets representant og talsperson i forhold til fakultet og sentraladministrasjon. Hvilke kvalifikasjoner bør en instituttleder ha? Gode lederegenskaper, motivert for lederoppgaven, og helst også erfaring fra ledelse. Forståelse for instituttenes hovedoppgaver, undervisning på universitetsnivå og forskning. Kunnskap om reglementer og finansieringskilder, lov- og avtaleverk. Våge å ta upopulære avgjørelser både i interne forhold og i forhold til høyere administrasjonsnivå på universitetet. Evne til å håndtere medarbeidere på en ryddig og tillitvekkende måte. Av formelle kvalifikasjoner må man minst forutsette Master-grad innen instituttets fagområde, mange mener også at doktorgrad bør være en forutsetning. Kanaler for medvirkning og medbestemmelse Instituttråd har liten begrunnelse med mindre eksterne representanter klan komme med nye perspektiver på aktuelle problemstillinger. Samtidig er det vanskelig å få eksterne representanter til å møtes ofte. ITK har ekstern instituttrådsleder som har vært en nyttig samtalepartner for instituttleder ved en del anledninger. Ledermøter blir brukt ved vårt institutt. Selv om instituttleder sitter med ansvar og myndighet, er det ofte ønskelig at avgjørelser har en bredere forankring på instituttet, samtidig som at ikke alle saker egner seg for diskusjon i plenum. Personalmøter / allmøter blir brukt i begrenset omfang i spørsmål som gjelder flere grupper ansatte ved instituttet. Informasjonskanaler / kunngjøring av beslutninger. Ved et lite institutt er det muntlig informasjon mulig, men det er problematisk både at enkelte kan bli utelatt, og det er vanskelig å dokumentere i ettertid hvilken informasjon som faktisk er gitt. Derfor blir e-post ofte brukt, og i noen grad allmøter/personalmøter. Når man vurderer kanaler for medbestemmelse og omfang på medvirkning, så bør man huske på at slike aktiviteter tar tid fra instituttets primære oppgaver. Man bør derfor involvere medarbeidere bare i den grad og det omfang det er nødvendig. Personalansvar og ansvar for medarbeidersamtale Det er naturlig at personalansvar i siste instans ligger hos instituttleder. Selv ved et lite institutt er det imidlertid uoverkommelig for instituttleder å ha medarbeidersamtaler med midlertidig ansatte.

127 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 Stipendiater/post-docs må derfor ha medarbeidersamtale med sine veiledere, og instituttleder involveres kun ved alvorlige konflikter. For større institutter kan det også for andre grupper ansatte kan det være aktuelt å delegere ansvar for medarbeidersamtaler til gruppeledere (kontorsjef, overingeniør, faggruppeledere). Organisering av faglig ledelse ved store institutter. I liten grad en aktuell problemstilling ved vårt institutt men selv ved ITK har vi delt inn i tre hovedgrupper for forskning (med forskjellig grad av videre oppdeling innen gruppene). Gruppenes midler er kun det som de enkelte medlemmer bidrar med, og forskningsfinansiering fra NTNU sentralt og fra eksterne kilder. ITK øremerker ikke midler til gruppene. Ansatt eller valgt instituttleder Dette temaet er, som ovenfor nevnt, vært gjenstand for en del debatt ved instituttet. Dagens ordning er som kjent at instituttleder er valgt, og det er lett å påpeke viktige svakheter ved denne ordningen: Leder blir valgt blant de fast vitenskapelig ansatte. De fleste har valgt en vitenskapelig karriere ut fra en interesse for forskning, samt forhåpentligvis et ønske om å bedrive undervisning på universitetsnivå. Administrative oppgaver er lite populære, og instituttlederrollen medfører mye av disse. Resultatet er at instituttlederrollen i stor grad blir sett på som et pliktløp som går på omgang blant de vitenskapelig ansatte. Dette medfører videre at instituttleder lett ser på lederrollen som en tillitsmannsrolle. Resultatet kan være beslutningsvegring, dvs. manglende lyst til å ta nødvendige, kontroversielle avgjørelser. Dette forsterkes av at instituttleder har kort funksjonstid, og dermed i nær fremtid risikerer selv å få en instituttleder som har blitt skadelidende av de avgjørelser som er blir tatt. Leder vil uvilkårlig ta hensyn til at lederrollen er et relativt kort intermezzo, og leder vil derfor bruke betydelig tid på å holde seg faglig oppdatert, for å være i stand til å gå tilbake til ordinær stilling. Vitenskapelig ansatte har fått sin jobb basert på vitenskapelig produksjon det er på ingen måte en selvfølge at vitenskapelige evner medfører tilsvarende lederevner. En viktig fordel med å ha en valgt leder er at valget i seg selv kan gi lederen legitimitet i rollen. Hvorvidt dette blir utnyttet av den valgte lederen er imidlertid åpent, og denne fordelen må balanseres mot ulempene nevnt ovenfor. Dersom leder blir ansatt, er det viktig om denne kommer fra den faste vitenskapelige staben, eller er eksternt rekruttert. Å ansette leder fra den faste vitenskapelige staben vil gi mange av de samme ulemper som ved en valgt leder, spesielt med tanke på at ansettelsen vil gjelde for noen korte åremålsperioder, og det er naturlig for leder å tenke på tilværelsen etter ledergjerningen. Dette kan unngås ved å gi lederrollen til ansatte som nærmer seg pensjonistalderen men dette kan neppe sees på som en viktig kvalifikasjon i en videre sammenheng. En internt rekruttert leder gir imidlertid

128 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 stor sannsynlighet for at leder har forståelse for instituttenes primære oppgaver, undervisning og forskning, og forståelse for instituttenes rolle innen NTNU. Eksternt rekrutterte ledere gir åpenbart større tilgang på talent innen ledelse. Mange synes å være enige om at god ledelse på instituttnivå forutsetter betydelige lederevner. ITKs instituttrådsleder er av den oppfatning at en slik utfordring vil være attraktiv for mange, også utenom universitetene. For de fleste andre er det ikke like åpenbart at de vilkår universiteter kan tilby (lønn, begrenset funksjonstid, etc.) vil sette oss i stand til å rekruttere på øverste hylle. Det å bli en nødhavn for mislykkede ledere fra næringslivet er vel det verst tenkelige resultatet. Ekstern rekruttering av instituttleder vil i praksis medføre en økning av den administrative staben ved instituttene. Dette kan være problematisk, ettersom mange institutter har svak økonomi. Man risikerer videre at eksternt ansatt leder har en svakere forståelse for instituttenes primæroppgaver. Dersom man setter sterke krav til formell bakgrunn (doktorgrad innen fagområdet) vil man begrense antall aktuelle kandidater drastisk. Dersom man får en eksternt rekruttert instituttleder, vil det være viktig for vedkommende å ha aksept og tillit på instituttet hvilket kan synliggjøres for eksempel gjennom et tillitsvotum før tiltredelse. Motivasjon for igangsatt prosess Notat i LG-sak 22/08 påpeker at rektor og dekaner er ansatte, mens instituttleder etter nåværende ordning er valgt. Man kan undres på om det som bakgrunn for den igangsatte prosessen ligger et ønske om å normalisere denne situasjonen, å sørge for å legitimere en avgjørelse om å ansette instituttledere. I forskjellige andre sammenhenger har det blitt uttrykt at det er et problem at instituttleder har sin primære lojalitet ved instituttet, og ikke hos NTNU som helhet (les: sentraladministrasjonen). Vi er i en situasjon der instituttene mottar en stadig mindre andel av de midler NTNU blir tildelt over statsbudsjettet, samtidig som vi ser en oppbygging av sentrale staber. Det ligger i byråkratiets natur å ville rettferdiggjøre egen eksistens, og dette medfører igangsetting av de forskjelligste prosesser og oppgaver som tar fokus og tid vekk fra primæroppgavene på instituttene. I en slik situasjon er det viktig at instituttleder ser det som sin oppgave å minimalisere effekten av byråkratiserende påfunn fra sentraladministrasjonen, og stiller krav om at nye løsninger skal være på plass og dokumentert før omorganiseringer gjennomføres og rasjonaliseringsgevinster realiseres. Denne rolleforståelsen kan være i fare dersom instituttleder får legitimitet i sin rolle kun fra sentralt hold. Konklusjon Ledelse av instituttene er såpass utfordrende og krever såpass mye tid at det kan være på sin plass med ansatt instituttleder, og også med ekstern rekruttering av instituttleder. Denne konklusjonen er

129 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 omstridt ved ITK, forskjellige møter der dette har vært tema har konkludert forskjellig. Motstanden mot ansettelse av leder er betydelig blant de fast vitenskapelig tilsatte. Det er uansett viktig at instituttleder har en klar forståelse av instituttets primære oppgaver (produksjon av sivilingeniører er forskjellig fra produksjon av frossen pizza), og at instituttleder identifiserer seg klart med sitt institutt.

130 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 Fremtidig ledelse og organisering av instituttene Noen meningsytringer fra Institutt for matematiske fag Innhold Fremtidig ledelse og organisering av instituttene...10 Fra diskusjonen i IMFs utvidede ledergruppe (22. april 2008) og på IMFs ukentlige orienteringsmøte ( onsdagsmøte, 23. april 2008)...10 Fra diskusjonen i IMFs Instituttråd (30. april 2008) Noen tilleggsbetraktninger fra instituttleder...13 Fra diskusjonen i IMFs utvidede ledergruppe (22. april 2008) og på IMFs ukentlige orienteringsmøte ( onsdagsmøte, 23. april 2008). 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Dette punktet kom opp helt på slutten av onsdagsmøtet, og pga. tidsknapphet ble det ikke gjenstand for noen egentlig diskusjon. Men da instituttleder ble spurt om sitt syn på saken, ble bl.a. følgende punkter nevnt: En instituttleder bør/må: Ha ambisjoner på instituttets vegne. Stimulere til at alle yter sitt beste, også i den daglige drift av instituttet ( rett person på rett plass ). Legge forholdene til rette for god forskning. Sørge for at instituttets undervisningsoppgaver skjøttes på en god måte. Sørge for at utdanningstilbudet er oppdatert mht. relevans. Følge med i det som skjer mht. til muligheter for forskningsmidler. Holde god kontakt med nivåene oppover i organisasjonen. Sørge for et godt arbeidsmiljø ved instituttet. 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? Her ble doktorgrad i matematikk nevnt som et minstekrav. Noen mente også at instituttlederen bør ha professorkompetanse. Opphold ved et annet, og gjerne utenlandsk, universitet - samt lederfaring - var to andre krav som ble nevnt. 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Eventuelle synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med god kompetanse? En prøveavstemming på onsdagsmøtet viste et klart flertall for valg av instituttleder. Noen var avholdende, mens ingen gjorde seg til eksplisitt talsmann for tilsetting. En tilsvarende holdning gjorde seg gjeldende innen den utvidede ledergruppen.

131 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 Følgende spørsmål ble også stilt: Dersom instituttleder skal tilsettes, hvordan gå frem for å sikre god medvirkning fra de ansatte?. Her var holdningen den hos flertallet at dersom instituttleder skal ansettes, bør ansvaret ligge hos dekanus. Spesielt ble det hevdet at en søkekomité bestående av instituttansatte, ikke nødvendigvis ville være en god ide i denne sammenheng. For eksempel, dersom det senere skulle oppstå problemer med instituttlederen, mente man det var bedre at ansvaret for dette lå hos dekanus. 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/arenaer/informasjonskanaler bør instituttet ha, eksempelvis Instituttråd Ledermøter IMF har her pr. i dag en ledergruppe på 4 personer (instituttleder, nestleder, seksjonsleder matematikk, seksjonsleder statistikk), en utvidet ledergruppe på 9 personer (de 4 i ledergruppen + 5 områdeledere). I tillegg har vi et instituttråd. Ledergruppen møttes relativt hyppig - i enkelte perioder ukentlig - og fungerer nærmest som et arbeidsutvalg. Den utvidede ledergruppen møtes sjeldnere, og bare når større saker skal diskuteres (for eksempel ansettelser, budsjett, større forskningspolitiske saker, større undervisningspolitiske saker etc.). Instituttrådet møtes en gang pr. semester. Det finnes m.a.o. 3 rådgivende organer for instituttleder. Noen mente dette av og til kan være problematisk, for eksempel ved at instituttrådet og den utvidede ledergruppen kan gi stikk motsatte råd til instituttleder (dette har skjedd). På den annen side har instituttrådet en nyttig funksjon gjennom sine eksterne representanter. I tilfelle valgt instituttleder: Noen etterlyste en form for parlamentarisme ved instituttet, dvs. et slags allmøte som instituttleder må stå til ansvar for, og som eventuelt kan tilbakekalle instituttlederen. Her ble det bemerket at tiden nok har løpt fra denne type instanser. Et annet forslag gikk ut på å gjeninnføre instituttstyret. Personalmøter IMF har faste orienterings- og diskusjonsmøter hver onsdag kl.12 ( onsdagsmøte ). Her orienterer instituttleder om ymse ting av interesse for instituttets ansatte. For eksempel gis her rapporter fra fakultetets ledermøter, orientering om viktige politiske beslutninger ved instituttet osv. Møtene er åpne for alle ansatte ved instituttet, og alle som har noe på hjertet, kan holde innlegg. Man anser at kommunikasjonen mellom ledelsen og instituttets øvrige personale er godt ivaretatt gjennom disse møtene. Skriftlige og muntlige informasjonskanaler Den viktigste muntlige informasjonskanalen er onsdagsmøtene nevnt ovenfor. Skriftlig informasjon skjer i all hovedsak gjennom Innsida. På diskusjonsmøtet 23. april ble det nevnt at man føler seg godt orientert om det skjer på fakultetsnivå og derover via onsdagsmøtene, mens viktige beslutninger på instituttnivå av og til sitter litt lengre inne. Instituttleder tok seg dette ad notam og lovte å gå gjennom rutinene for dette. Synliggjøring av beslutninger Referater fra møter på alle nivå ligger på Innsida. I tillegg kunngjøres de viktigste beslutningene på onsdagsmøtene. Dette anses for å være en hensiktsmessig måte å håndtere disse tingene på.

132 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte? Ved et stort institutt som IMF vil det være nesten uoverkommelig for instituttleder å gjennomføre medarbeidersamtaler med samtlige (vi er ca. 120 når stipendiater og postdoktorer regnes med). Hittil har instituttleder prioritert å holde slike samtaler med de nyest ansatte. For å få gjennomført medarbeidersamtaler med samtlige, ble følgende nevnt som en mulig løsning: o Instituttleder og nestleder deler de fast vitenskapelig ansatte mellom seg (pr. i dag 46 til sammen). o Kontorsjef holder medarbeidersamtaler med de teknisk/administrativt ansatte (dette praktiseres allerede). o Forskergruppelederne holder medarbeidersamtaler med stipendiatene og postdoktorene innen sin forskergruppe. 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter, eksempelvis Faggrupper Seksjoner Den faglige aktiviteten ved IMF er organisert som følger: o 2 seksjoner: Seksjon for matematikk, Seksjon for statistikk. o 5 forskningsområder: 4 i Matematikkseksjonen (områdene Algebra, Analyse, Geometri/Topologi, Numerikk), 1 i Statistikkseksjonen (Område for statistikk). o 9 forskningsgrupper: 3 innen Analyseområdet (Differensialligninger, Funksjonalanalyse, Kompleks og harmonisk analyse), 3 innen Statistikkområdet (Biomodellering, Industriell statistikk, Romlig og beregningsorientert statistikk), mens hvert av områdene Algebra, Geometri/Topologi og Numerikk også utgjør en forskningsgruppe. Denne organiseringen ble etablert i forbindelse med forskningsevalueringen i 2002, og har vist seg å være hensiktsmessig. Fra diskusjonen i IMFs Instituttråd (30. april 2008). 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? Kompetanse som førsteamanuensis innen fagområdet (i vårt tilfelle matematikk) ble nevnt som et passende krav. I tillegg er det ønskelig at instituttlederen har en viss skolering og/eller erfaring innen lederskap. 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Eventuelle synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med god kompetanse? Her var bildet betydelig mer nyansert enn i de to forannevnte foraene, og det kom frem synspunkter både for ansettelse (også blant representantene for de vitenskapelig ansatte) og for valg. Noen argumenter for tilsatt instituttleder: o En instituttleder må ofte befatte seg med saker som ligger et stykke unna det en valgt vitenskapelig ansatt kan forventes å beherske fullgodt, eller ha tilstrekkelig engasjement i.

133 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 o En tilsatt leder kan bidra med nye innfallsvinkler til problemstillingene. o Mer effektiv ledelse, raskere beslutninger. o Med valgte instituttledere oppstår en viss ubalanse i systemet ved NTNU, hvor både Rektor og dekanene er tilsatte. Hvor skal instituttleders lojalitet være hos Dekanus eller hos valgforsamlingen (instituttets ansatte)? Noen argumenter for valgt instituttleder: o Kan være en nyttig motkraft til dagens utvikling mot en mer bedriftsmessig styring og drift av UH-sektoren. o En tilsatt leder kan bli vesentlig dyrere enn en valgt. o Demokratiet blir bedre ivaretatt ved valg. o Større fare for konflikter med tilsatt leder. 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Her kom man bl.a. inn på problemstillingen instituttråd vs. instituttstyre. En av de eksterne representantene sa at det nok oppleves som mer interessant å sitte i et styre enn i et råd, og at rådene derfor kan oppleve problemer med rekrutteringen.. Samtidig ble det understreket fra de eksterne at de fant det både meningsfylt og interessant å sitte i IMFs råd. Instituttleder fremhevet på sin side at han fant det nyttig å kunne utveksle erfaringer med, og få synspunkter fra, de eksterne representantene. Tanken om å legge ned rådet, og heller ha eksterne medlemmer i den utvidede ledergruppen, ble luftet. En ulempe med en slik ordning ville være at den utvidede ledergruppen sannsynligvis møtes for hyppig (med tanke på ekstern deltakelse). Noen tilleggsbetraktninger fra instituttleder. 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Generelt kan en si at instituttleder har en todelt oppgave. Den ene er å være strateg, langsiktig tenker og politiker. Den andre er daglig administrasjon. Hvilke oppgaver som er viktigst, er situasjonsbetinget, og avhenger mye av de rådende økonomiske rammebetingelser. Den neste instituttlederperioden vil trolig preges av vanskelig økonomi, og realistisk sett blir instituttleders viktigste oppgave å drive en god husholdning med god økonomistyring og klare økonomiske prioriteringer. Samtidig er det nødvendig å tenke langsiktig strategi framover mht prioritering. Må vi for eksempel spisse den faglige prioriteringen både undervisnings- og forskningsmessig? Hva gjør vi med dem som forsker lite? Må vi i større grad satse på aktiviteter som er inntektsbringende, for eksempel langsiktige kontrakter om salg av etter- og videreutdanningskurs og eksternfinansiert forskning? Bør institutt- og fakultetsledelse bli mer politisk aktive, for eksempel for å påvirke ressursfordelingen innen NTNU, osv.? 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha?

134 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 Formelle krav: Minst førsteamanuensis, men heller ikke mer, som minstekrav. Og, som nevnt ovenfor: Opphold ved et annet, og gjerne utenlandsk, universitet samt lederfaring bør være to andre krav. Personlige egenskaper: Vedkommende må forstå hva det vil si å lede en kunnskapsvirksomhet, som er noe annet enn å lede en industribedrift hvor det er klare hierarkier for myndighetsutøvelse. I kunnskapsbedriften er lederen mer en tilrettelegger enn sjef. Dette er spesielt viktig dersom man velger å ansette en ekstern leder med liten forankring i universitetskulturen. Kravene til økonomisk og strategisk prioritering (jf pkt 1) krever også en beslutningssterk leder, men som samtidig kan balansere mot et mostridende krav om å være prosessorientert når vanskelige avveininger skal gjøres. Interesse og forståelse for politiske prosesser kan også være viktig. 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? En fordel med å velge instituttleder er legitimiteten. Velger man en dårlig instituttleder, har de ansatte bare seg selv å takke. Den andre fordelen er at det er de instituttansatte som har skoen på og vet best hvor den trykker. De ansatte har m.a.o. viktig kunnskap som basis for å velge en dyktig leder. På den annen side kan det virke som at ansatte foretrekker mye status quo, og å velge en instituttleder som ikke ønsker endring, kan være en fare for instituttet på sikt. Et problem er at instituttlederens rolle blir uklar. Dekanus forventer å se en leder som kan ta beslutninger som instituttlederen selv mener er best, mens de ansatte oppfatter lederen mer som sin tillitsvalgte. Vurderingen av kandidatene til lederjobben blir mye grundigere gjennom en ansettelsesprosess enn gjennom valg. Grundige intervjuer og referansesjekk gir et bedre grunnlag enn en valgkamp. Det kan altså føres gode argumenter både for og imot ansettelse. Det viktigste i denne sammenheng er etter min mening spørsmålene 1 og 2 ovenfor, og hvordan instituttleder velger å praktisere de momentene som er nevnt der. På denne bakgrunn blir spørsmålet om tilsetting kontra valg mindre viktig. Alt i alt tror jeg at instituttet på sikt vil være best tjent med en tilsatt leder (men her er jeg altså på kollisjonskurs med flertallet ved instituttet). 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Medvirkning og medbestemmelse har ulik betydning. Det første gir innflytelse, det andre beslutningsmyndighet. Medbestemmelse innebærer at beslutninger er et kollektivt anliggende. I moderne ledelse er medvirkning et riktigere begrep, men til gjengjeld er medvirning svært viktig særlig i en kunnskapsorganisasjon. Og det krever at instituttlederen legger opp til reell medvirkning (innflytelse). Det er derfor viktig at instituttets ansatte har reelt innsyn i og påvirkning på hva ledelsen foretar seg. Etter at instituttstyret ble avviklet, er det lettere å ta raske beslutninger, og de behøver ikke nødvendigvis bli dårligere. Hva instituttrådet angår, burde instituttlederen allerede ha tilstrekkelig med rådgivere gjennom ledergruppene, studieprogramutvalgene, uformell kontakt med instituttets

135 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 medarbeidere og allmøtene på onsdag. Men som nevnt ovenfor: Den eksterne representasjonen i instituttrådet er verdifull i saker av viktig og prinsipiell art.

136 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 Notat Til: IME fakultetet Kopi til: Fra: Institutt for telematikk Signatur: Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene Uttalelse fra Institutt for telematikk Det vises til notat fra rektor behandlet som LG-sak 22/08 ved IME fakultetet, hvor instituttene bes besvare en del spørsmål vedrørende fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene ved NTNU. Vi starter med å besvare de konkrete spørsmål som stilles. Til slutt i notatet tar vi opp noen andre utvalgte problemstillinger rundt organisering og ledelse som berører hele NTNU. Spørsmål 1: Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Vi tolker spørsmålet slik at en ønsker vårt syn på hva de aller viktigste oppgavene er, og ikke er ute etter en uttømmende liste. En slik liste finnes jo allerede i Styringsreglementet. Etter vår oppfatning er de viktigste oppgavene for en instituttleder: Sørge for strategisk utvikling av instituttet (spesielt med hensyn til forskning og undervisning) i tett samvirke med de vitenskaplig ansatte. Dessuten: Å ta initiativer for nødvendige strategiske endringer og prioriteringer, samt sørge for økonomiske disposisjoner i samsvar med dette. Dette vurderes å være den aller viktigste oppgaven. Ivareta instituttets interesser internt på fakultetet og overfor NTNU sentralt. I noen grad være filter for å skjerme øvrige vitenskaplig ansatte mot for mange administrative oppgaver generert fra fakultetet eller NTNU sentralt, slik at de i størst mulig grad kan utnytte sin tid til hovedaktivitetene forskning og undervisning. Daglig drift av instituttet. Instituttleder har et overordnet arbeidsmiljøansvar og må sørge for et positivt arbeidsmiljø for alle ansatte. Helse-, miljø- og sikkerhet (HMS) arbeid er viktig. Lokalt tilpassede støttefunksjoner er nødvendig for å avlaste instituttleder fra de administrative oppgaver som kan delegeres. I noen grad har instituttleder også en kvalitetskontrollfunksjon som innebærer et ansvar for at undervisning og forskning holder høy kvalitet.

137 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 Spørsmål 2: Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? Svar på dette spørsmålet er i stor grad gitt av svarene på Spørsmål 1. De viktigste kvalifikasjoner/kompetanse og egenskaper vi mener en instituttleder må ha er gitt punktvis nedenfor. For å være i stand til å utføre god strategisk ledelse og videreutvikling av instituttet må instituttleder ha høyest mulig faglige kvalifikasjoner innen instituttets fagområder. Dette medfører at instituttleder helst bør være professor på fagområdet. Styringsreglementet krever i dag at valgt instituttleder er minimum førsteamanuensis ved instituttet. Dette kan være akseptabelt som et minimumskrav hvis de øvrige punktene nedenfor er godt dekket. Instituttleder må ha grundig kjennskap til det fagmiljøet som skal ledes, inkludert innsikt i hele instituttets virksomhetsområde. God kjennskap til resten av organisasjonen (fakultet og NTNU) som en skal ha innflytelse i og samvirke med på vegne av fagmiljøet, er også svært viktig. Instituttleder må kunne lede et faglig fellesskap. Han/hun må selv ha evne til å samarbeide med andre, samt å få andre til å samarbeide og oppnå konsensus om beslutninger. Evne til å inngå kompromisser og å oppnå konsensus må også inkludere instituttleder selv. Instituttleder må ha evne til å kommunisere godt med andre deler av organisasjonen (fakultet og NTNU sentralt), og med eksterne miljøer. Spørsmål 3: Bør instituttleder velges eller tilsettes? Eventuelle synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med god kompetanse? Instituttet er sterk tilhenger av valgt instituttleder. En valgt instituttleder har de beste forutsetninger for legitimitet og aksept i fagmiljøet. Den siste tids utvikling av NTNUs organisasjon og drift, blant annet med økt vekt på målstyring hvor fokus i stor grad er på tellekanter og mekanistisk registrering av måloppnåelse vil kunne forsterkes ytterligere hvis siste rest av demokrati internt i organisasjonen fjernes. Et annet viktig aspekt som ofte glemmes er at faglig personale ofte har en arbeidstid som er langt over normen. Dette skyldes en genuin interesse og glede over arbeidet og det faktum at en oppfatter samsvar mellom NTNUs mål og egne faglig baserte mål. NTNUs nye styringsmodeller er i ferd med å skape avstand mellom organisasjonens mål og de faglig baserte mål. Avstanden fra professorer til NTNUs styre er stor og de nye styringsmodellene skaper en fremmedgjøring. Vi er redd for at dette kan medføre at universitetskulturen svekkes og gradvis endres i retning en bedriftskultur hvor fokus er egne rettigheter (fast arbeidstid på 7.5 timer, krav om sammenhengende ferie, osv.) og ikke det å være en fleksibel deltaker i et faglig fellesskap. Ansatte ledere på instituttnivå vil forsterke dette på kort sikt. På lengre sikt kan det enten gi problemer med rekrutteringen av professorer til universitetet, eller en vil rekruttere personer som er bekvemme med de rådende mål- og styringsmodeller men i mindre grad er genuint opptatt av faget. I fall en skulle beslutte å tilsette instituttleder vil de negative konsekvensene bli minst hvis det pekes på en person som tilfredsstiller kravene gitt som svar på Spørsmål 2 over.

138 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 Spørsmål 4: Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/arenaer/ informasjonskanaler bør instituttet ha, eksempelvis Instituttråd, Ledermøter, Personalmøter, Skriftlige og muntlige informasjonskanaler, Synliggjøring av beslutninger Instituttrådet ved Institutt for telematikk har møter en gang i semesteret. Dette oppfattes som tilstrekkelig for å få strategiske tilbakemeldinger/råd om utviklingen av instituttet. Alle kategorier ansatte og studentene er representert i rådet i tillegg til eksterne representanter. Viktigste organ for faglige orienteringer og meningsutveksling ved instituttet er faglærermøtene, som avholdes hver 14. dag. Alle fast vitenskaplige ansatte deltar. Det er her de viktigste strategiske diskusjoner og beslutninger taes. Disse synliggjøres gjennom møtereferat som er internt åpne. Vi er et forholdsvis lite institutt hvor faglærermøtene fungerer godt for formålet. Elektronisk post brukes ellers i stor grad som informasjonskanal og (noen ganger) som diskusjonskanal. Web (Innsida) brukes også i noen grad som informasjonskanal, men sjelden alene. Det arrangeres også spesialiserte samlinger, for eksempel en fagdag for grundig gjennomgang og utvikling på undervisningssiden hvert år i mai/juni. Strategiske samlinger av hele instituttet for tilsvarende på forskningssiden arrangeres også ved behov. Behovet her oppfattes imidlertid som redusert etter at instituttet organiserte forskningen i tre ulike forskningsområder som hver for seg arrangerer egne samlinger. Spørsmål 5: Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte? Instituttet er relativt lite og derfor ganske oversiktlig. Personalansvaret ivaretas av instituttleder. Medarbeidersamtale av alle fast ansatte gjennomføres av instituttleder. Medarbeidersamtale for PhD stipendiater er delegert til lederne for hvert forskningsområde. Dette fungerer tilfredsstillende. Spørsmål 6: Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter, eksempelvis Faggrupper, Seksjoner Instituttet har for tiden 14 fast tilsatte i vitenskaplige stillinger. Hver av disse er tilknyttet ett av tre forskningsområder med egne områdeledere. Områdelederne har fått delegert ansvar for gjennomføring av faglige samlinger med jevne mellomrom, bl.a. for å implementere instituttets vedtatte PhD oppfølgingsprosess. Dette er en organisering vi har tro på. Instituttet størrelse muliggjør også at de fast vitenskapelig ansatte funger som et kollegium som tar et felles ansvar og gjennomfører konstruktive diskusjoner omkring strategier, ressursfordeling og prioriteringer.

139 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 Noen generelle kommentarer om organisering og ledelse ved NTNU Vi anser det som et omforent hovedmål å levere fremragende forskning og undervisning ved NTNU. En økende grad av detaljert målstyring medfører imidlertid risiko for at disse overordnede målene kommer ut av fokus, og til og med at de må nedprioriteres til fordel for mindre vesentlige detaljmål. Et av de mest konkrete og transparente eksemplene på dette er innføringen av sensurbøter i forbindelse med eksamensavviklingen. Ledelsen har åpenbart ingen tillit til at instituttene selv kan foreta de mest fornuftige prioriteringer av intern tidsbruk. Instituttene kunne tidligere selv vurdere hva som er viktigst: å delta på en faglig konferanse, et møte for å planlegge EU eller NFR prosjekter, eller prioritere forskning i en kort periode før neste travle semester. Dette veid opp mot at studentene får eksamensresultatet sitt to uker tidligere. Det siste er nå bestemt fra sentralt hold å være det aller viktigste. Et annet eksempel er implementeringen av Ledende økonomifunksjoner (LØF) hvor lokal og effektiv organisering av økonomifunksjoner erstattes av påtvungne og i mange tilfeller mindre effektive løsninger fra sentralt hold. Den detaljerte målstyringen har også en demotiverende effekt som oppfattes å være kontraproduktiv fordi den tar fokus bort fra de reelle utfordringene og dessuten krever ressurser i form av administrativt tilleggsarbeid for alle vitenskaplig ansatte. Økende grad av detaljering i målstyringen kan vanskelig oppfattes som annet enn mangel på tillit til instituttene. At NTNU sentralt også beholder en stadig større del av den økonomiske bevilgningen fra departementet til sentrale formål og strategiske satsninger tolker vi i samme retning: Vi har ikke tillit nok til å disponere mer enn et minimum av ressurser til å så vidt få instituttene til å gå rundt. Fremragende forskning og undervisning skapes ikke gjennom styrevedtak og administrative tiltak, men gjennom engasjerte og høyt kvalifiserte fagpersoner som opererer i et krevende og stimulerende faglig miljø med et godt støtteapparat rundt seg. Derfor anser vi det som viktigste ledelsesoppgave å legge til rette for dette. Dette krever en ledelse med dyp innsikt i hva det innebærer å drive forskning og undervisning på internasjonalt høyt nivå. Vi stiller oss tvilende til at ansatte ledere fra rektor ned til instituttnivå er veien å gå for å oppnå dette. Det er gjerne slik at tillit eller mangel på tillit utvikles omtrent samtidig både oppover og nedover i en organisasjon. At verken rektor eller dekaner lenger er valgt av de ansatte gjør også at de av mange ikke på samme måte som før betraktes som å ha legitimitet i organisasjonen. Vi tror at et første skritt i retning av å gjenskape tillit mellom ledelse og institutter vil være å snarest mulig gjeninnføre demokratiske valg av både rektor og dekaner ved NTNU. Dette er nok ikke tilstrekkelig; det må også følges opp av andre vedtak, men er et fornuftig sted å starte.

140 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 Notat Til: IME-fakultetet Kopi til: Fra: Signatur: Institutt for elektronikk og telekommunikasjon (IET) RHe Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene innspill fra IET Sammendrag: Ulikt syn på valgt vs tilsatt instituttleder. For øvrig stor grad av enighet Synspunktene nedenfor er basert på diskusjon og meningsutveksling i instituttets ledermøte ( ), instituttrådsmøte ( ) og allmøte ( ). Det er ulikt syn på en del av de fremsatte spørsmålene, og instituttet har valgt å la de forskjellige syn tale for seg. Spesielt i spørsmålet om valgt vs ansatt instituttleder er det uenighet. Aktuelle problemstillinger Spørsmål 1: Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Ivareta strategisk planlegging og ledelse av undervisning, forskning og formidling, tilrettelegge for optimal forskning og undervisning ved instituttet, og inspirere de ansatte til å yte sitt beste. Definere og lede strategiprosesser, deriblant instituttseminarer o.l. Samtidig som ledelsen er tydelig, sikre at demokratiet (dvs kollegial medvirkning) ivaretas på en god måte i prosesser ved instituttet. Inkludere ansatte i beslutningsprosessene og arbeide for generell aksept, eierskap og lojalitet for de beslutninger som må tas. Være faglig leder, ikke bare faglig administrator. Sørge for at anerkjente metoder blir benyttet innen forskningsledelse. Lede prosesser for valg av prioritere satsingsområder. Sørge for en balansert og strategisk fornuftig budsjett- og økonomistyring i samråd med adm. Sterk medvirkning ved alle ansettelser. Gi instituttet en strategisk riktig og økonomisk fornuftig utvikling mhp bemanningen. Legg ror ved nyansettelser. Koordinering og prioritering mellom instituttets meget forskjelligartede virksomhetsområder. Være et bindeledd mellom instituttets ansatte og ledelsen på høyere nivå. Delte meninger om instituttleder bør være tillitsperson for instituttets ansatte eller leder. Ta vanskelige avgjørelser på vegne av instituttet - innhente grunnlagsinformasjon for slike beslutninger - analysere konsekvensene av disse beslutningene.

141 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 Være en synlig leder. Representere og synliggjøre instituttets rolle og faglige og økonomiske interesser (instituttets viktighet) utad, f. eks. overfor ledende nivåer på NTNU, bevilgende myndigheter, industri og studenter. Overordnet ansvar for arbeidsmiljøet på instituttet, inkludert ansvars- og belastningsfordeling. Skape en positiv kultur på instituttet. Stimulere til et produktivt, trygt og godt arbeidsmiljø. Informasjonsspredning og informasjonsutveksling internt på instituttet. Ha nok kjennskap til innsatsen til enkeltansatte og faggrupper til å kunne ta riktige beslutninger mhp. prioriteringer, lønnsutvikling, budsjettfordeling m.m. Spørsmål 2: Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? Formelle krav bør som ved dagens ordning være minimum førsteamanuensiskompetanse innen relevant fagområde. For å ha faglig autoritet og legitimitet blant egne ansatte er det naturlig å tilstrebe forskningsbakgrunn og inngående kjennskap til universitetskulturen (dette gjelder spesielt om instituttleder skal ansettes). Erfaring er nødvendig (ikke nok med en fersk PhD). Det bør stilles krav til egnethet, til lederegenskaper og til kompetanse på personalarbeid. Ledererfaring og kompetanse fra industri og/eller andre kunnskapsorganisasjoner er ønskelig. Spørsmål 3: Bør instituttleder velges eller tilsettes? Eventuelle synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med god kompetanse? Instituttets ledermøte er delt i sitt syn, de eksterne representantene i rådsmøtet er samstemte i sin anbefaling av tilsatt instituttleder, mens allmøtet deler seg i 17 stk for valgt leder, 8 stk for ansatt leder og 3 avholdne (ca 60% oppmøte) Generelt: Ledelsesform er spesielt viktig. Frihet og autonomi på nivå 3 må balanseres ift ledelse. Åremål er en forutsetning. Som hovedregel maksimum to perioder (á 4 år). Åremål kan samtidig være et problem. Kan være vanskelig å gå tilbake i tidligere stilling. Nødvendig faglig tyngde, autoritet og respekt er vesentlig for å kunne lykkes i stillingen. Uansett valgt eller tilsatt; stillingen bør gjøres mer attraktiv enn tilfellet er i dag (lønn, friår etc.) Uansett ledelsesform: Sørg for at de vitenskapelig ansatte fortsatt finner det interessant å arbeide innen universitetssektoren. Et sundt demokrati og tilstrekkelig autonomi må ivaretas. Instituttleder bør velges: Valgt instituttleder tar best vare på de tradisjonelle demokratiske rettigheter. Det er ikke ønskelig med ytterligere økt sentralstyring. Instituttleder ønskes som instituttets mann, ikke rektor/dekanus sin mann. Valgt leder gir størst grad av legitimitet og solidaritet lokalt, og sikrer best kjennskap til fagområde og virksomhet. Valgt leder er tilsatt av profesjonsnivået - ansatt leder oppfattes som leder for administrasjonen. Vanskelig å skulle stille krav til ledererfaring og kompetanse (få/ingen har tidligere erfaring).

142 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 Valgt ledelse resulterer lettere i fravær av ledelse. Komplekse saker blir utsatt og ikke løst. Valgt leder kan oppfattes som tillitsmann. Dette setter lett lederen i en vanskelig situasjon. En valgkomité arbeider for å få egnede kandidater villige til å stille til valg. Valget i seg selv sørger for å få den beste kandidaten. Instituttleder bør tilsettes: Omfattende endringer innen universitets- og høgskolesektoren med presisering av mål og resultatstyring tvinger fram en mer profesjonell ledelse på nivå 3 (instituttnivået). Det er ikke tilstrekkelig å være administrator. Tilsatt leder på nivå 3 vil resultere i en mer bevisst holdning til ledelse. Ansettelse vil sette større og mer konkrete krav til ledelseskvalifikasjoner. Instituttlederrollen er kompleks: Krever både etisk bevissthet og bevissthet om virksomhetsledelse. Leder må bygge bro mellom politikk og faglighet og mellom fag og administrasjon - må forholde seg til en kompleks bunnlinje og mange delvis motstridende og delvis likeverdige suksesskriterier. Leder møter et økende krav om å utøve synlig ledelse. Dagens instituttlederrolle er vesentlig mer utfordrene enn tidligere, krever mer (all) tid og setter større krav til kompetanse og erfaring innen ledelse. Ved utlysning og ansettelse kan det stilles konkrete krav til lederfaring, -kompetanse (industri, offentlig virksomhet, andre kunnskapsorganisasjoner) og resultater. At leder har søkt stillingen indikerer et ønske og en bevisst holdning til ledelse som hovedoppgave. Kan rekruttere også utenfor instituttets grenser (større søkermasse). Hvis tilsetting oppfattes som ytterligere styring ovenfra kan tilstrekkelig legitimitet og tillit i kollegiet bli et problem. Tilsatt leder fra ekstern virksomhet kan få problemer med tilstrekkelig respekt og legitimitet. Instituttet mister ved ansettelse sin tillitsvalgte og sitt demokratiske valg på nivå 3-leder. Ansatt leder medfører en vesentlig kostnadsøkning for NTNU. Uklart hvilke stilling en ansatt instituttleder har å gå tilbake til. Tilsatt instituttleder må tale instituttets sak oppover og være lojal mot de beslutninger som er tatt nedover. Ved ansettelse er det nødvendig at ansettelsesprosessen blir mest mulig kollegial og med stor grad av medvirkning fra instituttet. Dette kan oppnås ved å opprette en innstillingskomité med tre (valgte) vitenskapelige, én fra tekn.adm gruppe, to studentrepresentanter som sammen med dekan forestår ansettelsesprosessen. Samme komité gjør hele grunnarbeidet: utlysningstekst, intervju med søkere og innstilling. En prosess kjørt av eksternt ansettelsesbyrå er ikke tjenelig. Spørsmål 4: Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/arenaer/ informasjonskanaler bør instituttet ha? For et institutt på IETs størrelse (ca 150 ansatte inkl 70 stipendiater): En flat og mest mulig kollegial struktur tilstrebes (utnytter personalets motivasjon og medvirkning best). Instituttleder bør imidlertid ha en klart definert ledergruppe å samarbeide med (ikke bare kontaktpersoner fra hver faggruppe).

143 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 Instituttråd: To til tre instituttrådsmøter pr. år synes å være en god løsning. Et utvidet råd med langt flere eksterne representanter (fra industri og næringsliv) kan være ønskelig som et rådgivende kommunikasjonsforum mellom bransje og institutt. Ledermøtet er sammensatt av leder, nestleder, gruppeleder fra hver faggruppe samt representanter fra hver av tekn. og adm grupper, samt to studentrepresentanter. Alle saker av betydning diskuteres. Avholdes med ca to til tre ukers mellomrom. Møtet fungerer som det viktigste informasjon- og medbestemmelsessmøtet på instituttet. Faglærermøter innkalles etter behov tre til fire ganger pr år. Spesielt ifm studiesaker. Strategisamlinger: Én årlig samling pr år (to dager utenfor Trondheim) Personalmøter/allmøter bruke i spesielle tilfeller. Skriftlige og muntlige informasjon kanaliseres fra ledermøte gjennom faggruppemøter og ut til den enkelte ansatt. Alle faggrupper bør ha faste gruppemøter; noe som ellers kan hindre informasjonsflyt. Referat legges ut på internweb. Synliggjøring av beslutninger gjøres ved møtereferat på internweb eller direkte ved rundskriv. Spørsmål 5: Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte? Instituttleder (evt i samarbeid med nestleder) har medarbeidersamtaler med de vitenskapelige og de lederne som sitter i ledermøtet - lederne i ledermøtet har medarbeidersamtale med sine respektive grupper - faggruppelederne har medarbeidersamtale med gruppens PhD-studenter. Personalansvaret bør være instituttleders. Medarbeidersamtaler er et verktøy til å bli kjent med de ansatte, deres arbeidsområder og deres utfordringer. Samtalene er nyttige for å bevisstgjøre karrierevalg og identifisere konkrete mål. Spørsmål 6: Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter? Faggrupper: Oppdeling i faggrupper synes å fungere godt. For små grupper og særinteresser kan være et problem. Ønskelig med stor grad av fleksibilitet for overgang fra en gruppe til en annen (grupper er ikke et organisatorisk nivå). Det bør vurderes å opprette faggrupper eller seksjoner som et organisatorisk nivå med valgte/utpekte ledere som er seg sin lederrolle bevisst (faggruppelederne leder forskningen innen sitt felt). Dette ville gi instituttleder et lederteam å samarbeide med. Sammenslåing av faggrupper til større enheter som seksjoner kan være fordelaktig på en del områder. Bør diskuteres. Gjennomgående og likt: Personalpolitikk: Felles personalpolitikk og klare regler/rutiner/forordninger bør være felles for NTNU som organisasjon. Innenfor retningslinjer og rammer fra politisk ledelse bør instituttene som det produktive nivå i størst mulig grad styre egen virksomhet. Klare avgrensninger er ønskelig. Generelt ang. organisering og ledelse ved NTNU:

144 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 Enhetlig ledelse har medført lite endringer ned til instituttene. Endringene har i hovedsak skjedd mellom sentralnivå og fakultetsnivå. Ansvar- og myndighetsforhold på sentralnivå, fakultetsnivå og instituttnivå kan oppfattes som uklart Erfaringer med instituttråd som erstatning for instituttstyre bør evalueres. At alle ledere på alle nivå velges/ansettes samtidig kan være uhensiktsmessig. Kan dette gjøres usynkront?

145 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 Notat Til: Kopi til: Fra: Fakultet for informasjonsteknologi, matematikk og elektroteknikk Institutt for datateknikk og informasjonsvitenskap Framtidig ledelse og organisering av instituttene. Oversendelse og kommentarer til IDIs uttalelse fra instituttleder Ved IDI har dette spørsmålet vært behandlet i allmøte 21. april og på to store ledermøter. På allmøtet ble man enige om at et bredt sammensatt utvalg skulle utarbeide IDIs uttalelse. Denne uttalelsen er tidligere oversendt IME, se ephorte sak nr. 2008/3360. Dette er å regne som IDIs uttalelse da instituttleder mener at en sak av denne typen ikke skal styres eller påvirkes av ledelsen. Jeg vil tillate meg å komme med noen kommentarer til arbeidsgruppens uttalelse samt noen momenter i tillegg: Instituttleder slutter seg i hovedsak til arbeidsgruppens synspunkter. På side 2 står det: - manglende transparens for en del typer beslutninger med mindre man har de riktige kontakter. Dette oppleves av en del IDI-ansatte for eksempel å gjelde NTNUs tematiske satsningsområder. At man antar at det er nødvendig med de riktige kontakter må tas som et signal på at det er en viss avstand og fremmedgjøring. Instituttleder opplever ikke situasjonen slik, men tar til etterretning at det oppleves slik av enkelte. Satsingsområdet IKT er ledet av IMEs dekanus. Dette satsingsområdet er bredere enn IDIs arbeidsområde, men dekker i prinsippet alt IDI driver med. Det er klart at hvis Satsingsområdet IKT og IDI ikke hadde vært faglig enig ville dette kunne føre til vanskelige konflikter. Hittil har ikke uenigheter oppstått, men strukturelt er dette lite heldig. Heller ikke nå vet en om det er dekanus eller leder av Satsingsområdet IKT som taler. Men en vet at dekanus har siste ord! Like under står følgende: Av de ovenstående argumenter følger disse svarene på punktene nevnt i mandatet:

146 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av Instituttledelsens hovedansvar dekker tre områder, forskning, undervisning og personal. Detaljarbeid, som for eksempel attestering av reiseregninger, bør kunne delegeres tiladministrativt ansatte på fullmakt slik at lederen i større grad kan vie seg til de mer strategiske aspektene ved lederrollen. Attestering av reiseregninger er delegert, - instituttleder anviser. Bare unntaksvis går instituttleder gjennom reiseregninger, og som oftest da etter forespørsel fra den som attesterer. Reiseregninger er for mange særlig stipendiater et første møte med hvordan en forholder seg til forvaltning av offentlige midler. Ofte er det skjønn involvert, hvor mange dager tilvenning skal en tillate foran en konferanse i China, Australia eller Danmark? Egen erfaring er god ballast. Det er for så vidt greit at man tror at instituttleder bruker mye tid på kontroll av reiseregninger. Et moment som det ikke er spurt om, men som jeg vil nevne allikevel er at NTNU bør ha regler som forhindrer at familiemedlemmer eller slektninger kommer i samme ledelseslinje. Dette må gjelde enten ledere velges eller ansettes. Undertegnede har en ansatt som er i familie med leder. Det har ikke oppstått situasjoner pga. dette i løpet av de årene dette har vart, men det er uheldig fordi det kan skape mistanke om uriktig forvaltning. Det er ubehagelig for alle parter. Kjell Bratbergsengen Instituttleder (sign.)

147 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 Notat Til: Kopi til: Fra: Fakultet for informasjonsteknologi, matematikk og elektroteknikk Institutt for datateknikk og informasjonsvitenskap Uttalelse fra Institutt for datateknikk og informasjonsvitenskap - arbeidsgruppe IDI ser følgende prinsipper som viktige for ledelsesstrukturen ved NTNU: A) Ansattes rett til medbestemmelse må tas på alvor. Norske universiteter og NTNU i særdeleshet har de siste årene vært gjenstand for en gradvis avdemokratisering. Denne trenden bør snus. Ett argument som ofte fremsettes for reduksjon av ansattes medbestemmelsesrett er at enhetene er blitt større og mer komplekse. Hvis det faktisk skulle være slik at større enheter nødvendiggjør mindre demokrati (noe vi dog betviler), er det oppsplitting av enheter som er det nødvendige grepet, ikke reduksjon av medarbeiderdemokratiet. B) Alle strategiske beslutninger bør tas av valgte personer eller organer. Et stort flertall av IDIs ansatte er for valgte ledere på alle nivåer (rektor, dekanus, instituttleder). I tillegg ønsker mange gjeninnført et valgt instituttstyre med reell makt, heller enn dagens instituttråd som kun er en høringsinstans. Et valgt instituttstyre vil være helt essensielt hvis det skulle ende med ansatt instituttleder. C) Beslutningsmyndighet, inkludert de pengene som må til for at slik myndighet skal være reell, bør i størst mulig grad flyttes nedover i systemet til det nivået hvor primæroppgavene forskning og undervisning utføres og den relevante fagkompetansen fins. I den nåværende situasjon har instituttene svært begrenset makt, i stor grad er man bare delegert administrative oppgaver mens den reelle beslutningsmyndigheten ligger lenger opp i systemet. D) En leder, enten det er på institutt-, fakultets- eller institusjonsnivå, må primært lede i kraft av å være en inspirator og fasilitator, ikke i kraft av kontroll og administrative pålegg. Forholdet mellom leder og ansatte må således være basert på gjensidig tillit: De ansatte må føle seg trygge på at lederen ivaretar deres interesser, og ledelsen må ha tillit til at de ansatte både ønsker, og er kapable til, å gjøre en god jobb både på kort og lang sikt (slik at en stor grad av byråkratisk kontroll ikke er nødvendig).

148 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 Begrunnelsen for dette er som følger: Universitetet, hvis hovedoppgave er å generere dyp kunnskap gjennom forskning og undervisning, er vesensforskjellig både fra kommersielle bedrifter og offentlige etater av hovedsakelig byråkratisk natur. God forskning og undervisning kan kun oppnås ved at man har ansatte med høy faglig kompetanse, entusiasme og kreativitet. Man kan ikke administrere seg fram til banebrytende forskningsresultater, og hvis den enkelte forskers innflytelse og handlefrihet reduseres slik at NTNU blir mer lik en industriarbeidsplass (bortsett fra dårligere lønn), vil de mest kompetente forskerne forsvinne til industrikonserner eller utenlandske universiteter. Entusiasme og kreativitet lar seg heller ikke opprettholde hvis de ansatte føler seg fremmedgjort eller overkontrollert, for eksempel ved: - lang avstand mellom ansatt og ledelse. - liten påvirkningskraft på beslutninger som berører eget arbeid. - manglende transparens for en del typer beslutninger med mindre man har de riktige kontakter. Dette oppleves av en del IDI-ansatte for eksempel å gjelde NTNUs tematiske satsningsområder. - en informasjonsflyt som stort sett går ovenfra og ned. I den grad noe går motsatt vei, er det gjerne nøye spesifisert fra toppnivået hva slags innspill man ønsker (denne høringen er i seg selv et eksempel på dette). Mange ansatte føler at høringer og meningsundersøkelser mest blir et pliktløp mens en avgjørelse (for eksempel her ansatt instituttleder?) kan komme til å bli tatt forholdsvis uavhengig av innspillene nedenfra. Av de ovenstående argumenter følger disse svarene på punktene nevnt i mandatet: 1. Instituttledelsens hovedansvar dekker tre områder, forskning, undervisning og personal. Detaljarbeid, som for eksempel attestering av reiseregninger, bør kunne delegeres til administrativt ansatte på fullmakt slik at lederen i større grad kan vie seg til de mer strategiske aspektene ved lederrollen. 2. Instituttleders kompetansebehov i tillegg til de evner som generelt trengs for å være en god leder er en inngående kjennskap til instituttets fagfelt og aktivitet. 3. Det store flertall av IDI-ansatte er for valgt leder. Noen få personer har gitt uttrykk for at tilsatt leder kan være greit, bl.a. med en mulig fordel at man da kan rekruttere bredere. 4. Medvirkning ved instituttene kan bedres ved å gjeninnføre et valgt instituttstyre med beslutningsmyndighet i strategiske saker heller enn det nåværende instituttrådet som kun er rådgivende. 5. Ledelsen må ha ansvaret for medarbeidersamtaler men eventuelt kunne delegere dette til andre egnede personer; særlig ved store institutter vil det bli for mye for en enkelt leder å gjennomføre slike samtaler med alle ansatte. 6. Et viktig poeng mhp den interne organiseringen av instituttet er at undervisningsledelse og forskningsledelse neppe passer inn i samme struktur. Mhp undervisning er linjestyring naturlig, mens forskningen som i stor grad er eksternfinansiert, gjerne oppnådd av enkeltansatte gjennom gode prosjektsøknader til Forskningsråd og EU, samarbeid med industri, osv., går på tvers av dette, noe som antyder en matriseorganisasjon. I henhold til det ovennevnte punkt C om at beslutningsmyndighet i størst mulig grad bør flyttes nedover,

149 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av 29 mener vi imidlertid også at det i størst mulig grad bør være opp til hvert enkelt institutt hvordan instituttet ønsker å organisere seg internt. Vi går derfor ikke i mer detalj på dette. Guttorm Sindre Øystein Nytrø Anne Cahtrine Elster Professor Førsteamenuensis Førsteamanuensis Arvid Staupe Ole Andreas Alsos Inger Dybdahl Sørby Ass. professor Stipendiat Forsker Anders Christensen Sjefsingeniør Ellen Solberg Konsulent

150 O NTNU Det historisk-filosofiske fakultet /3360/IØ 1 av 8 Notat Til: Rektor Kopi til: Fra: Det historisk-filosofiske fakultet signatur: Kathrine Skretting Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene Rektors henvendelse til fakultetene om Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene av ble drøftet i instituttledermøte Som følge av drøftingen ble instituttene bedt om å vurdere 2 tilleggsspørsmål. Saken er drøftet i lokalt samarbeidsutvalg, instituttledermøtet og fakultetsråd. Instituttenes svar ligger i ephorte. Svaret er en oppsummering av spørsmålene i notatet av og også dekani vurdering 1. Hva er instituttleders viktigste oppgave? Flere av instituttene henviser til NTNUs styringsreglement når det gjelder instituttleders viktigste oppgaver. Ellers trekkes særlig fram: Faglig ledelse. Det vektlegges at instituttleder har ansvar for et godt og produktivt arbeidsmiljø og at de ansatte kan utfolde aktiviteten slik den er beskrevet i stillingsbetenkningen. Stimulering til god forskning og publisering og til god undervisning og studentrekruttering anses også som viktig. Faglig strategisk ledelse trekkes fram som en utdyping av faglig ledelse som et instituttlederansvar - fremme, ivareta og videreutvikle instituttets faglige strategi og instituttets overordnede profil. Personalledelse og god personalbehandling anses som sentralt sammen med ansvar for et godt arbeidsmiljø. Ansvar for best mulig utnyttelse av instituttets ressurser anses som nødvendig. Postadresse Org.nr Trondheim E-post: hf-fak@hf ntnu.no Besøksadresse Telefon Fakultetsdirektør Bygg 2, nivå Ivar Østerlie Dragvoll 7049 Trondheim Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

151 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet lø 2 av 8 Instituttleder skal være et bindeleddet mellom de ansatte og institusjonen. Lederen skal sørge for optimal kvalitativ produksjon innen undervisning, forskning og administrasjon. Dekanens vurdering : Instituttlederne har god forståelse for hva lederoppgavene innebærer og den rollen de er satt til å fylle. Instituttlederne tar ansvar både for instituttene og for fakultet som helhet. 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? Momenter fra instituttenes uttalelser: Instituttleder bør ha erfaring med instituttets primæroppgaver, særlig forskning og undervisning - god kjennskap til fag og institutt er nødvendig. Ett institutt mener instituttleder bør være en respektert og framstående fagperson, en meritert seniorforsker At instituttleder bør ha høy vitenskapelig kompetanse anses som viktig. Enkelte institutt mener kompetansen gjerne bør være på professornivå At instituttleder bør ha faglig engasjement trekkes også fram Instituttleder bør ha kompetanse/innsikt i personalledelse, saksbehandling (eller i et hvert fall forståelse for/ kjennskap til prosedyrer og saksgang), og økonomi Det er nødvendig for instituttleder å ha et nettverk med administrativ kompetanse rundt seg. Studenten vektlegger særlig at instituttleder både må ha lederkompetanse og faglig kompetanse. Som personlig egenskap for en instituttleder uttrykkes det bl.a. at instituttleder bør være samlende og lyttende og være klar som leder Fakultetsrådet la bl.a vekt på følgende: Uavhengig av tilsatt/valgt instituttleder er det nødvendig at leder er høyt kvalifisert. En ordning der leder har avsatt tid til forskning (eksempelvis 25%) gir gode muligheter for å ivareta dette. Tid til forskning bidrar også til å ivareta behovet for legitimitet. For å ha kraft og kapasitet til faglig strategisk ledelse må deler av den daglige driften delegeres til administrasjonen. Uavhengig av valgordning er det derfor nødvendig å ha en god administrasjon og tilgang til gode administrative tjenester på alle ledelsesnivå. For at instituttlederen skal kunne være god må kvaliteten på administrasjonen være god. Dekanens vurdering: Instituttlederne understreker at faglig kompetanse er et sentralt aspekt i forhold til å ha legitimitet som ledere. Instituttlederne er bevisste på at selv om de er enhetlige ledere, er de først og fremst faglige ledere. Instituttlederne fungerer best når de har tilgang på god administrativ kompetanse og tilstrekkelig administrativ kapasitet. Å arbeide videre for å nå den optimale arbeids- og oppgavefordelingen mellom instituttlederen og vedkommendes nærmeste administrative leder, samt fakultetsadministrasjonen, må fortsatt ha oppmerksomhet. 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Eventuelle synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med god kompetanse?

152 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet IØ 3 av 8 Instituttene har drøftet spørsmålet grundig, og finner både fordeler og ulemper ved begge rekrutteringsmåtene. De konkluderer, med ett unntak, sine vurderinger med at ordningen med valgt instituttleder videreføres. Studentene foreslår ordning med tilsatte instituttledere. Instituttenes vurderinger er nyanserte. Blant annet trekkes følgende frem: Et par av instituttene trekker fram at spørsmålet om valgt eller tilsatt leder må koples til størrelsen på instituttet. Vektingen mellom administrative oppgaver, faglige oppgaver og personalansvar ikke kan være det samme på store og mindre institutt. På store institutt med 100 ansatte eller mer vil det være umulig å kombinere instituttlederrollen med egen faglig karriere. Å bli instituttleder ved slike institutt betyr skifte av karrierevei hvilket gjør tilsetting til en rimelig løsning. På mellomstore og små institutt vil valgte ledere være en bedre løsning fordi det gjør det mulig å kombinere faglige og administrative kvalifikasjoner og oppgaver. Instituttlederes viktigste oppgave blir å utvikle instituttet faglig. For alle ledere er det viktig å ha tilslutning fra medarbeiderne. På de fleste små og mellomstore institutt vil en valgt leder lettest oppnå det. Flere institutt trekker fram kostnadene ved å ha tilsatte ledere, Noen institutt forutsetter at ordningen finansieres sentralt ved NTNU. Konsekvensen av en slik ordning kan dermed tvinge fram endret instituttorganisering med utvikling mot store institutt. Dette er ikke ønskelig. Flere institutt beskriver i sine uttalelser at instituttlederrollen har blitt mer kompleks og krevende i en ordning med enhetlig ledelse enn tidligere, og legger vekt på at betydningen av å ha de ansattes tillit. Dette kan best oppnås gjennom valg. Flere av instituttene peker på instituttlederens doble rolle, på den ene siden de ansattes representant som skal fronte instituttets interesser utad og på den andre siden rollen som leder i institusjonens organisering med enhetlig ledelse i linje fra rektor via dekanus til instituttleder. Det er viktig at instituttlederen har kjennskap til og forståelse for den faglig virksomheten og de interne forholdene ved instituttet. Dette er viktig for å arbeide for instituttets beste inn mot fakultet/ntnu. Selv om instituttlederen er del av dekani ledergruppe og skal gi råd og prioriteringer ut fra andre kriterier enn ren instituttinteresse, mener instituttene disse oppgavene best kan ivaretas av en person med kjennskap til og forståelse for både den faglige virksomheten og de interne forholdene ved instituttet. Instituttene mener det er viktig at instituttlederen har legitimitet - valg anses som avgjørende både for instituttleders evne til å fatte beslutninger og lede mer allment. Instituttlederen har mandat fra og henter legitimitet fra instituttets ansatte. Ett institutt mener et forslag som kan ivareta mange hensyn er at ansatte fortsatt stemmer på sin leder, men at utvalget kandidater i større grad forberedes av dekanatet (for å sikre egnethet og kvalifikasjoner), og at det er mulig å velge ledere fra et annet institutt. Dette forholdet er

153 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet lø 4 av 8 allerede ivaretatt i dagens reglement for valg av instituttledere', men legger ikke noe spesielt ansvar på dekanus i denne sammenhengen. Ett institutt uttaler at det tradisjonelt har vært mange som har tatt til orde for valgt ledelse, dels for å sikre den nødvendige faglighet og dels ut fra behovet for ivaretakelsen av inngående kjennskap til instituttets virksomhet. I tillegg kommer ønsket om å sikre at instituttlederen prinsipielt fremstår som en representant for instituttet og ikke som ensidig representant for ledelsesnivåene i universitetsstrukturen. Erfaringene i inneværende periode har blitt slik at ansatte gir uttrykk for at de anser tilsatt leder som en fremtidig nødvendighet. Oppgavene er blitt så mangfoldige og ansvaret så omfattende at mange tviler på om det finnes kandidater som vil la seg velge. I fakultetsrådets drøfting ble bl.a følgende trukket fram som argumenter for tilsatt leder og for valgt leder: Argumenterfor tilsatt leder: Det kollegiale styringssystemet er avviklet ved innføring av enhetlig ledelse. Beslutninger er overført fra kollegiale organer til tilsatte ledere, som instituttlederen svarer til. Dagens valgordning gjør instituttlederrollen vag. Ordning med tilsatt leder gjør rollen tydelig og logisk i det systemet som NTNU har vedtatt. Ved innføring av enhetlig ledelse med linje fra rektor via dekan til instituttleder kan valgt instituttleder med sitt mandat og sin legitimitet fra valg komme i lojalitetskonflikt mellom de ansatte og dekanus. Slike konfliktsituasjoner kan være vanskelig å håndtere og i enkeltsituasjoner bidra til å undergrave ledelsesprinsippet i enhetlig ledelse. Som personalleder er instituttleder ansvarlig for at gjeldende lover, avtaler og regelverk følges og at styrevedtak implementeres. Som instituttleder tilsatt av dekanus blir ansvaret tydeligere enn som valgt blant personalet. Et tydelig personalansvar forutsetter kompetanse i forhold til personalledelse. Argumenterfor valgt leder: De beste lederne er de som ikke ønsker å være leder. Dette ivaretas når ledere velges av og blant sine egne. Enhetlig ledelse krever lojalitet overfor "linjen" Dette må sikres gjennom valgordningen. Erfaring viser at det er mulig å ha valgte ledere som håndterer paradokset med dobbel lojalitet, både lojalitet overfor personalet (fronte de ansattes interesser) og lojalitet overfor dekanus og rektor. Mange institutt er mellomstore og små. Rekrutteringsgrunnlaget og det økonomiske handlingsrommet er lite. I praksis vil det ikke bli forskjellig resultat om leder velges eller 1 16, pkt.3: "Valgbare kandidater som instituttleder og nestleder må dessuten være kvalifisert til å ivareta de funksjoner som er tillagt lederstillingen i samsvar med Styrets retningslinjer. Valgkomiteen vurderer kandidatene i forhold til kriterier som vitenskapelig kompetanse, generell ledererfaring og erfaring med faglig ledelse, motivasjon for vervet og personlig egnethet. Valgkomiteen avgir innstilling om kandidatenes kvalifikasjoner før valget gjennomføres.

154 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet lø 5 av 8 tilsettes. Erfaringene med dagens ordning med valgt instituttleder i en ramme med enhetlig ledelse er i hovedsak gode. All den stund valgt ledelse ønskes av de fleste instituttene og kan fungere godt er det derfor ingen grunn til å presse gjennom ordning med tilsatt leder nå. Instituttene legger betydelig vekt på kravet om at leder skal ha legitimitet i form av faglig tyngde og vedkommende bør være faglig aktiv. Disse argumentene begrunner ordning med valgte ledere. Dekanens vurdering : Spørsmålet om valgt eller tilsatte instituttledere er prinsipielt, men kan også ses på som mer pragmatisk. Når det gjelder det prinsipielle, kan det argumenteres for at den kollegiale ledelsesformen er avviklet til fordel for en linjeledelsesmodell. Linjeledelse er valgt for å gi handlekraft i forhold til strategiske valg og implementering. Rektor er tilsatt av Styret, dekanene er tilsatt av rektor. Slik forpliktes dekanene til å gjennomføre styrets vedtak og rektors pålegg. Dette kan imidlertid ikke skje uten deltakelse fra instituttene. Instituttledernes sitter i dekanens ledergruppe og rapporterer til dekanus. Dermed er det inkonsekvent at vedkommende skal ha fått denne posisjonen ved å være valgt av ansatte på instituttet. Fakultetets erfaringene fra siste perioden viser imidlertid at det er mulig å rekruttere kompetente og gode ledere internt ved valg, ledere som erkjenner det doble ansvaret de har for både høyere nivå ved universitetet og det nivået som har valgt dem. Hvordan rekruttering av instituttlederne finner sted, ved valg eller ved tilsetting, kan altså i tråd med våre erfaringer forstås som et mer pragmatisk spørsmål. Vår erfaring er at det er mulig ved valg å finne ledere, som ikke utelukkende er sin enhets tillitsvalgte, men bevisst det ansvaret i flere retninger som posisjonen som instituttleder medfører. Instituttene er klare i sitt syn på at valgt ledelse er å foretrekke. Valget gir legitimitet og autoritet i grunnenheten, en viktig forutsetning for å kunne utøve ledelse. Fakultetet mener det ikke er avgjørende viktig å endre ordningen med valgt ledelse, selv om den prinsipielt er ulogisk i styringsstrukturen ved NTNU. Det viktige spørsmålet ved valgt ledelse blir prosessene rundt valget. Prosessen må være slik at lederens doble ansvar framgår tydelig. Ett institutt foreslår en ordning der dekanus vurderer kompetanse og egnethet for kandidatene som skal velges. Hvordan nominasjonsprosessen gjennomføres er avgjørende viktig og må drøftes videre. 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/arenaer/informasjonskanaler bør instituttet ha? Instituttene ved fakultetet har ulike organiseringer. Enkelte har instituttråd, andre velfungerende ledergrupper med eller uten instituttråd. Uttalelsene viser at flertallet av instituttene ønsker ordningen med instituttråd videreført. Ett institutt, som ikke har hatt ordning med instituttråd, foreslår at ordning med instituttsstyre gjeninnføres.

155 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet lø 6 av 8 Studentene etterlyser flere formelle møter. Studentene har vanskelig for å komme i inngrep med saker og dermed medvirke innenfor uformelle styringsstrukturer. Fakultetsrådet la bl.a. vekt på følgende: HF-fakultetet har i den siste perioden hatt ulik organisering av organer/arenaer for medbestemmelse på instituttene. Studentene er særlig opptatt av at uformell organisering ikke ivaretar deres behov for medvirkning. Det er behov for en sterkere grad av standardiserte løsninger enn fakultetet har i dag for å sikre studentenes og de ansattes medbestemmelse. Gode løsninger er viktig når de formelle beslutningsorganene er avviklet. Informasjon er viktig. Tilstrekkelig informasjon etterlyses. Det er viktig at instituttene har regelmessige interne informasjonsmøter eller legger ut på intranettet løpende informasjon for ansatte og studenter. Dekanens vurdering : Det er nødvendig å ha en organisering som sikrer studentenes medinnflytelse. Dette innebærer at nåværende organisering med instituttråd bør skjerpes inn, at instituttråd blir en obligatorisk ordning. Studentenes deltakelse i arbeidsutvalg/ledermøter bør også sikres. Instituttrådene bør møtes minst 1 gang i semesteret, drøfte viktige prinsipielle saker og fungere som strategisk rådgiver for ledergruppen. Studentene må delta i ledergruppen som behandler løpende saker. Fakultetet vil kort sagt vurdere å gjøre systemet for medvirkning og medbestemmelse på HF-instituttene mer enhetlig, dog med respekt for de forskjellene som eksisterer mellom instituttene, for eksempel når det gjelder størrelse. 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte? Instituttene peker på medarbeidersamtalen som et viktig redskap for å ivareta personalansvaret. Det er viktig at ordningen med medarbeidersamtaler gjennomføres ved alle institutt. Instituttene uttaler at medarbeidersamtaler er tidkrevende. Ved større institutt bør derfor instituttleder kunne delegere gjennomføring av slike samtaler til nestleder og kontorsjef (for t/a personale). En slik ordning forutsetter at medarbeidersamtalene også følges opp og koordineres av ledergruppen. Også Fakultetsrådet la vekt på at medarbeidersamtaler er et viktig redskap for å kunne ivareta god personalledelse. Dekanens vurdering: Ved HF-fakultetet har dekanus vedtatt stillingsbeskrivelse for kontorsjef der kontorsjefen normalt gjennomfører medarbeidersamtaler med det administrative personalet. I vanskelige personalforhold bør allikevel instituttleder gjennomføre medarbeidersamtalen.

156 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet IØ 7 av 8 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter, eksempelvis Faggrupper Seksjoner Instituttene ved fakultetet har organisert seg på ulik måte; enkelte har seksjoner/faggrupper, andre driver instituttet uten slik organisering. Størrelse og kompleksitet på instituttet synes å avgjøre hvilken ordning som gjennomføres. Enkelte institutt har i tillegg organisert deler av forskningsvirksomheten i faggrupper, gjerne rundt spesifikke forskningstema. Dekanens vurdering: Vi bør vurdere å gjøre organiseringen mer enhetlig, dog ikke uten å ta hensyn til naturlige forskjeller ut fra for eksempel størrelse og kompleksitet instituttene i mellom. Spørsmål fra dekanus: 7. Hvor mye av arbeidstiden er det nødvendig og ønskelig å bruke på instituttledervervet? Instituttlederne er samstemt i at instituttlederjobben er arbeidskrevende. Hvor stor del av stillingen instituttledervervet bør ha er avhengig av instituttenes størrelse og kompleksitet. Ytterpunktene synes å være heltidsstilling og halv stilling. Instituttlederne er opptatt av at det skal være mulig å opprettholde en viss forskningsaktivitet mens de er instituttlederne. Studentene opplever instituttlederne som vanskelig å få tak i og tar det som et tegn på at dagens ordning ikke frigjør nok tid til at instituttleder er tilgjengelig. Dekanens vurdering : Normalordningen bør være 75% instituttleder/25% forskning. Mindre institutt bør ha mindre stillingsandel som instituttleder. 8. Utgjør ditt institutt en egnet faglig enhet eller ville en annen organisering av fagene være å foretrekke? Instituttene har vurdert om nåværende institutt er egnet enhet eller om en annen organisering vil være å foretrekke. Ett av instituttene er innstilt på et tettere samarbeid med en annen enhet, men foreslår ikke at en slik prosess settes i gang. Dekanens vurdering: På tross av instituttenes oppfatning er ikke dekanatet hundre prosent overbevist om at dagens instituttstruktur er optimal. Ni institutt er kanskje mye på et fakultet av HFs

157 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet IO 8 av 8 størrelse. Vi har imidlertid nettopp kjørt en større strategiprosess i instituttregi, Fagprofil 2020, hvor alle institutt har planlagt sin framtid ut fra den enheten de utgjør per nå. Omorganiseringer er krevende prosesser, og skal de settes i gang, må man være rimelig sikker på at de er nødvendige for å nå viktige mål. Slik er ikke situasjonen i dag. Fakultetet tar instituttenes oppfatning til etterretning og er ikke innstilt på å starte en omfattende prosess med ny organisering av instituttene nå.

158 1 av 3 Det historisk-filosofiske fakultet Institutt for arkeologi og religionsvitenskap /3360/KBB Notat Til: Ingrid Aukrust Kopi til: Fra: Institutt for arkeologi og religionsvitenskap Vurdering av styring og ledelse ved NTNU Vi viser til notat fra rektor datert samt notat fra HF-fakultetet datert Spørsmålene som er skissert i rektors notat, pkt. 3.1 er diskutert blant instituttets ansatte og her er vår oppsummering, presentert i samme rekkefølge som i rektors notat. 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? tenke fremover på vegne av instituttet se linjene i virksomheten holde overordnet oppsyn med virksomheten, herunder planlegging og fordeling av arbeidsoppgavene utøve forskningsledelse i den forstand at instituttleder tilrettelegger for best mulige rammevilkår for den enkelte forsker (ikke legge føringer på den enkeltes forskning) være utøvende bindeledd mellom institutt og fakultet 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? høy faglig kompetanse være i stand til å planlegge/gjennomføre tiltak må kunne forstå beslutningsprosesser samt systemer ved universitetet ha god kjennskap til faget og instituttet ryddighet Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Bygg 5, nivå 5, Dragvoll Kari Birgitte Berg 7491 Trondheim rei@hf.ntnu.no Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

159 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/KBB 2 av 3 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Eventuelle synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med god kompetanse? de fleste ønsker valgt leder da dette oppfattes som bevaring av en siste rest av demokrati. Ulempen ved tilsatt instituttleder kan være at de ansatte ikke lenger oppfatter det som et kollektivt ansvar å sørge for at virksomheten fungerer. En fordel med tilsetting er at det vil gi tydeligere styringslinjer fra styre via fakultetet til institutt. 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/arenaer/informasjonskanaler bør instituttet ha, eksempelvis instituttråd, ledermøter, personalmøter, skriftlige og muntlige informasjonskanaler samt synliggjøring av beslutninger. alle disse organer/arenaer/kanaler bør opprettholdes (ved vårt institutt: rådgivende organ istedenfor instituttråd) 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte? instituttleder har ifølge sin instruks ansvaret, men kan delegere gjennomføring og oppfølging til andre (vil bl.a. være avhengig av størrelsen på instituttet). 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter, eksempelvis faggrupper og seksjoner. det er viktig med velfungerende seksjoner for å holde driften i gang, eksempelvis fagutvikling, undervisning samt eksamensplanlegging. det bør være rom for fleksibilitet i organiseringen av institutt; rom for lokale løsninger. Siden det ikke vil være formelle nivåer under instituttnivå er det ingen grunn til lik organisering. Uniformeringstendensen som har gjort seg gjeldende siden opprettelsen av NTNU er uheldig. organisering i faggrupper er viktig for å unngå passivisering. 7. Hvor mye av arbeidstiden er det nødvendig og ønskelig å bruke på instituttledervervet? dette vil avhenge av instituttets størrelse og hvilken type utfordringer man står overfor. 8. Utgjør ditt institutt en egnet faglig enhet eller ville en annen organisering av fagene være å foretrekke? vi ser ingen store poeng i å tenke sammenslåing med potensielle faglige partnere. skepsis overfor store enheter, vi kan nevne problemer som distanse, samt skape problemer med oversikt samt innsikt det er ikke gitt at en eventuell annen organisering måtte skje innenfor HF. En mulighet kunne vært sammenslåing med for eksempel sosialantropologi.

160 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/KBB 3 av 3

161 1 av 3 Det historisk-filosofiske fakultet Filosofisk institutt /3360/RKH Notat Til: Ingrid Aukrust Kopi til: Fra: Filosofisk institutt Vurdering av styring og ledelse ved NTNU Instituttene er bedt av Rektor om å gi tilbakemeldinger på en rekke spørsmål i dokumentet Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene : 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør instituttlederen ha? 3. Bør instituttlederen velges eller tilsettes? Eventuelle synspunkter på hvordan man kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med gode kompetanse? 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/areaner/informasjonskanaler bør instituttet ha, f.eks.: a. Instituttråd b. Ledermøter c. Personalmøter d. Skriftlige og muntlige informasjonskanaler e. Synliggjøring av beslutninger 5. Hovrdan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal f.eks. ha ansvar for gjennomføring og oppfølgeing av medarbeidersamtaler med den enkelte? 6. Hvordan organiserer den faglige virksomheten ved store institutter, f.eks.: a. Faggruper b. Seksjoner 7. Hvor mye av arbeidstiden er det nødvendig og ønskelig å bruke på instituttledervervet? 8. Utgjør ditt institutt en egnet faglig enhet eller ville en annen organisering av fagene være å foretrekke? Vi legger her frem svarene våre, med utgangspunkt i forholdene ved vårt eget, nokså lite institutt (16 fast vitenskapelige, 4 administrativt, 7 stipendiater). Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Bygg 7, nivå 5, Dragvoll Rune Kristian Hansen 7491 Trondheim postmottak@hf.ntnu.no Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

162 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/RKH 2 av 3 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Her har vi lite å tilføye til reglementene på Vi vil imidlertid også gi uttrykk for at aktivt faglig engasjement på forsknings- og/eller undervisningsnivå kan være en viktig faktor i å utøve effektiv ledelse. 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør instituttlederen ha? Vedkommende bør ha førsteamanuensiskompetanse i et fagområde som instituttet har ansvar for. Vi mener ikke det er strengt nødvendig at vedkommende skal ha professorkompetanse, eller formell lederkompetanse, selv om erfaring med forskningsledelse og/eller veileding av en eller annen type er ønskelig. 3. Bør instituttlederen velges eller tilsettes? (Osv.) Instituttlederen bør etter vår mening velges da dette sikrer legitimitet og demokratisk forankring blant de ansatte. Inngående kjennskap til miljøet er også et svært viktig aspekt, og dette er det mest naturlig å tenke vil sikres hvis man nominerer blant de nåværende ansatte, og så foretar et valg. Det er vel også slik at hvis man bruker tilsetting, kan det ende opp med at bare interne kandidater søker, noe som vil føre til samme resultat som valg, men etter en mye mer kostbar prosess. 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? (Osv.) Alle de nevnte momentene er - under forutsetning av at de fungerer etter intensjon hver for seg nødvendig og også samlet nok tilstrekkelig for å oppnå dette. 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? (Osv.) Instituttlederen bør helst utføre medarbeidersamtale med alle ansatte ved mindre institutter, ved større institutter kan delvis delegering til nestleder, kontorsjef og/eller veildere være aktuelt. 6. Hvordan organiserer den faglige virksomheten ved store institutter? (Osv.) Den faglige aktivtiten utspringer først og fremst av den enkeltes interessefelt, forskning og kontaktoverflate. Vi har ingen formelle faggrupper (bort sett fra Program for anvendt etikk, som da egentlig er et program), men flere ansatte samarbeider på ulike undervisnings- og forskningsprosjekter. Det oppleves ikke som en relevant eller fruktbar oppgave for instituttlederen å instruere folk i denne typen aktivitet. Gjennom utlysninger opprettholder instituttet et passende sammensetning av fag og faglige retninger, jf. for øvrig svaret på Fagprofil Hvor mye av arbeidstiden er det nødvendig og ønskelig å bruke på instituttledervervet? Vi mener at den fordeling som praktiseres idag er passende for et institutt på vår størrelse, og for øvrig at det er ønskelig at lederen beholder en del av sin vanlige faglige aktivitet mens han/hun utfører vervet (jf. svaret på punkt 1). Imidlertid bør det stadfestes at lederen selv kan velge hvordan den faglige andelen av sin stilling fordeles mellom forskning og undervisning. I samsvar med dette bør lederen også kjøpes fri av fakultetet for hele den 50%-administrative andelen av sin stilling, ikke 25% som tilfellet er nå (det er i det hele tatt nokså uklart hvem som skal betale for den andre 25% idag). 8. Utgjør ditt institutt en egnet faglig enhet eller ville en annen organisering av fagene være å foretrekke?

163 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/RKH 3 av 3 Vi mener at Filosofisk institutt utgjør en naturlig faglig enhet, med ansvar for både exphil og en del andre innføringsemner (se Strategidokumentet), samt fagstudiet mot BA/MA/PhD. Filosofi har en egen historie og metodikk som alle og stort sett bare våre ansatte kjenner godt til. Selv om noen få andre med fagfilosofisk bakgrunn finnes omkring på NTNU, og selv om vi spiller en viktig rolle overfor hele universtitet, er et samlet filosofisk institutt et naturlig sted å hente av den helt spesielle kompetansen som filosofien representerer. Jonathan Knowles instituttleder

164 1 av 2 Det historisk-filosofiske fakultet Institutt for moderne fremmedspråk /3360/KLI Notat Til: Kopi til: Fra: Ingrid Aukrust Arne Halvorsen Institutt for moderne fremmedspråk Framtidig ledelse og organisering av instituttene - innspill fra IFS Ved Institutt for moderne fremmedspråk ble alle ansatte oppfordret til å komme med sine synspunkter på de 6 punktene rektoratet vil ha svar på, samt de to fra HF-fakultetet. Dette medførte at to innspill ble sendt inn. Det ene svarer på punkt 3 i rektoratets notat, og er underskrevet av 28 av de ansatte. Det andre er et innspill fra en enkelt ansatt, men svarer på flere av punktene det er bedt om synspunkter på. Begge disse innspillene ligger vedlagt. I tillegg ble saken drøftet i Instituttråd Instituttrådet oppfordret instituttledelsen til å svare på flere av de punktene det er spurt om. Dette notatet baserer seg derfor på de to innspillene, samt på erfaringer i instituttledelsen. Punkt 1, 2 og 5: Instituttleders oppgaver og kvalifikasjoner og personalansvar Store endringer i institusjonen de senere årene har gjort at arbeidsoppgavene til instituttleder har blitt betydelig mer omfattende og at kravene som stilles til instituttleder er blitt betydelig skjerpet. Viktige oppgaver er å skape en positiv organisasjonskultur, et trygt og stimulerende arbeidsmiljø for ansatte og studenter, og å påse at virksomheten drives innenfor de rammer som er gitt i overordnede vedtak og regelverk. Personalområdet har vokst betraktelig. Instituttleder er den enkelte ansattes nærmeste leder og den som stiller krav til deres resultater, samtidig som instituttleder viderebringer sine medarbeideres krav om rammebetingelser inn mot fakultetet. Medarbeidersamtaler bør ideelt sett gjennomføres av instituttleder, men ved store enheter kan dette være praktisk vanskelig å gjennomføre slik at en vil måtte foreta en arbeidsdeling. For eksempel kan samtalene deles mellom instituttleder, nestleder og kontorsjef. Instituttleder må ha kjennskap til mange forskjellige områder innenfor sektoren, være en forskningsleder og drive strategisk arbeid ved instituttet. Det innebærer at instituttleder må kunne gjøre prioriteringer som ikke nødvendigvis er populære. Foruten dette må en kunne forvente at instituttleder bruker NTNUs administrative verktøy. Punkt 3: Bør instituttleder velges eller tilsettes? Ved IFS mener et stort flertall at instituttleder bør velges. Instituttleder må ha kjennskap til og forståelse for den faglige virksomheten og interne forhold ved instituttet. Han/hun rapporterer til Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Bygg 5, nivå 5, Dragvoll Kjersti Faldet Listhaug 7491 Trondheim studieveiledningifs@hf.ntnu.no Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

165 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/KLI 2 av 2 dekanen, og representerer dekanen overfor de ansatte. For å kunne ivareta sine oppgaver bør derfor instituttleder ha fått de ansattes tillit gjennom valg. Argumentet mot en valgt leder er at instituttlederen skal lede en stadig mer kompleks virksomhet og ikke lenger kan ses på som en tillitsvalgt. Instituttleder må ha kjennskap til og forståelse for faglig virksomhet og interne forhold ved instituttet for å arbeide for instituttets beste inn mot fakultet/ntnu, men skal også inngå i en ledergruppe på fakultetsnivå og gi råd og prioriteringer ut fra andre kriterier enn ren instituttinteresse. Punkt 4 og 6: Medvirkning og medbestemmelse ved instituttene og organisering av store institutt Institutt for moderne fremmedspråk har hatt instituttråd i denne perioden, og erfarer at de ansatte ved instituttet er opptatt av å videreføre denne ordningen. Utfordringen er å få samlet instituttrådet i tide til at det kan få uttale seg om de sakene hvor instituttleder kunne trenge råd. Vi gjennomfører p.t. 2 møter pr semester. Instituttledermøter er en viktig informasjonskanal. Referat fra møtene blir lagt ut på Innsida, dette er viktig for medarbeiderne ved instituttet. Institutt for moderne fremmedspråk har selv delt seg inn i seksjoner/enheter, basert på faggrupper. Hver enhet har en egen faglig koordinator, som er kontaktperson i forhold til administrasjonen når det gjelder undervisningsplanlegging, faglige vurderinger i studiesaker og lignende for sin enhet. Dette er uvurderlig hjelp for instituttleder, som likevel har den endelige myndighet og ansvar for de avgjørelser som tas. Vervet faglig koordinator går på omgang og gir en viss uttelling i arbeidsplanen. Instituttet har også erfaring med at månedlige informasjonsmøter/instituttseminar er viktige informasjonskanaler for de ansatte. Punkt 7: Arbeidsbyrden til instituttleder Instituttlederjobben er en heltidsjobb. Erfaringsmessig kan ikke arbeidet utføres i undervisningsdelen av en stilling, men spiser også av forskningstiden. I den grad instituttleder faktisk rekker å gjøre forskning, er dette ofte i fritiden. En kunne se for seg en ordning hvor instituttleder har krav på litt forskningstid for å kunne holde seg oppdatert om sitt forskningsfelt i perioden han/hun er leder. Punkt 7: Instituttet som faglig enhet Gjennom arbeidet med Fagprofil 2020 har det kommet klart fram at Institutt for moderne fremmedspråk ønsker å bestå som faglig enhet slik det er i dag. Vennlig hilsen Arne Halvorsen Instituttleder

166 O NTNU Det historisk -filosofiske fakultetet Institutt for historie og klassiske fag /3360/IA BØS /gj55 1 av 3 Notat Til: HF-fakultetet Kopi til: Frå: IHK Signatur: Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene - høringssvar fra IHK Instituttene ved HF-fakultetet er bedt om å besvare åtte spørsmål knyttet til fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene. Svarene frå IHK presenteres nedenfor: 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Instituttleders oppgave er å lede instituttet på en slik måte at de vitenskapelig ansatte kan utfolde den faglige aktiviteten de er pålagt gjennom stillingsbetenkningen. Instituttleder skal ikke styre undervisningens og forskningens innhold, men sørge for god infrastruktur og overvåke at aktivitetene utfoldes i samsvar med målsettingene. En viktig oppgave består i å sikre at de vitenskapelig ansatte over tid far bruke 47 % av stillingen sin til undervisning, 47 % til forskning og 6 % til administrasjon. 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? En instituttleder bør ha erfaring med instituttets primæroppgaver (samfunnsoppdrag), særlig forskning og undervisning. Dette er en forutsetning for å kunne lykkes med de viktigste oppgavene, jf. punkt 1. Vedkommende bør derfor ha faglig/ vitenskapelig kompetanse, gjerne på professornivå. 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Det er avgjørende både for instituttleders evne til å fatte beslutninger og lede mer allment at vedkommende har mandat fra og henter legitimitet frå instituttets ansatte. Instituttleder bør derfor velges. 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Professor 7491 Trondheim E-post: Bygg 6, nivå Hans Otto Frøland kristen.mo@hf.ntnu.no Dragvoll Telefaks Trondheim Tlf: All korrespondanse i samband med saksbehandling skal adresserast til den aktuelle eininga ved NTNU og ikkje direkte til einskildpersonar. Ved kontakt ver vennleg og gi opp referanse.

167 Noregs teknisk-naturvitskaplege universitet /3360/IA 2 av 3 Dagens ordning med rådgivende organer (valgt instituttråd eller personalmøte) forblir gjerne "supperåd" siden rådene som gis, sjelden er entydige. NTNU burde derfor gjeninnføre instituttstyret som representativt valgt medbestemmelsesorgan ved instituttene, slik ordninga var før Instituttstyret burde møte en gang i semesteret for å ta stilling til overordnede spørsmål som budsjett, handlingsplan, stillingsbetenkninger, årsberetning m.m. Instituttstyret, som da fatter vedtak ved votering, vil således peke ut den overordnede retningen for de daglige beslutninger som fattes av instituttleder. 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Instituttleder har personalansvaret. Instituttleder må gjennomføre medarbeidersamtaler med instituttets ansatte på en slik måte at den enkelte ansatte klart kan gi uttrykk for sine interesser. Problemer bør løses raskest mulig. 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter? Ved store institutter som faglig sett er klart seksjonert, bør det organiseres faggrupper/seksjoner. IHK har i dag ikke en størrelse som gjør dette aktuelt. 7. Hvor mye av instituttleders arbeidstid er det nødvendig og ønskelig å bruke på instituttledervervet? Det er en illusjon å tro at instituttleder vil bruke mindre enn sin fulle stilling (100%) til instituttledelse. Ved store undervisningsinstitutt som historie vil også nestleder bruke mye tid. 8. Utgjør ditt institutt en egnet faglig enhet eller ville en annen organisering av fagene være å foretrekke? IHK har i dag en overkommelig størrelse og er i en prosess hvor klassikerne integreres i den historiefaglige virksomheten. Instituttet utgjør i dag en faglig egnet enhet, men er innstilt på et tettere samarbeid med arkeologi om kulturminneforvaltning. Skulle det bli aktuelt med sammenslåinger av institutter og faggrupper, ville gruppen av faglig nærliggende fusjonspartnere være: Institutt for religionsvitenskap og arkeologi, kulturkunnskapsstillingene ved Institutt for moderne fremmedspråk, historikerne ved Institutt for tverrfaglige kulturstudier. 9. Andre relevante problemstillinger IHK har erfaring både fra drift av og deltakelse i tverrfaglige studieprogrammer, og mener det er nødvendig med en grundigere avklaring av organiserings-, ledelses- og myndighetsrutiner for dem. I dag blir virksomheten koordinert i programråd (tidligere programstyrer) med deltaking fra institutter som leverer undervisning til programmene. Nåværende organisering kan være tilstrekkelig for studieprogrammer som bare bygger på gjenbruk av disiplinbaserte moduler. For programmer med en klarere profesjonsrettet profil er det imidlertid behov for å drive et mer aktivt utviklings- og koordineringsarbeid som ikke bare innebærer utvikling av egne programspesifikke moduler, men også justeringer av tilbud fra ulike deltakende institutter ut ifra programprofilen. For masterprogrammer er også prosedyrer og ansvar for finansiering av veiledning av profesjonsrettede masteroppgaver et uavklart spørsmål. Disse spørsmålene kan ikke løses på instituttnivå, i en rekke

168 Noregs teknisk-naturvitskaplege universitet 3 av /3360/IA tilfeller heller ikke på fakultetsnivå, men bør taes opp på et høyere nivå. Blant annet bør det vurderes i hvor stor grad koordineringsmodeller fra sivilingeniørstudiene kan overføres til tverrfaglige profesjonsprogrammer ved HF og SVT. Med hilsen Hans Otto Frøland Instituttleder

169 NTNU Vår referanse BR Det historisk-filosofiske fakultet Deres dato Deres referanse Institutt for kunst- og medievitenskap 1 av 9 HF-fakultetet Vurdering av styring og ledelse ved NTNU Rektor og fakultet har bedt instituttene svare på en rekke spørsmål knyttet til styring og ledelse, med frist 16/5. Institutt for Kunst- og Medievitenskap har mottatt to innspill fra fagmiljøene og gir en samlet presentasjon av ledelsens holdninger og holdninger ved instituttet. 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Instituttleder er bindeleddet mellom de ansatte og institusjonen, og skal sørge for optimal kvalitativ produksjon innen undervisning, forskning og administrasjon. Til det hører et ansvar for arbeidsmiljøet, god personalbehandling og riktig ressursforvaltning. Innspill fra Svein Gladsø. Oppgavene er jo definert i styringsreglementet til NTNU, og et svar her vil være en mening om hva som spesielt viktig. Da er etter min mening ansvaret for gode rammebetingelser miljømessig og ressursmessig viktigst, eller som det står i punktene c, e og h: c. skape en positiv organisasjonskultur og stimulere til et produktivt, trygt og godt arbeidsmiljø for ansatte og studenter Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon 7491 Trondheim E-post : Bygg 8, nivå IKM-studier@hf.ntnu.no 7049 Trondheim Telefaks hf.ntnu.no/ikm Tlf; + 47 All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

170 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Vår dato Vår referanse 2 av 9 e. sørge for velegnede teknisk-administrative tjenester og for effektiv drift av virksomheten h. representere arbeidsgiver og ivareta den avtalefestede samhandlingen med organisasjonene og de ansattes medbestemmelse 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? Lederen må ha god faglig innsikt i og respekt for instituttets samlede virksomhet. Innsikten inkluderer forskningskompetanse og innsikt i de virksomheter institusjonen samlet har. Leder bør være en positiv modell i den forstand at hun/han har vist at hun/han kan innfri institusjonens strategiske mål. Leder må også ha kompetanse i personalbehandling, evne til å iverksette administrative rutiner og evne til å ha faglig og økonomisk ansvar. Leder bør også ha evnen til å tenke strategisk på vegne av sin enhet og formidle nye ideer oppover og nedover. Innspill fra Svein Gladsø Faglige egenskaper: Faglig kompetanse på høyt nok nivå til at samarbeidet/ledelsen av ansatte kan skje med legitimitet på forsknings- og undervisningssida. Faglige egenskaper må også ses i forhold til organisering av virksomheten på samme områder. Leders faglige kompetanse er ikke alene garanti for god faglig ledelse - evne til å danne faggrupper, søke råd og bygge nettverk internt er vel så viktig, og dermed spiller personlige egenskaper en sterk rolle. Faglig ledelse er å lede faglig virksomhet, ikke å insistere på at leders faglige syn er virksomhetens. Personlige egenskaper: Se ovenfor, men i tillegg evne og vilje til kommunikasjon, dvs. klarhet i kommunikasjon og begrunnelse av eget ståsted og egne preferanser. Videre klarhet i kommunikasjon av fullmakter, prosedyrer og grenser for medvirking. Evne til å initiere og drive prosesser slik at forholdet mellom rammer og medvirkning er begripelig og produktivt.

171 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Vår dato Vår referanse 3 av 9 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Argumenter mot valgt ledelse Nåværende enhetsledelse og målstyring er ikke godt tilpasset eksisterende kollegabaserte ledelse. En leder som er arbeidskollega, og som skal tilbake som kollega etter sin lederperiode, har vanskelig for å få og ta den autoritet som er nødvendig for å styre, særlig i saker som har dissens/er vanskelig. Et eksempel på dette er eventuelle forslag til omlegging/avvikling av virksomhet i forbindelse med langtidsstrategier. Et annet aktuelt eksempel er å be ansatte, som ikke viser forskningsresultater over tid, om å redusere sin forskningsprosent i arbeidsplanen. Begge disse eksemplene peker på lederavgjørelser som er vanskelig å utføre for den leder som skal tilbake som sidestilt kollega. Personalfølsomme saker er vanskelige, når man er en del av kollegiet. Dette er argumenter som peker i mot valgt ledelse. Andre argumenter som peker i mot valgt ledelse er "ansiennitetsprinsippet/ din tur", som kan føre til ledere uten evne og vilje til å lede. Det er heller ikke et godt utgangpunkt om ulike fagmiljø konkurrerer om å velge "sin" leder, som igjen eventuelt helst pleier sitt eget fag/eget nettverk. Forutsetningen for tilsatte ledere er lederkompetanse, samt faglig universitetserfaring, god kommunikasjonsevne og interesse for og innsikt i disiplinene. Argumenter mot tilsatt ledelse Et vesentlig argument mot tilsetting av ledere er risikoen for å få ledere som har svekket kunnskap om fag og kunnskapskultur, og som i målstyringens tegn setter økonomisk forståelse foran faglig forståelse. Tilsatte ledere kan også innebære en svekkelse av de ansattes medinnflytelse, og i verste fall svekkelse av engasjement for akademikeres faktiske faglige ledelse av vitenskaper og porteføljer. Det er også uheldig om tilsatte ledere innebærer en lønnsvekst og en ny utgiftspost i stramme tider, og det bidrar ikke godt til arbeidsmiljøet å innføre økede lønnsforskjeller mellom toppledere og akademikere på instituttnivå. Det ligger videre en sterk motiverende faktor i at de ansatte kan velge sin leder. En forutsetning for valgte ledere må være klare kvalifikasjoner (se ovenfor), og vilje og evne til å styre enheten uten egne faglige preferanser.

172 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Vår dato Vår referanse 4av9 I spørsmålet om valgt eller ansatt instituttledelse finnes det sterke argumenter for og imot for begge løsninger. Et forslag som kan ivareta mange hensyn er at ansatte fortsatt stemmer på sine leder, men at utvalget kandidater i større grad forberedes av dekanatet (for å sikre egnethet og kvalifikasjoner), og at det er mulig å velge ledere fra et annet institutt. Det at institutter kan lede hverandre, kan gi nødvendig distanse i personal- og styringssaker, samt også være et incitament til overføring av kunnskap mellom institutter og endelig gi mer transparente forhold innen et fakultet. Ledelsen skal selvsagt sitte i instituttets arbeidsmiljø, selv om de kommer fra et annet institutt. Innspill fra Svein Gladsø Instituttleder bør velges, ikke minst fordi målstyringsprinsippet i en kunnskapsorganisasjon trenger en motvekt representert ved det kollegiale momentet i et valg. Dette annullerer ikke målstyringsprinsippet og instruksjonstenkningen, men kompenserer for det faktum at et universitet med forskning og undervisning er en særpreget kunnskapskultur. Realisering av medbestemmelse i en slik organisasjon fordrer at medbestemmelse er systematisk reflektert organisasjonen på visse måter - en av disse måtene er en ordning som valg av leder. Innspill fra seksjon for Kunsthistorie Flertallet kom til at valgt ledelse fortsatt er å foretrekke. Blant argumentene som ble nevnt for å beholde dagens ordning med valgt instituttleder var: Muligheten for å øve innflytelse i faglige spørsmål vil vanligvis være større med en valgt ledelse. Den valgte lederen vil ha faglig bakgrunn fra instituttet og kjenne forholdene der. Den valgte lederen vil være valgt fra den vitenskapelige staben. En valgt leder vil sikre både kontinuitet og utskiftning. En oppnevnt leder kan fungere godt eller dårlig. Dersom vedkommende ikke er ansatt på åremål, vil vi ikke det ikke være noen rutine for valg/gjenvalg. Det er derfor en spesiell risiko ved å ansette en leder i fast stilling.

173 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Vår dato Vår referanse 5av9 Blant argumentene for en ansatt leder ble det nevnt at En valgt leder vil komme fra en bestemt seksjon og representere et bestemt fagområde, og vil derfor ikke alltid være nøytral i forhold til strategiske valg. En oppnevnt leder vil lettere kunne heve seg over interne stridigheter og ta klare strategiske beslutninger. Når vi veier argumentene mot hverandre, finner vi (KUH) at det er flest argumenter for å beholde den nåværende ordningen. 4. Hvordan skal en gå frem for å få valgt/tilsatt en person med god kompetanse? Tilstrekkelig lang valg/ansettelsesprosess, hvor de ansatte får medbestemmelse i hvem som velges/ansettes. Det kan også være aktuelt at dekan kontakter egnede personer med godt omdømme og gode kvalifikasjoner. Fra Svein Gladsø: Ved å legge opp prosedyrer rundt valg som i større grad enn nå utfordrer kandidater på formulerte kompetansekrav og egenskaper, og lar disse være gjenstand for diskusjon. 5. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? For tilsetting: Ansatte - representanter ved intervju og i tilsetningskomiteer. Ved valg: Som før, men gjerne flere kandidaturer(leder/nestleder) på fakultetsnivå. Disse kandidaturer formulerer sine ambisjoner og avstemning skjer hvor både fakultetsledelse og instituttansatte gir stemme. Fra Svein Gladsø: Se ovenfor, men også ved å utvikle arenaer som ikke er ledelsens arenaer. Medbestemmelse handler i stor grad om å kjøre prosesser lenge nok og med tilstrekkelig kvalitet. Høringer og innhentinger av

174 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Vår dab Vår referanse 6 av 9 meninger individuelt eller seksjonsvis gjennom lederstyrte kanaler alene bidrar ikke nødvendigvis til medbestemmelse. 6. Hvilke organer/arenaer/infokanaler bør instituttet ha? Instituttet bør ha et regelmessig og effektivt instituttråd som gjerne fungerer som kontinuitet for en oppnevnt ledergruppe. I tillegg mindre formelle arenaer som regulære stabsmøter/allmøter, faggruppemøter, forskergrupper, forskningsutvalg. I tillegg er elektronisk informasjonsstrøm avgjørende. Mengden organer må reguleres etter hvilken administrasjonsressurs instituttene får. Fra Svein Gladsø: Seksjonsnivået er et logisk nivå så lenge det betyr samling rundt administrasjon av portefølje. Seksjonenes myndighet og fullmakter bør gjennomgås og klargjøres, likeså seksjonsdeler (som ikke er en leder). Instituttråd fungerer like ofte legitimerende for som et uttrykk for reell rådgivning, og bruken av seksjonsleder som seksjonsmedlemmers representant er uheldig så lenge seksjonsleder ikke forvalter seksjonens synspunkter på en systematisk måte (fordi seksjonsleder kun er en koordinator). Om en skal ha en rådsstruktur må den dannes ut fra ønsket om å danne et optimalt rådgivende organ. Som nevnt tidligere trengs det arenaer som ikke er ledelsesstyrte. Dette kan gjøres på mange måter, men de bør ha sin egen agenda og være kollegaforvaltet. Det er en stor svakhet i dagens ordninger på IKM at seksjonene (som har et potensiale for å være kollegiale organer) er overbelastet med presserende oppgaver, og at utveksling av synspunkter mellom seksjonene skjer på en ledelsesstyrt og tynt befolket arena, ledermøtet. Det trengs kollegiale arenaer som er seksjonsovergripende og tematisk åpne.

175 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Vår dato Vår referanse 7 av 9 7. Hvordan skal personalansvar ivaretas ved instituttet? Hvem har ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler? Det skal ivaretas av instituttleder, men på grunn av størrelse kan medarbeidersamtaler fordeles på leder (vit.ansatte) nestleder (eks stipendiater) og kontorsjef (TA). Fra Svein Gladsø: Dette er en av instituttleders mest selvfølgelig oppgaver, men fordi personalsaker også ofte involverer forhold av komparativ art og krever erfaring, kunne det i enkelte saker godt være en adgang til å kreve team med representasjon fra HF eller andre med personalerfaring. Relasjonen mellom ansatt og instituttleder i medarbeidersamtaler (og andre saker med personalkarakter) er logisk ansvarsmessig, men er også i større grad en refleks av et prinsipp enn en optimal arena for å løse vanskelige saker. 8. Hvordan organiseres den faglige virksomheten ved store institutt? Gjennom fagseksjoner og seksjonsledere med avsatt administrasjonsressurs. Instituttet har videre felles undervisningskoordinator (under utvikling), et forskningsutvalg og forskergrupper (under utvikling). 9. Hvor mye av arbeidstiden er det nødvendig og ønskelig å bruke på instituttledervervet? Det er nødvendig og ønskelig å ha en tydelig og aktiv leder som bruker mesteparten av tiden til ledelse, i alle fall på dette instituttet med mange program og flere vitenskaper. Gjennomsnittlig har det kanskje i denne perioden vært mulig å avsette ca 20% til egen forskning, i tillegg til veiledning av doktorander og noen masterstudenter. Disse veiledningsoppgavene kommer som plusstidsvirksomhet.

176 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Vår dato Vår referanse 8 av Utgjør ditt institutt en egnet faglig enhet eller ville en annen organisering av fagene være å foretrekke? Dette instituttet er organisert og oppfattes av institusjonen som en faglig og administrativ enhet, med en faglig leder. Instituttet fungerer imidlertid primært som en administrativ enhet. Innad oppfatter instituttet seg som minst 3 faglige enheter, og fagmiljøene har ikke til nå sett betydningen av å realisere instituttet som mer enn en faglig-administrativ enhet. Selv om instituttet organiserer beslektede kunstvitenskaper, har hver disiplin sin egen ulike vitenskapshistorikk, ulike behov og preferanser, ulike programmer/utdanninger og egne nære nettverk utenfor instituttets grenser. Instituttet har i økende grad maktet å innføre felles rutiner, og å samarbeide på tvers mellom kunsthistorie, filmvitenskap og medievitenskap. Men det er klare grenser for relevansen av samarbeid om forskning og undervisning, i forhold til sentrale partnere innad NTNU og utad NTNU. Instituttet for Kunst- og Medievitenskap er et av flere institutter med kunstfaglige/estetiske disipliner. Den eksisterende struktur setter noen grenser for tverrfagligheten mellom fakultetets kunstfaglige/estetiske disipliner. IKM er en egnet administrativ enhet for flere og ulike disipliner, og erfaring tilsier at vi ikke vil anbefale en faglig omorganisering som skulle resultere i færre kunstfaglige/estetiske institutter med disipliner med innbyrdes ulike styrkeforhold. Fra Svein Gladsø: Et institutt som IKM er ikke en organisk faglig enhet, mer en fagadministrativ enhet, og det er helt greit så lenge en innser dette, og så lenge en organiserer virksomheten deretter. Det er en tendens til å harmonisere virksomheten innenfor instituttet uten å begrunne dette godt (spesielt når det gjelder porteføljeforvaltning, eksamen etc.). En annen organisering av fagene måtte reflektere allerede initierte samarbeidsprosesser innenfor undervisning eller forskning. Erfaringen fra de siste årene med toppinitierte omorganiseringer viser at (om)organisering ikke er et godt egnet virkemiddel for å oppnå noe annet, for eksempel tverrfaglighet, og en bør ikke forvente seg slike resultater om en foretar omorganisering. Omorganisering kan like gjerne - og like fruktbart - følge på gode personrelasjoner, på ressurssamarbeid (rom, utstyr, bibliotek), på geografiske preferanser eller på behovet for balanserte enheter. I dag er IKM en grei paraply for de deltagende seksjonene, og det er

177 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Vår dato Vår referanse gav 9 - verken på grunn av faglige eller pragmatiske momenter - gode grunner til å omorganisere. En velger aldri sine kolleger, og en lærer seg å leve med de kolleger en har.

178 NTNU Noregs teknisk-naturvitskaplege universitet Det historisk-filosofiske fakultetet Institutt for nordistikk og litteraturvitskap Det historisk-filosofiske fakultet, NTNU Tor A. Afarli Telefon: E-post: Vår dato: Vår ref.: Dykkar dato: Dykkar ref.: Framtidig leiing ved og organisering av institutta : INLs synspunkt I notat datert ber rektor fakulteta om ei vurdering av ulike spørsmål omkring den framtidige leiinga ved og organisering av institutta. Det historisk-filosofiske fakultet har sendt spørsmåla vidare til institutta og har lagt til to spørsmål for eiga rekning. INL har hatt saka på rundgang slik at kvar enkelt tilsett har fått høve til å uttale seg. Det kom inn få svar innan den interne svarfristen 23. april. Saka er også drøfta på instituttmøte ved INL (leiargruppa ved instituttet) den 29. april. På bakgrunn av behandlinga av saka ved INL, vil instituttet uttale følgjande: 1. Instituttleiarens viktigaste oppgåver er først å stimulere til god forsking og publisering ved instituttet og deretter å stimulere til god undervisning og studentrekruttering. Ei viktig oppgåve er også å hegne om desse to primæroppgåvene og skjerme dei mot andre sekundære krav i organisasjonen. 2. Instituttleiaren må ha vitskapleg bakgrunn og kompetanse for å sikre nødvendig forståing for den vitskaplege aktivitetens behov og livsvilkår. Det er avgjerande viktig at instituttleiaren har eit nettverk av administrativ kompetanse rundt seg (kontorsjef, studiekonsulent, sekretærfunksjon). 3. Det er viktig at instituttleiaren har legitimitet blant dei tilsette ved instituttet. Dette er det lettast å få til dersom instituttleiaren er vald av dei tilsette. På ei anna side er det muleg at det også kan fungere bra med tilsett instituttleiar, men da er det avgjerande viktig at vedkommande har vitskapleg kompetanse i tillegg til leiarkompetanse. 4. Medverknad og medavgjerdsrett er i perioden som har gått, ivaretatt ved INL via jamnlege møte i instituttråd (= instituttmøte) og i leiarmøte. Dessutan via personalmøte og e- posthøyringar ved behov. Dette fungerer tilfredsstillande. Tidspress vanskeleggjer innimellom optimal medverknad frå dei tilsette.

179 , 5. Personalansvaret bør ivaretakast av instituttleiar og kontorsjef. Instituttleiar bør gjennomføre og følge opp medarbeidarsamtalar. 6. Ved INL er det best å organisere den faglege verksemda (spesielt undervisninga) via seksjonar, som vi har tre av ved vårt institutt, men faggrupper er føremålstenlege i tillegg, organiserte rundt meir spesifikke forskingstema. Dei to tilleggsspørsmåla frå fakultet: 7. Instituttleiarvervet tar stadig meir tid og er blitt meir krevjande (t.d. krav om kompetanse i personalsaker, økonomisaker, ulike typar datamaskinbaserte hjelpemidlar etc.), og vervet er no nærmast blitt ein fulltidsjobb ved INL. 8. INL er ei fagleg eining som fungerer godt (noko t.d. den høge publiseringsaktiviteten vitnar om). Det synest derfor ikkje å vere eit stort behov for ei anna organisering av instituttet. Dersom ei anna organisering av instituttstrukturen ved fakultetet skulle vere aktuelt, bør fakultetsleiinga vurdere ei større reorganisering der institutta klarare blir organiserte ut frå forskingstematikk. It Tor A. Afarli, Instituttleiar ved Institutt for nordistikk og litteraturvitskap, NTNU

180 1 av 5 Det historisk-filosofiske fakultet Institutt for språk- og kommunikasjonsstudier /3360/LSE Notat Til: Kopi til: Fra: Ivar Østerlie, Kathrine Skretting Eli Sætherø Andenes, Jacques Koreman, Mona Overvik, Tone Fredriksen Ydse Institutt for språk- og kommunikasjonsstudier Framtidig ledelse og styring ved instituttene Uttalelse fra Institutt for språk- og kommunikasjonsstudier Innledning Denne saken har vært sirkulert til alle ansatte og studentrepresentanter, og har vært drøftet med instituttrådets medlemmer. Den felles opplevelsen er at det er en kompleks og vanskelig sak. Enhetene er for det første blitt større, mer heterogene og mer komplekse enn tidligere (i vårt tilfelle med totalt ansatte og seks studiefag). Samtidig resulterer New Public Management i både byråkratisering og profesjonalisering av lederoppgavene. Den teknologiske utviklingen resulterer i nye ledelsesverktøy og raskere endringstakt. Det løpende endrings- og skoleringsbehovet er derfor betydelig samtidig som den løpende arbeidsbelastningen er meget stor. Slike endringer kan tale for tilsatt ledelse. På den annen side innebærer kunnskapssamfunnet at behovet for faglig ledelse er ennå større enn før. I mer komplekse virksomheter blir også ansatte og studenters stemme, innsikt og initiativ faglig sett viktigere, og utfordringene knyttet til involvering av ansatte og studenter blir følgelig større. Slike utviklingstrekk skaper altså behov for mer demokrati, med også rent faglige begrunnelser som tidligere ikke i samme grad har vært vektlagt. Når vi nedenfor svarer på de spørsmålene som vår rektor og dekan har stilt, innebærer det ovenstående at vår uttalelse vil være noe tilbakeholden mht å trekke entydige konklusjoner. Ad 1: Hva er instituttleders viktigste oppgaver? I en lederperiode som har vært preget av betydelig omstilling synes det klart at faglig basert strategisk ledelse er den aller viktigste oppgaven som en instituttleder har. Dette er særlig tydelig i en fase hvor ISK nylig har utviklet en ny strategi fram mot Slike prosesser er svært risikable og krever en faglig basert tillit til ens leder (som en intellektuelt respektert kollega med særlig ansvar Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Bygg 4, nivå 5, Dragvoll Lars Sigfred Evensen 7491 Trondheim isk@hf.ntnu.no Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

181 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/LSE 2 av 5 og særlige oppgaver). Dette innebærer for mindre og spesialiserte vitenskaper, disipliner og fag at det vil være svært vanskelig å finne institutteksterne representanter som kan ivareta denne oppgaven på en god måte. Med større og mer komplekse enheter følger at personalledelse blir en større oppgave enn tidligere. Selv om løpende saker ikke faller direkte inn under instituttlederen, vil raskere omstilling medføre at sannsynligheten for internt kontroversielle saker øker. Slike saker vil kreve lederoppfølging. Særlig vil dette gjelde saker som krever instituttekstern oppfølging (finansiering, prioriteringer på høyere enhetsnivå og stillingsportefølje). Eksternt rekrutterte, tilsatte ledere vil på områder som ikke krever faglig basert prioritering kunne ha lettere for å ivareta slike saker. En leder må også spille en sentral rolle for å utvikle interne systemer for å håndtere kompleksitet. Selv om dette etter ISKs mening primært er en kontorsjefsoppgave, må også lederen delta direkte. Arbeidsmåte og delegeringssystem i instituttets ledergruppe er ett eksempel på dette. Også her vil en tilsatt leder kunne ha kompetansemessige fortrinn. Under IFM er finansiering av virksomheten og prioritering av økonomiske virkemidler blitt en viktigere lederoppgave enn før. Å skape intern forståelse for mekanismene i IFM er blitt en viktig del av den strategiske ledelsen, og behovet for planmessig investering mer sentralt. Igjen er dette en lederoppgave hvor en tilsatt leder kan ha fortrinn. Ad 2. Hvilke kvalifikasjoner/hvilken kompetanse bør en instituttleder ha? Det følger av ovenstående at instituttlederens viktigste kompetanse er å være en respektert, framstående fagperson. Mer konkret er det vanskelig å tenke seg hvordan en leder som ikke er en merittert seniorforsker vil kunne ivareta god faglig ledelse. Imidlertid er behovene for personalledelse økende. Det følger ikke av faglige meritter at en er en god personalleder som kommuniserer godt med ansatte, tidvis på tvers av ulike interesser. Det samme gjelder de aspektene ved personalledelse som gjelder finansiering og økonomiske prioriteringer. Vi pekte under pkt 1 på at den administrative systemkompetansen og den økonomiske kompetansen er blitt relativt viktigere. Igjen er det ingen nødvendig kobling mellom faglig merittering og slik kompetanse, med mindre det inngår betydelig ledelseserfaring fra større og mer langvarige prosjekter i meritteringen. Ad 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Når ISK vurderer dette, vil vi legge rektoratets premisser til grunn om at leder uansett modell ikke normalt vil bli hentet utenfra enheten selv. Dette medfører flere aspekter som ikke dekkes av de foregående spørsmålene. Skal de mulige kompetansegevinstene som er påpekt mht tilsatt leder kunne oppnås, forutsetter dette et system hvor en internt rekruttert leder er fulltids tilsatt i mer enn én åremålsperiode. Dette innebærer at det ikke blir mulig for små fag å avgi personer til slike stillinger uten å risikere betydelig faglig utarming. ISK har flere slike fag. Konsekvensene av slik skjevrekruttering har ikke

182 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/LSE 3 av 5 vært systematisk drøftet ved vårt fakultet. NTNU har heller ingen erfaringsbasert oversikt over hvor sannsynlig det vil være at fagpersoner som er fulltids avgitt til lederstillinger over flere åremålsperioder er i stand til å vende tilbake til sitt faglige virke etter at tilsettingsperiodene er over. Dersom dette ikke er mulig, vil vi få et system hvor kun kolleger som allerede har ytt sitt totale faglige bidrag, og går mot slutten av sin yrkeskarriere, vil la seg tilsette. Videre ligger det i rektoratets premissgrunnlag at fulltids tilsatt leder må dekkes innenfor et institutts budsjettramme. Gitt at dette ikke blir tilfredsstillende kompensert, vil denne ekstra utgiftsposten måtte vurderes opp mot alternativ bruk av økonomiske ressurser. Når vi så vender tilbake til premisser fra pkt 1 og 2, ser vi at det er flere argumenter som taler for fortsatt valgt instituttleder -faglig ledelse og faglig nærhet til kjernevirksomheten -lokalt demokrati. Dette er et viktig hensyn gitt universitetenes samfunnsoppdrag i en såkalt tillitsbransje. Kunnskapssamfunnet gir i tillegg økte faglige grunner for et slikt demokrati. Samtidig er det flere argumenter som taler for tilsatt leder -oppgavenes omfang og kompleksitet -økt behov for personalledelse -økt behov for administrativ systemkompetanse -økt behov for økonomisk kompetanse. Når vi skal forsøke å sammenholde de ulike argumentene, synes det naturlig å ta utgangspunkt i dagens system med valgte ledere. Ved vårt fakultet er lederoppgavene normert til å utgjøre 50% stilling. Dette er helt åpenbart en urealistisk lav normering (se pkt 7 nedenfor). Intet menneskelig vesen vil være i stand til å ivareta sine oppgaver som instituttleder på en anstendig måte innenfor 50% stilling. Dette reiser spørsmålet om hvorvidt en ordning med valgt leder i økt stillingsandel (f eks 75%) bør prøves ut før en forkaster ordningen. Skal en slik ordning kunne ivareta hensynene nevnt ovenfor, må den imidlertid sikre at lederen kan opprettholde sin faglige tilknytning over tid. Dette betinger en faglig støtteordning som i noen grad vil måtte minne om tidligere tiders vitenskapelige assistenter. ISK tilrår at en slik ordning prøves ut. Ad 4. Hvordan ivareta medvirkning? Etter ISKs mening er det viktig å kunne bruke et valgt instituttråd som arena for å drøfte større og kontroversielle spørsmål, som strategiske valg og økonomiske hovedprioriteringer. Av arbeidsmessige, kommunikasjonsmessige og beslutningsmessige grunner er det riktig å ha jevnlige ledermøter.

183 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/LSE 4 av 5 ISK har ikke praktisert jevnlige personalmøter. For å skjerme kjernevirksomheten har vi kun avholdt sjeldne strategiseminarer, allmøter og alumniarrangementer, samt enkelte sosiale sammenkomster. I vår handlingsplan inngår imidlertid å gjenetablere et faglig instituttseminar. I en større enhet blir muligheten til muntlig informasjon begrenset. Dette innebærer for ISK at hovedtyngden av informasjon må bæres av vårt intranett, gruppemeldinger pr epost til alle og ukentlig nyhetsbrev. Synliggjøring av beslutninger er en utfordring gitt vår praksis. Kun overordnede beslutninger blir synliggjort gjennom skriftlige kanaler eller sjeldnere samlinger. Hovedtyngden av beslutninger blir kun gjort kjent for dem/den de direkte gjelder. Dette kan i en viss forstand være rimelig, men ansatte og studenter vil på denne måten ikke ha noen god oversikt over beslutningene som kan synliggjøre en konsekvent politisk linje. Ad 5. Hvordan ivareta personalansvaret? Ved ISK er det instituttlederen som gjennomfører medarbeidersamtaler. Pga den totale arbeidsmengden er dette en oppgave som i noen grad blir skadelidende, gjennom at en må prioritere strategisk på en måte som innebærer at gjennomløpshastigheten blir for lav. Dette gjenspeiler seg i NTNUs arbeidsmiljøundersøkelse, hvor ISK kom noe dårligere ut på dette punktet enn snittet på HFfakultetet. Vår ordning må derfor forbedres gjennom en bedre delegert forpliktelse som omfatter flere. Ad 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten? Som et institutt med flere små fagmiljøer er hovedtyngden av forskningsvirksomheten fremdeles basert på enkeltpersoner og deres faglige nettverk nasjonalt og internasjonalt. Vi har imidlertid innsett behovet for å sikre en mer robust virksomhet gjennom bredde. I tråd med dette har vi i inneværende lederperiode opprettet to faggrupper i helsefagkommunikasjon og norsk som andrespråk. Et tredje forskningsmiljø (skriveforskning) er knyttet til en tverrinstitusjonell faggruppe. Som resultat av vår strategiprosess V08 vil vi H08 opprette en tredje intern faggruppe (i pragmatikk og diskursstudier). Undervisningsvirksomheten er organisert gjennom seksjoner ved større fag som norsk for utlendinger, språklig kommunikasjon og lingvistikk. I alle fag inngår uformell koordinering samt kvalitetssikring gjennom KVASS (referansegrupper, studentundersøkelser og lignende). Ad 7. Hvor mye av arbeidstiden er nødvendig og ønskelig å bruke på instituttledervervet? Som det framgår av pkt 3, ser vi det som et naturlig balansepunkt å prøve ut en kombinert ordning med 75% og betydelig faglig støtte knyttet direkte til vervet. Ad 8. Utgjør ISK en egnet faglig enhet? ISK har nylig utarbeidet en strategi fram mot 2020 hvor dette spørsmålet er vurdert. Den omforente strategien som vi er kommet fram til, betinger dagens fagportefølje og en tverrfaglig videreutvikling av denne.

184 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/LSE 5 av 5 Med vennlig hilsen Lars S Evensen instituttleder

185 1 av 3 Det historisk-filosofiske fakultet Institutt for tverrfaglige kulturstudier /3360/KHE Notat Til: Det historisk-filosofiske fakultet Kopi til: Fra: Institutt for tverrfaglige kulturstudier Vurdering av styring og ledelse ved NTNU Vi viser til notat av fra rektor om framtidig ledelse og organisering av instituttene. Institutt for tverrfaglige kulturstudier (KULT) har diskutert notatet på et lærermøte Nedenfor følger en oppsummering av instituttleders synspunkter basert på denne diskusjonen. Synspunktene er organisert etter den modellen notatet oppfordrer til. KULT er et middels stort institutt. Vi er i overkant av 40 personer fordelt på faste og midlertidige vitenskapelige stillinger samt administrasjon. Instituttet består av11 professorer og førsteamanuenser hvorav en i halv stilling og 3 administrativt ansatte hvorav studiekonsulent og førstesekretær i halve stillinger. De midlertidig ansatte er stipendiater, post.doctorer og forskere). Våre synspunkter har vår stillingsstruktur og størrelse som premiss. Ad notatets punkt 3.1.1,2 og 3. Spørsmålet om valgt eller tilsatt leder må etter vårt syn kobles til størrelsen på instituttet. Dette handler om at vektingen mellom administrative oppgaver, faglig oppgaver og personalansvar neppe kan være den samme på store og mindre institutter. På store institutter med 100 ansatte og mer antar vi de administrative oppgavene er overveldende. På slike institutter tror vi derfor det er små sjanser for å få folk som er ansatt i faglige stillinger til å stille til valg som instituttleder. De kan umulig makte å kombinere administrasjon av instituttet med egen faglig karriere. Å bli instituttleder må ved slike institutter bety et skifte av karrierevei hvilket gjør tilsetting til en rimelig løsning. På institutter som vårt er situasjonen en annen. Med vår størrelse og en organisering innad med sikte på ansvarsdelig, er valg av instituttleder å foretrekke. Vi oppfatter valgt leder som den beste løsningen nettopp fordi det gjør det mulig å få ledere som kombinerer faglige og administrative kvalifikasjoner. Det er denne type leder som etter vårt syn best kan ivareta summen av oppgaver som notatet nevner opp. Instituttleders viktigste oppgaver dreier seg om utvikle instituttet faglig. Vi tenker da både på undervisnings- og forskningssiden. I tillegg, og tett vevd sammen med dette, dreier det seg om å ta personalansvar. På et universitetsinstitutt bør personalansvar ikke minst være å Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Bygg 6, Rom 6441, Dragvoll Kari Bergheim 7491 Trondheim kari.bergheim@hf.ntnu.no Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

186 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/KHE 2 av 3 legge til rette for den enkeltes faglige utvikling. Her kan instituttleder spille en avgjørende rolle gjennom medarbeidersamtaler. Men like viktig er det å organisere innad for slik faglig utvikling. Da dreier det seg både om ansvarsdeling og om å initiere ordninger for faglig samarbeid rundt undervisning, søknadskriving, faglig oppdatering, nettverksarbeid med mer. For alle ledere er det viktig å ha tilslutning fra medarbeiderne. Vi tror at på de fleste små og mellomstore institutter vil en valgt leder lettest oppnå det. Dersom NTNU går inn for tilsatte ledere, må det innebære at det opprettes en rekke nye stillinger. Alternativt må disse tas ved å omorganisere andre administrative stillinger til instituttlederstillinger. Hvis man velger for eksempel å konvertere faglige stillinger til instituttlederstillinger når folk går av med pensjon, forverres forholdstallet mellom faglig og administrativt ansatte. Oppsummert: vi foreslår at NTNU ikke går inn for standardiserte løsninger, ikke enten valgt eller tilsatt. I stedet bør man åpne for at instituttene får vurdere dette selv. Ad notatets punkt Generelt mener dette instituttet at det er en lederoppgave å fortolke behovet for medvirkning og informasjonsflyt på eget institutt og bidra til å skape fora og kanaler som samsvarer med dette. Vi er godt fornøyd med egne ordninger, dvs. med et instituttråd med representanter valgt fra de stillingskategorier instituttet har samt valgte studentrepresentanter. Rådet ledes av instituttstyrer som kaller inn til en passende mengde møter. Instituttleder skal ikke alene ha ansvar for informasjonsflyt eller for at alle grupper medbestemmer. Det ansvaret påhviler i høy grad de valgte representantene. Med hensyn til skriftlige og/eller muntlige informasjonskanaler mener vi det er en oppgave for leder å utvikle en kultur på at ansatte og studenter selv informerer seg. I samsvar med dette er det en selvsagt oppgave at det utvikles et enkelt system for å legge ut referater fra møter, faggrupper etc. om ting som hele instituttet bør være orientert om. Med hensyn til undervising bør de evalueringsrutiner som NTNU har på plass følges opp i alle kurs. Også i forhold til punkt mener vi instituttene er bedre tjent med ordninger der de selv finner fleksible løsninger framfor standardiseringer som alle pålegges. KVASS representerer et unntak. Her er standardisering på sin plass. Ad notatets punkt Vi mener ledelse bør tenkes som teamarbeid. På et institutt av vår størrelse er det en stor oppgave å følge opp den enkelte medarbeider. Personalansvar omfatter som kjent minst HMS-arbeid og faglig utvikling/karriereutvikling. Et lederteam består hos oss av vår førstekonsulent, instituttleder og nestleder som har et felles ansvar for (også) personalsaker. Med hensyn til medarbeidersamtaler mener vi instituttleder og nestleder i fellesskap bør ha ansvar for disse. Disse to er gjerne valgt fra ulike deler av instituttet hvilket gjør det rimelig at de har godt kjennskap til ulike grupper av ansatte. Vi mener et teamarbeid gir de beste muligheter for at alle enkeltpersonene blir sett og fulgt opp.

187 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/KHE 3 av 3 Ad notatets punkt Igjen: vi har ikke tro på de standardiserte løsninger og valget mellom det ene eller andre. Vårt institutt har vært delt i to seksjoner og med faggrupper organisert under disse disse. Vi er et særdeles forskningsintensivt institutt med kompetanser og forskningsinteresser som dels krysser hverandre. Vi skal nå prøve en organisering der de to hovedseksjonene består, men der forskningsgruppene nå skal tenkes som mindre faste. Vi skal forsøke en ordning der de dels åpnes dels knoppskyter. Poenget er å organisere for en fleksibilitet som kan tjene utvikling av forskerkompetansen samt akkvisisjon. Med vennlig hilsen Fung. instituttleder Trine Annfelt

188 1 av 3 Det historisk-filosofiske fakultet Institutt for musikk /3360/MABR Notat Til: Kopi til: Fra: Ingrid Aukrust Institutt for musikk Vurdering av styring og ledelse ved NTNU Det vises til brev fra rektor datert angående framtidig ledelse og organisering av instituttene. I brevet bes instituttene om å fremme sine synspunkter i forhold til et utvalg problemstillinger. Institutt for musikk har drøftet saken i ulike interne fora, sist med seksjonsledere og studieledere i møte 5. mai Med dette følger instituttets vurderinger strukturert etter oppstillingen under brevets punkt 3.1.: 1) Instituttleders viktigste oppgave er å fremme, ivareta og videreutvikle instituttets faglige strategi og instituttets overordnede profil i forhold til undervisning, forskning, kunstnerisk utviklingsarbeid og formidling. En viktig del av ansvaret ligger i å arbeide for instituttets faglige og ressursmessige rammevilkår. Vedkommende skal representere instituttet i ordets videste forstand, noe som bl.a. innebærer at instituttleder skal medvirke til å synliggjøre instituttet både utad i samfunnet og innad i universitetsorganisasjonen. 2) Spørsmålet om instituttleders kvalifikasjoner og kompetanse griper inn i spørsmålet om valgt eller tilsatt leder. Uansett må instituttleder ha solid grunnlag i faglig kompetanse. På Institutt for musikk er det ulike synspunkter på om denne kompetansen bør være knyttet til grader og formalkompetanse, eller om det bør legges enda større vekt på personlig egnethet. I alle tilfeller anses det som viktig at vedkommende virker samlende i forhold til det mangfoldige faglige og kollegiale miljø et institutt gjerne utgjør. Med det ansvar en instituttleder har i dag kreves det i prinsippet både økonomisk kompetanse og generell saksbehandlerkompetanse. På disse feltene må imidlertid det administrative leddet få delegert oppgaver, slik at instituttlederen aldri mister kontakten med sitt faglige ansvar. 3) På Institutt for musikk har det tradisjonelt sett vært mange som har tatt til orde for valgt ledelse. Årsaken til dette har dels vært at en har villet sikre den nødvendige faglighet og ivaretakelsen av inngående kjennskap til instituttets virksomhet. Dels har grunnen også vært ønsket om å sikre at Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Olavskvartalet, 6. etg., Magnar Breivik 7491 Trondheim musikk@hf.ntnu.no Trondheim sentrum Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

189 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av /3360/MABR instituttlederen prinsipielt sett framstår som en representant for sitt institutt og ikke som ensidig representant for ledelsesnivåene i universitetsstrukturen. I løpet av inneværende periode har det blitt slik at storparten av de ansatte ved Institutt for musikk gir uttrykk for at de anser tilsatt leder som en framtidig nødvendighet. Årsaken ligger i at lederoppgavene nå er blitt så mangfoldige og ansvaret så omfattende at mange tviler på om det finnes kandidater som vil la seg velge. En leder som søker en stilling har gjerne en annen type motivasjon for oppgavene. Som nevnt over er instituttets syn ikke entydig når det gjelder graden av faglig kompetanse en tilsatt leder må ha. Det er imidlertid full enighet om at en tilsatt leder må ha akademisk og/eller kunstnerisk kompetanse som basis. Vedkommende må som fagspesifikt minstekrav kunne dokumentere kjennskap og forståelse i forhold til det fagfelt instituttet representerer. I forbindelse med både valg og tilsetting vil økonomisk kompensasjon være viktig. Gunstige permisjonsordninger etter endt lederperiode vil være av avgjørende betydning for å sikre at dedikerte fagpersoner er villig til å gå inn i oppgaven. Om ordningen med valgt leder fortsetter, bør det vurderes om perioden må tilbakeføres til å gjelde 3 år. For mange valgbare fagpersoner vil et avbrekk på 4 år oppleves som et for langt opphold fra ordinære, faglige aktiviteter. Slik dagens situasjon er regnes gjerne instituttlederoppgavene å utgjøre 50% av full stilling. I de fleste tilfeller er dette altfor lite, for mange instituttledere er den 100%. Ved en eventuell tilsettingsprosess vil Institutt for musikk presisere viktigheten av at instituttet selv må være aktivt involvert, og at tilsettingen alltid må skje på åremål. Det må også følge med tilfredsstillende, økonomiske avlønningsordninger fra NTNU sentralt, slik at instituttenes fra før av stramme budsjetter ikke belastes ytterligere gjennom en ordning med tilsatte ledere. 4) Spørsmålet om ivaretakelsen av medvirkning og medbestemmelse på instituttene er en utfordring. Det er viktig å forhindre at følelsen av demokratisk underskudd sprer seg blant de ansatte i organisasjonen, samtidig som de ansatte også skal avlastes og frigjøres til de faglige og administrative oppgaver de er satt til å skjøtte. Institutt for musikk benytter ledermøter, seksjonsmøter/seksjonsledermøter, stabsmøter, programledermøter innenfor tverrfaglig program, personalmøter og studentenes referansegrupper som rådgivende organer. Det er ikke oppnevnt eller valgt et særskilt instituttråd, ut fra en forståelse av at de aktuelle organene utfører de ønskede rådgivingsfunksjoner på en bedre måte. Dette avspeiler dels behovet for spesialtilpassede ordninger i forhold til instituttenes egenart, og dels en viss motstand mot å gå til formelle valg av organer som i realiteten kun har en rådgivende funksjon. Etter Institutt for musikks syn bør utgangspunktet ligge i en velfungerende ledergruppe med relativt hyppige møter, som igjen oppnevner representative undergrupper etter instituttenes egenart og reelle behov.

190 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet av /3360/MABR Uansett er det viktig at all relevant informasjon når ut til samtlige ansatte, og at samtlige ansatte føler seg sett og hørt. 5) Instituttleder har og bør ha personalansvaret ved instituttene. Samtidig skal det tilføyes at et slikt ansvar er omfattende og krevende. Det er derfor viktig at instituttleder har et godt, organisatorisk apparat å forholde seg til både på fakultetsplan og sentralplan. Ordningen med medarbeidersamtaler oppfattes som viktig og nyttig. Samtidig er en periode med medarbeidersamtaler svært tidkrevende å gjennomføre. Spørsmålet er om ikke tidsforbruken generelt sett burde kuttes ned og heller utvides med oppfølgingssamtaler etter individuelle behov. På større institutter vil instituttleder uansett ha behov for avlastning, og her bør nestleder inn i bildet. Kontorsjefen bør som arbeidsleder for de administrativt tilsatte gjennomføre samtalene med denne gruppen. 6) Spørsmålet om organiseringen av den faglige virksomheten ved store institutter er indirekte berørt under punkt 4. Ved Institutt for musikk har en så langt sett behovet for seksjonsgrupper på utøvende musikkutdannning, en programledergruppe for musikkteknologi og et stabsmøte for musikkvitenskap. Det arbeides videre internt med spørsmålet om faggrupper el.l., noe som igjen understreker behovet for spesialtilpasninger i forhold til instituttenes sammensetning og egenart. Ved flere anledninger har instituttet drøftet behovet for hhv. studieplanutvalg og fou-utvalg. Mye taler for at slike utvalg vil bli opprettet ved Institutt for musikk.

191 1 av 2 Det medisinske fakultet /3360 Notat Til: Rektor Kopi til: LOSAM, instituttledere, FTR Fra: Dekanus Stig A. Slørdahl Signatur: Høringssvar - Framtidig ledelse ved og organisering av instituttene Det medisinske fakultet har drøftet ledelse ved og organisering av instituttnivået i fakultetets ledermøter og i Fakultetsrådet og orientert om saken i lokalt samarbeidsorgan. LOSAM ønsket en bred prosess på instituttnivå og fakultetet har vært lagt til rette for dette innenfor de tidsrammer som er gitt. Instituttenes endelige uttalelser er vedlagt her. I det følgende gjengis fakultetets overordnede synspunkter og vurderinger av framtidig ledelse ved og organisering av instituttene. Dette er dels basert på diskusjoner i fakultetsledelsen, instituttledermøtet, Fakultetsrådet og instituttenes uttalelser, mens dekanus står ansvarlig for den endelige uttalelsen fra fakultetet. Problemstillinger Hva er instituttleders viktigste oppgaver: o Styring og ledelse med utgangspunkt i overordnet og enhetens egen strategi. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha: o Vitenskapelig kompetanse kombinert med lederkompetanse og -erfaring. Legitimitet i fagmiljøet, kjennskap til organisasjonen og personlig egnethet. Bør instituttleder velges eller tilsettes. Evt. synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med god kompetanse: o Tilsetting åpner i større grad for å vurdere kompetanse og egnethet, samtidig som tillitsvalgtrollen unngås. o Rekruttering gjennom profesjonell rekrutteringsprosess og ekstern utlysning. Rekrutteringsprosessen vil bidra til bevisstgjøring og identifisering med lederrollen. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/arenaer/informasjonskanaler bør instituttet ha: Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Seksjonssjef Medisinsk teknisk E-post: Medisinsk teknisk Arild Skaug Hansen forskningssenter dmf-post@medisin.ntnu.no forskningssenter Telefaks 7489 Trondheim Olav Kyrres gt Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

192 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet / av 2 o Usikkert om instituttråd gir merverdi og det bør vurderes andre arenaer for ekstern medvirkning. o Et veldefinert og formalisert faggruppenivå vil bidra til økt medvirkning, medbestemmelse og informasjonsflyt. Dette forutsetter tydeliggjøring av faggruppelederrollen som en naturlig del av ledergruppen på instituttnivå. o Faggruppene bør møtes regelmessig og inkludere alle stillingskategorier. o Offentliggjøring av referat fra ledergruppen og lederbeslutninger. o I denne strukturen vil alle ansatte være del av en enhet der synspunkter kan fremmes gjennom leder og bringes videre i organisasjonen. o Regelmessige allmøter på instituttnivå. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene. Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte: o Instituttleder har overordnet personalansvar. Ved formalisering av fjerde nivå faggruppenivået vil faggruppeleder kunne ha daglig personaloppfølging og gjennomføre medarbeidersamtaler på delegasjon fra instituttleder. Instituttleder gjennomfører medarbeidersamtaler med faggruppeledere og kontorsjef. Kontorsjef gjennomfører medarbeidersamtaler med administrativt ansatte, på delegasjon fra instituttleder. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter: o Det er en utfordring å organisere den faglige virksomheten og samtidig ivareta den administrative organiseringen. Faggruppestrukturen vil ikke være egnet til å ivareta alle utfordringer knyttet til faglig organisering, da denne vil kunne gå på tvers både av institutt, fakultet og institusjonsgrenser (som eks. St. Olavs Hospital). Hva bør være gjennomgående og likt mht ledelse og organisering ved instituttene og hvor kan det være rom for ulike løsninger: o Hovedstrukturen i instituttorganiseringen bør være gjennomgående. Store institutter ved DMF tydeliggjør behovet for en gjennomgående faggruppestruktur. Andre problemstillinger: o Intensivering av kompetanseutvikling og rekruttering av framtidige ledere. o Samvirke og integrasjon med universitetsklinikken St. Olav mht kombinerte stillinger, arealer, infrastruktur og felles aktiviteter, fordrer samarbeid mellom ledere på alle nivå i de to organisasjonene og formaliserte avtaler på sentrale områder. Gjør instituttlederrollen mer utfordrende, omfattende og interessant. o NTNU bør klargjøre om det er ønskelig med en gjennomgående ledelsesstruktur i organisasjonen. Enhetlig ledelse fordrer stabil administrativ støtte og organisasjonen må tilrettelegge for dette. Vedlegg: Uttalelser fra instituttene ved DMF; IKM, LBK, INM, ISB, ISM

193 1 av 2 Det medisinske fakultet Institutt for kreftforskning og molekylær medisin / Notat Til: Det medisinske fakultet Kopi til: Fra: Institutt for kreftforskning og molekylær medisin Signatur: Innspill til notat om fremtidig ledelse og organisering av instituttene 1. Instituttleders viktigste oppgaver: Instituttleder må fungere samlende for instituttet og fronte strategiarbeid innenfor forskning og undervisning. Instituttleder må ta vanskelige beslutninger og foreta prioriteringer i henhold til instituttets strategi. Instituttleder skal motivere og bidra til å legge til rette for at de ansatte ved instituttet til driver forskning og undervisning på høyt nivå. Instituttleder må påse at instituttets økonomi og ressurser forvaltes i henhold til regelverk og i henhold til instituttets strategi. Instituttleder må også jobbe for at strategien er kjent og forankret blant de ansatte. 2. Instituttleders kompetanse/kvalifikasjoner Instituttleder må ha faglig tyngde kombinert med ledelseserfaring og lederferdigheter. Han/hun må ha evne til å etablere relasjoner med andre aktører/samarbeidspartnere/nivåer innenfor organisasjonen og organisasjoner vi samarbeider med/forholder oss til. Instituttleder bør ha forskningspolitisk erfaring nasjonalt og internasjonalt. Han/hun må ha evne til å engasjere andre. Instituttleder må ha evne til å se instituttets muligheter og potensial for videre utvikling. Instituttleder må ha evne til å arbeide systematisk med strategi, samt ha evne til å ta upopulære avgjørelser dersom dette er det beste for instituttet. 3. Ansettelse eller valg av instituttleder Instituttet har ingen bestemt oppfatning av om hvorvidt instituttleder skal være valgt eller tilsatt ut over at vedkommende må fylle rollen slik det er beskrevet over. Det bør være utvidet fokus på rekruttering av instituttleder og hvordan man kan gjøre dette til en attraktiv posisjon. Dette bør være den mest attraktive stillingen ved instituttet. Betingelsene knyttet til stillingen bør være av en slik art at det bidrar til å gjøre stillingen attraktiv for å sikre beste mann for jobben. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Kontorsjef Medisinsk teknisk E-post: Lab. Senteret Rannveig Storeng forskningssenter dmf-post@medisin.ntnu.no 5. etasje øst Telefaks Frøseth 7489 Trondheim Erling Skjalgsonsgt Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

194 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet / av 2 Instituttleder bør være en vitenskapelig ansatt fortrinnsvis med fagkompetanse innenfor det området instituttet arbeider innenfor. Vi stiller også spørsmål om, dersom instituttleder skal tilsettes hvordan skal denne stillingen finansieres? 4, 5 og 6 Medbestemmelse, personalansvar og organisasjon Instituttet bruker mye tid på å diskutere hvordan et institutt med over 200 ansatte bør organiseres for å sikre medbestemmelse og informasjonsflyt i organisasjonen. Instituttet mener Instituttråd er et uhensiktsmessig organ. Vi ønsker å sikre medbestemmelsen gjennom å bygge opp en struktur gjennom faggruppene. Dette fordrer at faggruppeledernivået blir et formelt nivå i linje. Faggruppeleders oppgaver må defineres presist spesielt i forhold til personalansvar, medarbeidersamtaler og informasjon. De ansatte må sikres mulighet til å gi innspill til ulike saker via faggruppenivået. For å kunne sikre en god faggruppestruktur bør man søke at de ulike faggruppene i størst mulig grad lokaliseres i geografisk nærhet til hverandre. Instituttet har også sett på behovet for hyppigere allmøter for å sikre de ansattes medbestemmelse og instituttledelsens behov for å informere og kommunisere med de ansatte.

195 Innledning Institutt for nevromedisin (INM) er av rektor, gjennom fakultet, gitt i oppgave å svare på høring vedrørende Fremtidig ledelse ved, og organisering av instituttene. Vårt svar var ment å skulle være en sammenfatning av synspunkter kommet inn fra ansatte på instituttet, men så langt har det kun kommet et fåtall tilbakemeldinger. Av den grunn vil INM sitt svar i stor grad være preget av instituttsleders meninger knyttet til de punkter som er listet opp i brevet fra rektor. Instituttets særpreg I en slik sammenheng er det for oss viktig å si litt om vår oppfatning når det gjelder instituttets særpreg. INM er på mange måter et komplekst institutt, på samme måte som NTNU er beskrevet som en kompleks organisasjon i rektors brev. Vi har stor geografisk spredning (over hele Midt-norge), stor spredning innenfor våre forskningsområder, samt at vi har stor organisatorisk spredning. Vedrørende organisasjon så er følgende grupperinger tilknyttet INM: NSEP (Norsk senter for elektronisk pasientjournal) og RBUP (Regionsenter for barn og unges psykiske helse). Utover dette så er instituttet delt i fire faggrupper (fem totalt da RBUP er egen faggruppe). Dette gir en kompleks organisasjon med ca 150 ansatte fordelt på alle typer stillingsgrupper, blant annet et relativt stort antall personer engasjert på eksterne prosjekt, og stor andel II-er stillinger. Tilbakemelding i forhold til problemstillinger i notat 1. Hva er instituttleders viktigste oppgave? Instituttleders viktigste oppgave er ledelse og koordinering i forhold til å oppnå gode resultat innfor de primæroppgaver som er gitt gjennom departement, institusjon og fakultet. I dette ligger: økonomisk ansvar personalledelse ansvar for strategiarbeid og handlingsplaner o forskningsledelse (gjerne gjennom faggruppeledere) o overordnet ansvar i forhold til undervisning o overordnet ansvar i forhold til formidling HMS-ansvar Instituttleder skal også ha ansvar for at instituttet finner den organisering som er mest hensiktsmessig i forhold til å løse sine oppgaver; dvs være en pådriver når det gjelder evt organisasjonsendringer 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? I beskrivelse av ledere kan en liste opp en rekke faktorer som er nødvendig når det gjelder å kunne ivareta sin lederrolle. Vi skal ikke lage en slik liste her, men heller gå inn på de punktene som vi mener er absolutt nødvendig ballast for ledere på instituttnivå. En instituttleder skal først og fremst være leder for sin enhet og bør ha god ledererfaring, fortrinnsvis fra miljøer som driver forskning/undervisning. Nesten like viktig er den faglige kompetansen/erfaringen. En leder på dette nivået må ha relativt stor faglig tyngde innfor det fagområdet hun/han er satt til å lede. I dette ligger stor kunnskap knyttet til å utøve faglig virksomhet innenfor et undervisnings-/forskningsmiljø, som igjen kan føre til at også instituttleder må opprettholde en viss faglig aktivitet i tillegg til lederoppgavene. Personlige

196 egenskaper skal tillegges vekt, særlig i forhold til personalledelse, men også i forhold til å kunne delegere oppgaver, både faglige og administrative. Særlig viktig i denne sammenheng er samspillet mellom leder/ledergruppe/instituttråd. NTNU har nedfelt mål om å være internasjonalt fremragende i løpet av relativt få år. Instituttet støtter i høyeste grad opp om dette, men i den kontekst er det viktig at instituttledere har kompetanse knyttet til internasjonalisering, samt at de kan bygge internasjonale nettverk som kan være et positivt bidrag i forhold til dette målet. 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Eventuelle synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med god kompetanse På spørsmål om valgt eller tilsatt leder kan man betrakte ledelsesstrukturen ved NTNU og si at universitetet ikke oppnår en god gjennomgående lederstruktur før ledere på alle formelle nivå er rekruttert på samme måte. Dette er for så vidt et godt argument for tilsatt leder, men spørsmålet må for vår del først og fremst diskuteres ut fra vårt ståsted. Dagens ordning med valgt ledelse er ikke uproblematisk i forhold til utøvelse av ledelse på instituttnivå. På et vis dreier dette seg om lojalitet når det gjelder valgforsamling, kontra lojalitet mot neste nivå ved tilsetting av leder. Da siste valg ble gjennomført på INM var det utrolig få av de ansatte som avga stemme, noe som gjør at følelsen av å ha de ansatte i ryggen, som ledere, blir noe svekket. Når det i tillegg kun var én kandidat, så sitter jeg som leder ikke igjen med følelse av å ha blitt valgt gjennom en demokratisk prosess. Som tilsatt leder vil nok i hovedsak lojaliteten være rettet mot neste nivå (som tilsettende myndighet), men vi er ikke sikker på at dette vil svekke evnen til å kunne være en god leder for de ansatte. En annen viktig faktor er kontinuitet og lederutvikling. NTNU tilbyr i dag et relativt omfattende lederutviklingsprogram for ledere på dette nivået, men dette er et frivillig tilbud. Skal NTNU få en gjennomgående god lederlinje så må denne gjøres obligatorisk, noe som kan være problematisk, vedrørende beordring, når det på institutt er ledere valgt og innsatt av de ansatte. Vår konklusjon er med disse argumenter at INM er best tjent med tilsatt instituttleder, denne tilsettes på åremål med mulighet for fast tilsetting etter for eksempel to perioder, med ny tilsettingsprosess som inneholder en faglig/administartiv evaluering (hvis dette er mulig i henhold til Tjenestemannsloven). Vedrørende utvelgelsesprosess kan vi se for oss en prosess tilnærmet lik tilsettingsprosesser i vitenskapelige stillinger, med en tilsettingskomité sterkt overrepresentert av instituttets ansatte. Komiteen skal vurdere, og innstille overfor tilsettende myndighet, spesielt med tanke på tre viktige punkter: Ledererfaring og egenskaper Faglig kompetanse; undervisning, forskning, formidling og nyskaping Personlige egenskaper Spørsmålet fra rektor ber om synspunkter i forhold til rekruttering av personer med god kompetanse. Vi ønsker å presisere at god kompetanse ikke er et dekkende begrep, men at det må være snakk om å rekruttere personer med god og riktig kompetanse.

197 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? Hvilke organer/arenaer/informasjonskanaler bør instituttet ha? I og med at vi allerede har gitt tilbakemelding om at vi ønsker tilsatt leder så ønsker vi også at denne skal ha myndighet i forhold til organisering av instituttet. Det som etter INM sin mening må besluttes på et høyere nivå er opprettholdelse av instituttråd og faggrupper. For å ta faggruppene først så er det viktig at disse er sammensatt på en slik måte at de danner naturlige faglige enheter. Faggruppeledere utpekes av instituttleder, blant de vitenskapelig ansatte, og tillegges oppgaver og ansvar som er noe forskjellig i forhold til dagens organisering. Det må allikevel ikke herske tvil om at faggruppene skal være et uformelt nivå i organiseringen av instituttene. Instituttrådet har en viktig rolle i dag og skal også i femtiden ha en viktig rolle for INM. Sammensetningen av rådet kunne kanskje vært endret noe i forhold til de endringer vi har foreslått gjennom dette dokumentet, samt de mål vi har satt oss. Ledergruppen (faggruppelederne) kunne vært representert, samt at det i forhold til internasjonalisering kunne vært representanter fra for eksempel et annet skandinavisk land, eller evt annen internasjonal representasjon (internasjonal II er). Vi ønsker ikke å kommentere de andre punktene som er listet opp da vi innledningsvis har sagt at deler av organiseringen ved instituttet må ivaretas av den valgte leder og ledergruppen. 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte? INM med sine ca 150 ansatte er definert som et stort institutt ved NTNU. Ivaretakelse av personalansvaret er en utfordring for lederen, særlig med tanke på gjennomføring, og ikke minst, oppfølging av ansatte etter samtalene. I en ny organisering, med valgt leder og faggruppeledere med endret ansvarsforhold og noe endrede oppgaver og funksjon, så kan en se for seg følgende modell: Instituttleder har ansvar for medarbeidersamtaler med faggruppeledere, faste vitenskapelige ansatte, samt kontorsjef Faggruppeledere har medarbeidersamtaler med II ere, prosjektansatte, samt teknisk ansatte Veiledere har ansvar for medarbeidersamtaler med ansatte i utdanningsstillinger Kontorsjef har medarbeidersamtaler med administrative ansatte, samt tekniske ansatte der dette er hensiktsmessig På denne måten vil det være muligheter for å følge opp den enkelte ansatte i mye større grad enn om instituttleder skal ha medarbeidersamtaler med alle ansatte. Viktig i denne sammenheng er muligheten for personlig oppfølging. Det må allikevel ikke herske tvil om at det er instituttleder som sitter med det formelle ansvar knyttet til oppfølging av den enkelte ansatt. 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved stor institutter, eksempelvis Faggrupper Seksjoner

198 INM har for så vidt argumentert for opprettholdelse av faggrupper tidligere i dette notatet. For vår del er det ikke nødvendig at det fattes beslutning om faggrupper evt seksjoner på et høyere nivå i organisasjonen, men vårt institutt er best tjent med faggruppeinndeling for å sikre en organisering ut fra faglige perspektiv, ikke administrative. Vi synes allikevel at det ville vært mest formålstjenlig hvis styret i denne saken i det minste gir direktiver om at i alle fall institutter med en viss størrelse skal ha en uformell faglig inndeling. Vennlig hilsen Ursula Sonnewald Instituttleder INM-DMF Jomar Finseth Kontorsjef

199 Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene Høringsuttalelse fra Institutt for sirkulasjon og bildediagnostikk, DMF, Noen hovedpunkter I praksis deltar instituttleder for mye i administrativ saksbehandling, noe som går ut over lederoppgavene. Dette kan bedres ved å øke kvalitet og kapasitet på leder- og kontorstøtte på instituttnivå. Vervet / stillingen krever faglig forankring som tilsier at instituttleder må kunne opprettholde 20-40% vitenskapelig eller annen faglig aktivitet for å rekruttere egnete og villige kandidater. Organisering av institutt i et lite antall faggrupper har ikke funnet en endelig form i forhold til eksisterende forskningsgrupper. Dette er trolig en prosess som trenger tid, og NTNU bør få mer erfaring med ulike måter å få til større satsninger og tverrfaglig samarbeid mellom og innen instituttene før det knesettes en sentral modell for faggrupper og mandat for faggruppeledere. Prosessen på instituttet Etter oppdrag fra rektor/dekanus har Institutt for sirkulasjon og bildediagnostikk (ISB) gjennomført følgende prosess for å gi sine synspunkter og vurderinger av hvordan instituttene ved NTNU bør ledes for å møte dagens og fremtidens utfordringer. Fredag 25. april ble det sendt ut e-post til alle ansatte (ca. 180) med oppfordring om å si sin mening om organisering og ledelse via e-post til kontorsjef, ut fra hovedpunktene i rektors notat, som ble gjort tilgjengelig. Det kom 11 innlegg innen svarfristens utløp, fredag 9. mai, og disse ble gjort tilgjengelig for instituttledelsen. Saken ble diskutert inngående på ISB s ledermøte 13.05, og utkast til høringsuttalelse fra ISB ble gjort tilgjengelig for kommentarer fra de ansatte, som førte til fire nye innspill (fra tre tidligere respondenter og en ny) innen fristen Uttalelsen er en sammenfatning av synspunkter og vurderinger som er fremkommet gjennom denne prosessen, samt gjennom tidligere møter og seminarer ved ISB hvor ledelse og organisering har vært diskutert. Den forsøker å beskrive erfaringene med nåværende praksis, med korte vurderinger som forsøker å speile tyngdepunktet og spennet i synspunkter, og er ført i pennen av instituttleder. 1. Instituttleders viktigste oppgaver Disse er i prinsippet greit definert i styringsreglementet a-i, og virker naturlige og rimelige. I praksis blir instituttleder relativt mye involvert i administrativ saksbehandling, og dette tar tid og oppmerksomhet fra ledelsesoppgavene. Grunnen til dette kan være at arbeidsdelingen mellom institutt og fakultet er under omlegging, at hensiktsmessige rutiner ikke er godt nok etablert, og at administrativ kapasitet, kompetanse og lederstøtte er utilstrekkelig. En grundig økonomisk gjennomgang har avdekket utilstrekkelig oversikt, oppfølgning og avslutning av prosjekter, noe som ventelig blir bedre etter som nye rutiner blir implementert. Tidsrammen rundt instituttleder har vært uklar. P.t. oppfattes den som et lederverv som kan oppta inntil halvparten av arbeidstiden, mens oppgavene i realiteten lett kan fylle en hel stilling. 2. Instituttleders kvalifikasjoner/kompetanse Flere av innspillene fra de ansatte understreker at instituttleder ikke bør være en ansatt yrkesadministrator. Vervet / stillingen krever autoritet, legitimitet og engasjement som fagperson innen instituttets fagområder. Dette forutsetter at kandidatene finnes blant godt meritterte fast vitenskapelig ansatte, fortrinnsvis med erfaring fra lederverv innen universitetet. En bør rekruttere aktive forskere, og det tilsier at instituttleder må kunne opprettholde 20-40% faglig aktivitet ved siden av vervet / stillingen. Viktige lederegenskaper er evne til å se ut over egne interesser, ivareta felles interesser og finne gode og samlende kompromisser ved interessemotsetninger. 3. Velges eller tilsettes rekruttering og vilkår Den viktigste begrensningen for å få gode instituttledere er tilgang på kompetente og villige kandidater. Dette skyldes sannsynligvis at dyktige fagfolk finner større glede i faglig aktivitet enn i

200 administrasjon og ledelse. NTNU må derfor legge opp en langsiktig strategi for lederrekruttering som omfatter bedre rammevilkår i form av lederstøtte og insentiver gjennom lønnstrinn og bedre vilkår for forskning. De fleste innspillene fra de ansatte fremhever at instituttleder bør velges. Flere i ledelsen mener rekrutteringsprosess og rammevilkår er like viktige som valg / tilsetting for å få gode ledere. Innen et institutt vil det erfaringsmessig være relativt få aktuelle kandidater. Seleksjon gjennom tilsetting kan i større grad teste og sikre personlig egnethet og lederegenskaper. Som nevnt må vervets / stillingens omfang tillate fortsatt personlig faglig engasjement gjennom forskning og undervisning, både fordi det gir kontakt med primæraktivitetene i organisasjonen, og fordi flere instituttledere opplever egen faglig aktivitet som en vesentlig inspirasjonskilde. Det er viktig at fraværet fra egen forskning kompenseres med faglig lederstøtte, f.eks. postdok eller vitass, slik at forskningsprosjekter ikke stopper helt opp. Det er også viktig med bedre lederstøtte og kontorstøtte, slik at stillingen reelt sett får mer preg av ledelse og mindre av administrasjon og saksbehandling. 4. Medvirkning og medbestemmelse Instituttråd ISB har et aktivt instituttråd som møtes en gang hvert semester. Agenda omfatter budsjett, strategi, handlings- og aktivitetsplaner, som fastsatt i mandatet. En del av tiden går også med til å informere om instituttets faglige aktiviteter, noe som er nødvendig for de eksterne representantene. Som informasjonsforum for de interne representantene overlapper rådsmøtene betydelig med instituttseminarer og allmøter. Verdien som drøftelsesarena varierer fra sak til sak. Oppfølging av konkrete problemstillinger rundt faggruppenes funksjon og klinisk forskning har vært utbytterike. Utfordringen for de internt valgte representantene er å tjene som to-veis informasjonskanaler for synspunkter mellom ansatte og ledelse. Ledelse og ledermøter Instituttledelsen ved ISB består av instituttleder og nestleder, leder for SFI en MI-Lab, de tre faggruppelederne, kontorsjef, lableder og kontroller. På denne måten er det åpning for betydelig medvirkning fra forskningsgruppene, samt teknisk og administrativt ansatte. Ledelsen møtes hver 14. dag i aktive deler av semestrene, med skriftlig innkalling med agenda og referat av beslutninger, som legges ut på instituttets nettside. For at ledermøtene skal være et uformelt og levende diskusjonsforum ligger øvre grense for antall deltagere antagelig på 8-9 personer. Størrelsen på instituttet innebærer at ikke alle forskningsgrupper kan være direkte representert på ledermøtene, noe som har vært forsøkt løst gjennom faggruppene, se nedenfor. Personalmøter allmøter og instituttseminarer Generelt er interessen for egne møter med hovedvekt på organisatoriske og fagpolitiske tema begrenset. På allmøter har oppslutningen sjelden vært høyere enn av i alt ca. 180, og instituttledelsen har derfor valgt å ikke prioritere slike møter. Oppslutningen om instituttseminarer på 1-2 dager i leide lokaler med eller uten overnatting har imidlertid vært ca. 80, og på disse samlingene er det godt engasjement, både for presentasjoner av faglig aktivitet, aktuelle organisatoriske spørsmål og sosialt samvær. Instituttledelsen har derfor valgt å prioritere instituttseminarer, selv om de innebærer en betydelig kostnad. Selv om deltagelsen er god, har den en viss slagside, siden stipendiater, fulltidsforskere, teknisk og administrativt ansatte har lettere for å prioritere tid, mens ansatte i kombinerte stillinger ved St Olavs hospital heller prioriterer sin begrensede universitetstid ut over undervisning og forskning til eksterne faglige møter og kongresser. Skriftlige og muntlige informasjonskanaler I tillegg til innlegg og diskusjoner på instituttseminarer, rådsmøter og referater fra ledermøtene, utprøver ISB instituttmøter med 1 times faglig program og 10 minutter kort informasjon fra instituttledelsen. Videre formidles korte meldinger med orientering om aktuelle saker via oppslag på hjemmesiden og e-post til alle ved instituttet ca 2-4 ganger per semester. Alt i alt er tilgjengelig informasjonsmengde fra instituttledelsen større nå enn før 2005.

201 Synliggjøring av beslutninger Instituttledelsen informerer om budsjetter, aktivitetsplaner og aktuelle beslutninger gjennom referater fra instituttets ledermøter og rådsmøter, samt flere skriftlige og muntlige kanaler som nevnt over. Noen ansatte har etterlyst mer detaljerte referater, siden de er begrenset til beslutninger og sentral informasjon, og ikke refererer diskusjoner og synspunkter. 5. Personalansvar medarbeidersamtaler Personalansvar Ved det medisinske fakultet er mye av den administrative personalprosessen sentralisert til fakultetsnivå for å fremme kompetanseoppbygging og samhandling. Ulempen ved denne organiseringen er at instituttet har begrenset kapasitet til å gi direkte service til de ansatte, og at ansvarsfordelingen for deler av prosessen kan være uklar ansatte forventer fortsatt hjelp lokalt. Medarbeidersamtaler NTNU har ingen veletablert organisasjonskultur for medarbeidersamtaler. Med noen unntak er det skriftlige rammeverket for samtalene greit nok, men praksis ligger tilbake for det som er ledelsens mål. Det kan være flere grunner til at gjennomføringen av medarbeidersamtaler er lav (kfr. arbeidsmiljøundersøkelsen ved NTNU). En viktig grunn til at mange vitenskapelig ansatte stiller spørsmåltegn ved nytten av medarbeidersamtaler, er at de ser på seg selv som ledere ved universitetet og ønsker en høy grad av faglig autonomi. En slik oppfatning støttes av at mange rår over betydelige ressurser gjennom eksternt finansiert virksomhet som er vunnet gjennom deres egen kreativitet og innsats. Mange ser ikke faggruppene og faggruppelederne som nyttige for at de enkelte forskningsgruppene skal oppnå sine egne faglige mål, men snarere som en distraksjon og kilde til tidsspille. Forsøket med å la faggruppelederne gjennomføre medarbeidersamtaler med fast vitenskapelige ansatte har ikke vært udelt vellykket, ettersom faggruppelederne ikke har eget mandat og savner legitimitet i organisasjonslinjen. ISB forsøker i år å la instituttleder ta medarbeidersamtaler med fast vitenskapelige ansatte i tillegg til instituttledelsen og egne stipendiater, i alt ca. 50 personer. Fordelingen av ansvar for medarbeidersamtaler som nå forsøkes for å øke oppslutningen er følgende: Stipendiat, postdok, forsker veileder, prosjektleder, leder i forskningsruppen Administrative kontorsjef Tekniske lableder Fast vitenskapelige instituttleder Kombinerte stillinger NTNU / St Olavs hospital instituttleder + klinikksjef Nestleder, faggruppeleder, kontorsjef, lableder instituttleder 6. Organisering av faglig virksomhet Faggrupper Ved ISB har målbevisst arbeid for større faglige satsninger ført til opprettelse av SFI-en MI-Lab. I beste fall kan faggruppene være med å stimulere til slikt samarbeid på tvers av forskningsgruppene, noe som kan gi grunnlag for større faglige satsninger med høy faglig kvalitet. Organiseringen av den faglige aktiviteten ved ISB gjennom 3 faggrupper har foreløpig ikke funnet en endelig form. En grunn kan være at forskningsgruppene som utgjør en faggruppe er heterogene både når det gjelder fagfelt, antall, og vitenskapelige forutsetninger. Mangfoldet er uunngåelig siden medisin som profesjonsstudium forutsetter mange små fagmiljø for å kunne gi oppdatert, forskningsbasert undervisning av høy kvalitet. En annen viktig grunn til at organiseringen fortsatt er i støpeskjeen, er trolig at rollen til forskningsgruppene og deres formelle og uformelle ledere ikke er tilstrekkelig avklart i forhold til faggruppen. Forskningsgrupper som drives og ledes av en eller flere faglig sterke prosjektledere har en lang tradisjon og høy legitimitet ved universitetene både nasjonalt og internasjonalt. Disse gruppene skaffer, organiserer og disponerer betydelige materielle, faglige og menneskelige ressurser med høy grad av autonomi, og er på mange måter

202 grunnleggende produksjonsenheter ved universitetet. Et viktig karrieremål for mange vitenskapelige ansatte er å etablere sin egen forskningsgruppe. Dersom organisering av instituttene i faggrupper skal bidra til positive synergieffekter forskningsgruppene i mellom, er det viktig at forskningsgruppenes autonomi og egenart langt på vei respekteres, særlig i forhold til aktivitet med ekstern finansiering. Samtidig må forskningsgruppene respektere universitetets, fakultetets og instituttets legitime rett til å forvalte sine interne ressurser etter strategi og handlingsplaner. Ved ISB har faggruppene delvis lykkes gjennom å ha fagmøter som formidler resultater fra pågående prosjekter. Erfaringene med organisatoriske og fagpolitiske drøftelser i faggruppene, og forsøk på å etablere felles faglige satsninger utenom forskningsgruppenes egne initiativer har foreløpig ikke vært noen stor suksess. Det er foreslått at faggruppene trolig ikke bør være større enn personer. Flere fremhever at organisering av instituttet i faggrupper virker som et unødvendig nivå. Det reises også spørsmål om inndelingen er optimal, for eksempel om skillet mellom faggruppen for pasientnær klinisk forskning og faggruppen for ultralyd og MR kan hindre et nært samarbeid mellom sterke teknologimiljøer og klinisk forskning. Mange sterke meninger om faggruppene er antagelig et tegn på at organiseringen av faglig aktivitet kan bedres. Flere konkluderer med at instituttene bør gis stor frihet til å organisere sin faglige aktivitet på forskningsgruppe- og faggruppenivå, uten at det legges altfor klare føringer og mandater fra nivåene over, dersom man fortsatt opprettholder at NTNU ikke skal ha et formelt organisasjonsnivå under instituttene. Faggruppenes og faggruppeledernes funksjoner Det er neppe mulig å gi faggruppelederne et sterkt organisatorisk mandat uten å opprette et fjerde organisasjonsnivå ved NTNU, og flere uttalelser tyder på at dette verken er formålstjenlig eller ønskelig. Likevel er det behov for et bindeledd som kan representere flere forskningsgrupper i instituttledelsen og koordinere noen faglige aktiviteter. Et eksempel kan være faglige møter hvor stipendiater, postdok og studenter legge frem sine resultater for større fora enn den enkelte forskningsgruppe. Nedenfor er et forsøk på å beskrive noen funksjoner faggruppelederne kan ha. Overordnet rolle for faggruppelederen 1. Stimulere faglig samarbeid mellom forskningsgruppene i faggruppen Rolle i faglig lederstruktur 2. Sitte i instituttledelsen Hovedoppgaver 3. Ha oversikt over faglig aktivitet i faggruppen 4. Formidle informasjon mellom forskningsgruppene og instituttledelsen 5. Organisere faglige møter for stipendiater, postdok, og studenter 6. Fordele faglige innlegg og andre oppgaver ved interne møter og seminarer 7. Sikre at prosjektsøknader tilfredsstiller formelle krav på vegne av instituttleder 8. Formidle informasjon mellom forskere og forskningsgrupper som kan bidra til større faglige satsninger 7. Andre problemstillinger To av respondentene er kritiske til selve høringsprosessen og mener det at innspillene går tjenestevei kan filtrere ut og legge lokk på kritiske vurderinger. Et innlegg hevder at det er et demokratisk vakuum ved NTNU i dag, og fremhever at den nye organisasjonsformen med enhetlig linjeledelse reduserer muligheten for medvirkning på det enkelte organisasjonsnivå, slik det tidligere var med beslutninger gjennom avstemning i styrer med valgte representanter på universitet, fakultet og instituttnivå. For ISB Øyvind Ellingsen, instituttleder

203

204

205 Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene innspill fra LBK De ansatte ved instituttet ble orientert om Rektors notat på Allmøte og ved informasjon på Innsiden. Alle ansatte fikk dessuten e-post med oversikt over problemstillingene Rektor ønsket tilbakemelding på, med oppfordring om å sende innspill til kontorsjefen. Kun et meget lite antall personer responderte. Notatet er ført i pennen av instituttleder med bakgrunn i innspillene og diskusjoner i ledergruppen. 1) Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Instituttleders viktigste oppgaver er på overordnet nivå å legge til rette for at hovedoppgavene skjøttes best mulig: undervisning, forskning og formidling. Han/hun må ha anledning til å arbeide med langsiktige strategier og stimulere de ansatte til aktiv faglig innsats. Omvendt: instituttleders tid bør i liten grad gå med til ren administrasjon og kontoroppgaver. Det er p.t. et stort behov for grenseoppgang mellom ledelse og administrasjon på instituttnivå, fordi instituttleders strategiske oppgaver har lett for å forsvinne i kortsiktige administrative oppgaver. 2) Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? Instituttleder må ha autoritet som fagperson innen instituttets områder og selv ha bred erfaring som aktiv forsker. Ellers vil det ikke være mulig å gjøre gode strategiske prioriteringer, og leder vil ikke ha tilstrekkelig legitimitet på instituttet. Leder må ha bred tillit hos de ansatte og stor evne til å ivareta overordnede, felles interesser og skape gode kompromisser. Det er en fordel med erfaring fra lederverv innen universitetet eller evt. fra andre organisasjoner. Noen fremhever at en leder som i liten grad kjenner institutt og fakultet før tiltredelse, trolig vil trenge mye tid på å bli godt nok kjent med organisasjonen til å kunne fungere effektivt. Andre mener det i noen tilfelle kan være en fordel om lederen ikke har for sterke lokal bindinger så lenge han/hun har faglig autoritet og tillit. 3) Bør instituttleder velges eller ansettes? Hvordan rekruttere kompetente ledere? Synspunktene på om leder bør velges eller ansettes spriker noe og er ikke tillagt så stor betydning. Det synes imidlertid som flertallet foretrekker valgt instituttleder. Begrunnelsen er at ansatte ledere ikke nødvendigvis har legitimitet fra dem de skal lede, men bare fra dem som har ansatt dem. Med ansatt rektor og dekaner kan valgte instituttledere bidra til større bredde i ledelsen og større medvirkning nedenfra i organisasjonen. Er alle ledere ansatt, kan avstanden føles stor. Det kan diskuteres om studentene bør ha stemmerett ved valg på instituttleder, eller om stemmerett bør forbeholdes faste og midlertidig ansatte. Kompetente ledere kan bare rekrutteres hvis instituttlederjobben oppleves som attraktiv. Det må være tilstrekkelig administrativ støtte fra personer med høy nok kompetanse slik at instituttleder får tid til å fokusere på ledelsesoppgavene. Instituttleder må gis rom til fortsatt aktiv forskning/veiledning og etter ønske også undervisning og/eller arbeid ved universitetssykehuset. Lederoppgaven bør derfor ikke forventes å være et fulltids verv. Ekstra teknisk støtte, stipendiat/postdoc etc. vil ofte være nødvendig for å unngå for langsom fremdrift i forskningen. Økonomisk kompensasjon i form av lønnstrinn vil være viktig for mange, og ordningen med ekstra opparbeidelse av forskningstermin bør opprettholdes. Personer som kan være aktuelle for instituttledervervet senere bør stimuleres til å påta seg andre administrative oppgaver for å opparbeide erfaring og godt kjennskap til organisasjonen. Slike verv kan gjøres mer attraktive ved at de teller på aktivitetsrapporten.

206 4) Ivaretagelse av medvirkning og medbestemmelse arenaer og informasjonskanaler Instituttråd: Pga skifte av instituttleder og sykdom i instituttledelsen har instituttrådet ved LBK ikke hatt møte på lenge. En tror allikevel at rådet kan ha en viktig funksjon for å få større bredde i synspunktene i ledergruppen i forbindelse med viktige beslutninger. Ett møte i semesteret tilstrebes. Ledermøter: LBK har ledermøter annenhver uke. Instituttleder, nestleder, kontorsjef, de fire faggruppelederne og controller innkalles. Referater fra møtene er tilgjengelige for de ansatte. Erfaringene med ledermøtene er gode. Møtene oppleves som viktige for informasjon til og fra ledelsen, fordeling av oppgaver, strategiske diskusjoner og forankring av beslutninger. Antall møtedeltagere bør neppe være større hvis den åpne, uformelle arbeidsformen skal fungere. Et problem kan være hvor tett kontakten faktisk er mellom faggruppelederne og de øvrige ansatte se nedenfor. Personalmøter: LBK har allmøter 1-2 ganger i semesteret. Formålet er oftest informasjon fra ledelsen, foruten at det gis rom for synspunkter fra alle ansatte. Oppslutning og deltagelse fra de ansatte varierer, og engasjementet rundt organisatoriske og fagpolitiske temaer ser ikke ut til å være så stort hos alle. Som informasjonskanal har trolig allmøtene allikevel en betydning, bl.a. i forhold til budsjett/regnskap hvor vi tilstreber stor åpenhet. Instituttsamling avholdes en gang i semesteret. Deltagelsen har vanligvis vært god, men også her sees at faglige temaer trekker flere deltagere enn organisatoriske temaer. Tiden brukes til mer omfattende diskusjoner av organisasjon, strategi etc, og til innlegg fra de ulike forskningsgruppene om egne faglige aktiviteter. Muligheten til smågruppediskusjoner har bidratt til bredere beslutningsgrunnlag for instituttledelsen og forankring av beslutninger på instituttet. Det er alltid stor interesse for å bli orientert om forskningsaktiviteten på instituttet. Samlingene har også gitt rom for felles sosiale aktiviteter og opplevelse av vi-følelse. I økende grad har instituttleder innkalt til møter for enkeltgrupper, for eksempel ansatte i tekniske stillinger, aktive forskere etc. Formålene med møtene har vært å diskutere strategiske virkemidler eller organisatoriske spørsmål. Fremmøtet er vanligvis godt, sannsynligvis fordi drøftelsene er tettere knyttet til deltagernes eget arbeid. Faggruppemøter holdes regelmessig i noen faggrupper. Agenda dekker i størst grad administrative forhold og i mindre grad faglig meningsutveksling, samtidig som møtene bidrar til fellesskapsfølelse. Andre faggrupper har meget sjelden møter. Årsaken er tidligere erfaringer med svært lavt fremmøte. Se også pkt. 6. Informasjonskanaler og synliggjøring av beslutninger: Innsiden brukes aktivt og de ansatte ser ut til å lese denne informasjonen. For enkelte viktige saker bruker vi e-post til alle eller grupper av ansatte, men det er klart kommunisert at Innsiden er den viktigste informasjonskanalen. Vi bruker fellesområdet på serveren aktivt slik at de ansatte kan finne igjen referater og andre dokumenter. Se ovenfor om allmøter og instituttsamlinger. Noen ansatte opplever åpenbart at det er for stor avstand mellom ledelsen og de andre ansatte. 5) Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Ansvar for medarbeidersamtaler Etter omorganisering er personalansvaret flyttet fra instituttet til fakultetet. Fordelen er bredere kompetanse og tettere samarbeid mellom personalmedarbeiderne. En ulempe er avstanden slik at det går mange henvendelser frem og tilbake. Instituttet er avhengig av å holdes oppdatert om sykemeldinger, permisjoner, varighet av arbeidsavtaler osv. Kontorsjefen har ofte bedre kjennskap til de ansattes situasjon og de synes det er lettere å ta kontakt med henne vedrørende personalsaker. Mange ansatte går også direkte til instituttleder fordi de ikke vet hvem de skal henvende seg til ved fakultetet. Organiseringen av personalansvaret har således trolig ikke ennå funnet en helt god form.

207 I ett innspill påpekes at instituttene er for store og faglig inhomogene til at personalansvaret kan ivaretas på en god måte. Det foreslås videre at personalansvar må ivaretas av ledere som ikke har flere under seg enn at vedkommende kjenner sine folk, vet hva de driver med og har løpende kontakt slik at de treffes i den daglige virksomheten. Det er imidlertid uklart hvordan man skulle ha ressurser til å ivareta personalansvaret hvis det ble flyttet ned til enda mindre enheter. LBK har tatt et krafttak for å gjennomføre medarbeidersamtaler med alle i vår. Oppslutningen har vært god og de aller fleste setter pris på anledningen. Den nåværende organiseringen byr imidlertid på et klart problem ettersom mange vitenskapelige ansatte også i deltidsstilling ønsker samtale med instituttleder heller enn faggruppeleder. For instituttleder er den direkte kontakten nyttig, men antall medarbeidersamtaler blir for stort. I en del tilfelle ønsker dessuten de som har hatt samtale med faggruppeleder at saker skal tas opp videre med instituttleder. En slik indirekte fremgangsmåte blir tungvint. Faggruppelederne inngår ikke i beslutningslinjen, og dette gjør deres rolle ved gjennomføring av medarbeidersamtaler uklar. En ser ingen god løsning på problemet, men det er mulig at flere medarbeidersamtaler burde finne sted med formelle eller uformelle ledere i forskergruppene. En ulempe ville være at fokus på undervisning kanskje ville komme i andre rekke og at behovet for helhetlig tenkning i henhold til instituttets overordnede behov ville bli vanskeligere å ivareta. Fra fakultetsledelsen har det vært nevnt at det kan være ønskelig at ansatte i kombinerte stillinger (DMF/St. Olavs hospital) har medarbeidersamtale med instituttleder og klinikksjef samtidig. Dette har ikke vært praktisert ved LBK. De aktuelle faggruppelederne ser ikke kombinerte medarbeidersamtaler som ønskelig da det er viktig at medarbeiderne har en arena hvor de kan fokusere bare på universitetsfunksjonene. Jo flere som er til stede, jo mer formell og mindre personlig vil samtalen bli. Er det behov for tettere samordning for enkelte medarbeidere, kan en heller innkalle til en tilleggssamtale med begge ledere. Instituttleder har samtale med nestleder, faggruppelederne (eller lederne for forskergruppene) og kontorsjefen. Trolig ville også mange ansatte i tekniske stillinger gjerne hatt medarbeidersamtale med instituttleder, men av kapasitetsgrunner har dette ikke vært tilbudt som noe alternativ. De har isteden medarbeidersamtale med faggruppeleder. For stipendiater, postdoc-stipendiater og forskere er det naturlig at medarbeidersamtalen skjer med veileder, prosjektleder eller leder i forskningsgruppen. For administrativt personale anbefales medarbeidersamtale med kontorsjefen. 6) Organisering av faglig virksomhet Det er alminnelig enighet om at faggruppestrukturen foreløpig ikke har funnet noen helt god form. En årsak kan være at dagens faggrupper ivaretar en uklar blanding av administrative og faglige oppgaver. I stor grad kommer de faglige funksjonene i skyggen, og gruppens viktigste oppgaver blir å være informasjonskanal og middel til organisering av undervisning og ulike administrative oppgaver. Noen faggrupper har et naturlig fellesskap ut fra fagfelt. Medlemmene i disse gruppene er i hovedsak fornøyd med organiseringen og føler tilhørighet til faggruppen. Andre faggrupper har intet slikt naturlig fellesskap, men består av ulike fagområder plassert sammen fordi de er for små som egne enheter. Ved LBK går forskningsinteressene går i stor grad på tvers av faggruppene, og mange miljøer har sine sentrale samarbeidspartnere i andre miljøer, ofte på andre institutter. De fleste faggruppene ved LBK har derfor få møter av faglig karakter, og det oppleves ofte som et pliktløp å skulle organisere eller delta i slike møter. En hovedårsak til behovet for faggrupper er trolig at instituttene ellers ville bli for store å administrere. Kanskje er det vanskelig å finne en modell hvor administrative og faglige behov ivaretas av samme gruppe, slik at faggruppene heller skal defineres som administrative enheter (og kanskje bytte navn). I noen tilfelle vil en slik administrativt definert gruppe også ha et naturlig faglig fellesskap, men dette vil ikke nødvendigvis være noen regel. I ett innspill foreslås at DMF organiseres i to institutter, ett for basalfag og ett for kliniske fag. Deretter kunne faggrupper dannes som naturlige og skiftende enheter ut fra

208 forskningssamarbeid. I økende grad har imidlertid forskningsgruppene deltagere både fra basalfag og klinikk slik at de neppe ville følge disse instituttgrensene. Som nevnt ovenfor, har faggruppelederne ingen klart definert rolle eller noen naturlig plass i beslutningslinjen. Mange erfarne forskere har ønske om autonomi og opplever det som unødvendig at faggruppeleder skal være overordnet for deres aktiviteter, som kanskje er finansiert gjennom eksterne midler de selv har skaffet. Faggruppelederne ved LBK opplever sin rolle som vanskelig og dårlig definert. Instituttet har på sin handlingsplan for høsten 2008 å drøfte faggruppestruktur og faggruppeledernes rolle. Det er lett å ønske å tillegge faggruppelederne mange funksjoner av administrativ og faglig art, særlig der universitetet har gode intensjoner, men mangler andre kanaler for å oppnå ulike mål. Rekrutteringen av faggruppeledere vil trolig bli vanskelig hvis vervet blir for omfattende, og det er derfor viktig at oppgavene begrenses til det som er nødvendig og funksjonelt. Det bør utredes hvilke oppgaver av praktisk og organisatorisk art som like naturlig kan ivaretas av personale i administrative eller tekniske stillinger. Faggruppelederen kunne ha mer overordnet organisatorisk ansvar, holde oversikt over aktivitetene og fungere som bindeledd til og fra instituttledelsen istedenfor å administrere på detaljnivå. De kunne delta på regelmessige ledermøter som nå. En slik løsning krever at instituttene har tilstrekkelige administrative ressurser. Ansvaret for faglige møter for de ansatte kan kanskje like gjerne fordeles til forskningsgruppene, som selv kan bestemme frekvens etter behov. Hvis møtene i ulike grupper annonseres på instituttets Innside, kan andre delta om de finner temaene interessante. Kanskje trenger instituttene et nytt faglig forum, hvor lederne for ulike formelle og uformelle forskergrupper kommer sammen med instituttledelsen for strategiske drøftelser, for eksempel et par ganger i halvåret.

209 1 av 3 Fakultet for arkitektur og billedkunst /3360/GP Notat Til: Kirsti Jensen Kopi til: Fra: Fakultet for arkitektur og billedkunst Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene Uttalelser fra AB-fakultetets institutter er dels sendt gjennom ephorte, og er dels vedlagt dette notat. I forbindelse med omorganiseringen av fakultetene ved NTNU i 2003 valgte AB-fakultetet en modell som innebar sentralisering av mange funksjoner vanligvis lagt på instituttnivå. En hovedårsak til dette er at undervisningen og noen tema innen forskning krever stor grad av problem og prosjektbasert tverrfaglig samarbeid. Det var derfor viktig å finne en organisasjonsform som legger til rette for beslutninger, prosjekt og fleksibilitet på tvers av instituttgrensene. Innad på instituttene er det derfor først og fremst rollene som arbeidsgiver og administrator som er de sentrale lederoppgavene. De øvrige ansvarsområder og arbeidsoppgaver som ved NTNU normalt er tillagt instituttlederne ivaretas på fakultetsnivå ved AB. Instituttlederne fungerer i disse sakene som rådgivere for dekanatet. Alle vesentlige beslutninger tilknyttet studieplan, og emner fattes av fakultetet etter diskusjon med instituttlederne. Dette gjelder også fordelingen av undervisningsoppgaver på ansatte. Instituttlederne forvalter kun en liten driftsbevilgning. Alle øvrige midler (også ledige lønnsmidler, sykelønnsrefusjon, med mer.) forvaltes på fakultetsnivå. Instituttlederne innstiller ved vitenskapelige tilsettinger administrative stillinger ved eget institutt. Forskning/ AoK er organisert noe forskjelling, ved at interne satsinger, prosjekt støtteordninger og insitament fordeles fra fakultetet, mens eksternt finansiert virksomhet er tilknyttet instituttnivået. Det et er viktig for AB-fakultetet at en framtidig ledelse ved og organisering av instituttene gir åpning for de tilpassingsbehov som springer ut av de enkelte fakultetenes faglige virksomhet og egenart. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Alfred Getz vei Gunnar Parelius 7491 Trondheim fak-adm@ab.ntnu.no Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

210 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/GP 2 av 3 Vi har sett at vår organisasjonsmodell skaper en del uklare ansvarsområder mellom fakultet og instituttnivå, og vi er i prosess med å få en klarere avgrensing og prsisering av myndighet og ansvar mellom nivå 2 (fakultet) og nivå 3 (institutt). De problemstillinger fakultet og institutt er bedt om å ta stilling til synes i første rekke å ha relevans for store institutt som følger normalmodellen. Vi ber om at en er oppmerksom på dette ved lesningen. 1. Hva er instituttleders viktigste oppgaver? Arbeidsgiverrepresentant / personalledelse medarbeidersamtaler og langsiktige utviklingsplaner (herunder planer for forskning og fagutvikling) for den enkelte. Faglig ledelse langsiktig fagutvikling innefor og i influenssfæren far instituttets faglige ansvarsområde. Aktiv deltager i dekanatets ledergruppe faglig-strategisk utviklingsarbeide på fakultetsnivå. Administrasjon lede instituttets administrative arbeide. 2. Hvilke kvalifikasjoner/kompetanse bør en instituttleder ha? Faglig innsikt Lederegenskaper og lederkompetanse Administrativ erfaring 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? Eventuelle synspunkter på hvordan en kan gå fram for å få valgt/tilsatt personer med god kompetanse? AB-fakultetets institutter er små og med lite økonomisk handlingsrom og det vil derfor være lite aktuelt å ansette instituttledere på heltid. Det synes derfor nødvendig å finne fram til de best egnede kandidatene blant egne ansatte. Vi mener derfor at en løsning med valgte instituttleder bør opprettholdes. Vi ser at en løsning med ansatte instituttledere vil tydeliggjøre hvorfra instituttlederen henter sin myndighet, og derfor vil være å fortrekke i de fleste tilfeller, men vil likevel anbefale at en løsning med valgte instituttledere opprettholdes som et alternativ i spesielle tilfeller. Om ansatte ledere skal hentes utenfra fagmiljøet blir det nødvendig å vurdere om flere lederoppgaver kan kombineres dels ved å kombinere stillingene med oppgaver på fakultetsnivå, dels i kombinasjon med andre arbeidsoppgaver. Fakultetsrådet ved AB anbefalte at den modellen en velger må være gjennomgående. Om rektor og dekaner ansettes må også instituttlederne ansettes. 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene? o Personalmøter o Skriftlige og muntlige informasjonskanaler o Synliggjøring av beslutninger o Deltagelse i matriseorganiserte aktiviteter på fakultetsnivå.

211 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/GP 3 av 3 5. Hvordan ivareta personalansvaret ved instituttene? Hvem skal for eksempel ha ansvar for gjennomføring og oppfølging av medarbeidersamtaler med den enkelte? Instituttleder 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter? Dette er en uaktuell problemstilling ved AB-fakultetet.

212 NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Fakultet for arkitektur og billedkunst Kunstakademiet i Trondheim Notat Til: Fra: Kopi til: Gjelder: Saksbehandler: Tore Haugen Ivar Smedstad Anne-Karin Furunes, Mads Gamdrup Fremtidig ledelse ved organisering av instituttene Ivar Smedstad : Signatur: Arkiv: Institutt for billedkunst - Kunstakademiet i Trondheim (KIT) har diskutert fremtidig ledelse og organisering av instituttet på planleggings møte og instituttmøte Det er bred enighet om at Kunstakademiet i Trondheim vill vœre best tjent med en ansatt instituttleder fra Kunstakademiet i Trondheim ble innlemmet i NTNU i 1996 som ett av 5 institutter ved Fakultet for Arkitektur og Billedkunst. Med totalt 13 ansatte er vi et av de minste instituttene på NTNU. Kunstakademiet er fysisk separert fra fakultetet med egne lokaler og verksteder i Industribygget, Nedre Elvehavn. Lokalene tjener vår virksomhet utmerket. Som det eneste kunstakademiet som gir profesjonsutdannelse i Billedkunst (Bachelor og Master) på universitetsnivå nasjonalt er vi avhengige av å disponere våre egne verksteder og administrasjon. KIT er også det eneste instituttet ved NTNU som kun opererer med åremåls stillinger for de vitenskapelig ansatte. Siden 2005 har vi hatt en utpekt pro dekan i 50% stilling og en valgt instituttleder i 30% stilling. Begge innehar vervene i tillegg til undervisning og forskning på Kunstakademiet. I vår situasjon med åremål er det et paradoks at 4 år av den vitenskapelig ansattes 6 årig engasjement blir bundet opp mot instituttleder rollen som i utgangspunktet krever en annen form for kompetanse enn det vedkommende er ansatt for. Selv om vitenskapelig ansatte plikter å ta del i administrativt arbeid i følge NTNU tilsettings reglement, står arbeidsoppgavene som instituttleder rollen krever ikke på noen måte i proporsjon til helheten av ansvarsområder som en vitenskapelig stilling skal dekke. Oppfølging av NTNUs vedtatte strategiplan krever kvantitative mål og konkrete handlingsplaner. Kunst er ikke målbart på samme måte som naturvitenskap. Det stiller oss overfor en stor utfordring som et lite institutt å få aksept og forståelse for at våre mål og resultater må vurderes i en kunst kontekst og ikke uten videre kan sidestilles med resultater fra andre fagområder. Vår konklusjon er at en instituttleder med en stillingsprosent på kun 30% vanskelig kan beherske alle arbeidsoppgaver som innføringen av enhetlig ledelse med de nye administrative systemer og rutiner utgjør. I tillegg har overgangen til ny studiegang med Bachelor og Master utdannelser krevd vesentlig Postadresse Besøksadresse Telefon Side 1 av 2 N-7491 Trondheim Innherredsv. 7 Telefaks error! number cannot be represented in specified for

213 mer administrasjon og tilrettelegging. Grunnet situasjonen med åremåls ansettelser går også mye tid med til selve ansettelses prosessene, opplœring, tilvenning og tilpassing. Ved å ha en fast ansatt instituttleder i full stilling vil mange av disse oppgavene kunne effektiviseres betydelig. En av de viktigste oppgavene til en tilsatt instituttleder vil bli å kunne planlegge over et lengre tidsrom og dermed ha et bredere perspektiv enn det 4 årige tidsvinduet vi har i dag. Andre viktige arbeidsområder er personal ansvar og motivasjon, strategisk planlegging, økonomi og budsjett styring så vel som styrking av KITs posisjon innen fakultet. Det er imidlertid viktig å understreka at om vi får en tilsatt instituttleder er det avgjørende at vi fremdeles har en pro dekan fra KIT i fakultets ledelsen. Dette er helt nødvendig for å sikre faglig innhold og strategisk utvikling av Kunstakademiet innen fakultetet og NTNU. Det er ønskelig at en ansatt instituttleder har ledererfaring og kjennskap til organisatoriske rutiner ved høyere utdannings institusjoner. Vedkommende må også ha god kunnskap om samtidskunst på nasjonalt og internasjonalt plan og gjerne også innsikt i lokalt kulturliv. Erfaring med finansiering av prosjekter med eksterne midler samt kjennskap til kulturelle støtteordninger og utforming av søknader er en fordel. Når det gjelder å ivareta medvirkning og medbestemmelse blant de ansatte, så har Kunstakademiet et godt innarbeidet system med regelmessige arbeidsmøter for vitenskapelig ansatte, instituttmøter og gradsutvalg møter. Det blir referert fra disse møtene skriftlig og muntlig så informasjon om beslutninger blir formidlet til alle ansatte. Som et av de minste instituttene på NTNU og det eneste som tilbyr en profesjonsutdannelse i billedkunst har vi andre forutsetninger og behov enn det som er vanlig ved teknisk vitenskaplige fag. Undervisningsopplegget følger strømningene i samtidskunsten og vi er avhengige av fleksibilitet og åpenhet rundt utviklingen av vår studieplan. Våre ansatte jobber mye èn mot èn og i små grupper med studentene og mål og "indikatorer" er ofte diametralt annerledes enn ved naturvitenskapelige fag. Det er viktig å ha forståelse for at kunstutdannelse trenger spesielle rammer og forhold for å kunne vœre på høyden. En fremtidig ny ledelse og organisering av Kunstakademiet i Trondheim må kunne ivareta dette. "Kunst ist schön, macht aber viel arbeit" Karl Valentin Ivar Smedstad Instituttleder/Førsteamanuensis Kunstakademiet i Trondheim Side 2 av 2 error! number cannot be represented in specified format.

214 NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Fakultet for arkitektur og billedkunst Institutt for byggekunst, form og farge Notat Til: AB-fakultetet Fra: Instituttleder Eivind Kasa Kopi til: Gjelder: Fremtidig ledelse ved og organisering av insituttene Saksbehandler: : Signatur: Arkiv: Innledning Før jeg forsøker å besvare de spørsmål som er stilt av Rektor i notatet av er det nødvendig å peke på ett trekk som skiller instituttenes og deres lederes rolle ved AB-fakultetet fra tilsvarende ved andre fakulteter. Fakultetets insitutter er små. I gjennomsnitt har de omkring 20 ansatte. De fleste insituttene har ikke egne studieprogram og dermed egne studenter (Kunstakademiet er unntaket). En del oppgaver og beslutninger som på mange andre fakulteter hører hjemme på instituttene, taes hos oss på fakultetsnivå hvor instittuttlederforsamlingen fungerer som et råd for dekanus. Institutlederens rolle blir derfor noe annerledes hos oss. Bl.a. fører det til at instituttlederen er noe mindre selvstendig og i større grad er trukket inn i fakultetets virksomhet. At instituttene er så små fører også til at forholdet mellom instituttlederen og de ansatte, og dermed måten lederen styrer på, kanskje er mer preget av personlig og uformell kontakt enn av formelle strukturer som ved større insitutter. Så til Rektors bestilling. 1. Instituttlederens viktigste oppgaver Instituttledere skal lede instituttet både faglig og administrativt. Av disse to oppgaver er den administrative ledelsen den som presser seg mest på i det daglige liv. Det er da også den som av ulike grunner tar den aller største delen av instituttlederens tid. På dette området har lederen støtte av annet personell. Denne delen av arbeidet er det derfor enklest å få et grep om. I inneværende periode har instituttlederne fått god hjelp til å skjøtte dette gjennom sentralt organiserte kurs. Den faglige ledelsen får dessverre ikke den samme oppmerksomheten. I alle fall oppleves det ikke slik av alle instituttledere. Det er mangel på kurs som kan hjelpe lederen til å bli en faglig leder (NTNUs nye kurs i faglig ledelse som undertegnede var så heldig å være med på, var svært lærerikt og bør tilbys alle instituttledere). Det er på mange måter tankevekkende at ledelse av instituttene i så liten grad oppleves som faglig ledelse. Faglige spørsmål er innvevd i mange av sakene lederen arbeider med. Det gjelder f. eks. ansettelsessaker, studieplanrevisjoner, sikring av kvalitet i utdanningen og utviklingen av strategiske satsinger. Det er flere årsaker til at dette likevel ikke oppleves som faglig virksomhet. En viktig årsak kan være at arbeidet i disse sammenhengene ikke først og fremst dreier seg om å utvikle faglige ideer, men om å svare på bestillinger utenfra og ikke minst at arbeidet i slike sammenhenger blir Postadresse Telefon Besøksadresse Side 1 av 4 NO-7491 Trondheim Telefaks A. Getz vei 3

215 byråkartisk på en måte som flytter oppmerksomheten fra det faglige til oppfylling av formaliserte krav. Det formaliserte oppleves da som fremmed fra det faglige. Eksempler på dette er både strategiplaner som bygger på målstyringsprinsippet og arbeidet med å sikre kvalitet i utdanningen. Her er det store utfordringer både for instituttlederen og andre styringsnivåer når det gjelder å gjøre synig den faglige karakteren disse oppgavene faktisk har. 2. Instituttlederens kvalifikasjoner/kompetanse Den første formen for kvalifikasjon eller kompetanse en instituttleder bør ha, er kunnskap om og forståelse for den formen for virksomhet et institutt er (dette kommer jeg tilbake til under pkt. 3 i forbindelse med ledere som kommer utenfra). Her er det ikke nok med en allmenn ledererfaring. Den må være spesifikk. Vår erfaring fra ulike kurs er at erfarne kolleger har mer kunnskap å bidra med i denne sammenhengen enn spesialister på lederutdanning. Instituttlederen videre ha tillit blant de ansatte. Instituttet oppleves av de ansatte først og fremst som en faglig enhet. Tillit skapes derfor først og fremst gjennom faglig dyktighet. Ledern må videre ha evne til å formulere klare mål for instituttets arbeid og ha stayerevne, d.v.s. at han/hun har evne til å følge opp mål over lenger tid. Å formulere faglige mål dreier seg ikke bare om å kommunisere avgjørelser fra høyere nivåer, men like om mye å se muligheter og skape en felles retning i det som ofte er et villnis av ulike faglige posisjoner, interesser og behov og dermed gi instituttet en klar retning. Ledern må også kunne motivere de ansatte til som fellesskap å følge den retningen på instituttets arbeid som en har bestemt seg for. For å nå være i stand til å lede må instituttlederen derfor bl.a. kunne lytte til de ansatte, oppnå god kommunikasjon med dem, løse konflikter av ulike slag med en viss porsjon diplomatisk teft. Men han/hun må også kunne utvikle fellesskapsånden og følelsen av en identitet som er knyttet til målene som er satt opp. Kort sagt må lederen kunne bygge opp en kultur som støtter opp under målene. Disse tingene kan til en viss grad læres men springer også ut av personlige anlegg. På dette punktet er opplæringen av insituttledere i dag mangelfull. Endelig er det nødvendig at instituttlederen er administrativ ryddig. Dette er noe som i stor grad kan læres, men etter egen erfaring må påtroppende ledere være på det rene med de krav som denne delen av jobben stiller, hvilket omfang den har og også ha både personlig legning og motivasjon for å ta fatt på den. Etter egen erfaring (som riktignok er nokså begrenset) er det for sjelden slik. Til slutt en kommentar som ikke gjelder lederens kvalifikasjoner eller kompetanse men lederens betingelser for å utøve oppgaven sin, spesielt den faglige delen av den. Slik det er nå, har lederen for få styringsmidler som får direkte konsekvenser for de ansatte. Former for sanksjoner vil neppe fungere. Det som trengs er derfor insentivmidler og blant disse er tid viktigst, dernest penger. Muligheter for frikjøp fra undervisning i kortere eller lenger perioder for å ofre seg helt for forskning kan dreie seg om alt fra deltagelse på konferanser, 2-3 ukers undervisningsfri for å utvikle et prosjekt til lenger tid. Penger er i denne omgangen viktig for å kunne arrangere og delta på seminarer/konferanser, kjøpe bøker o.s.v., men selvfølgelig også for å kunne kjøpe/drifte vitenskapelig utstyr der det skulle være aktuelt. 3. Om instituttledere bør velges eller ansettes. Hvordan en finner kompetente personer. Instituttet er samstemt om at instituttleder må være valgt. Dette springer ut av et prinsipielt standpunkt om forskningens og universitetsvirksomhetens grunnleggende demokratiske egnart, men også av et realistisk syn på tilfanget av mulige ledere. For å ta det siste først. Innenfor våre fag eksisterer det i liten grad lederutdanning. Arkitekteller kunstnerpraksis er ikke god nok erfaringsbakgrunn for en instituttleder (heller ikke om den som Side 2 av 4

216 ansettes har ledet arkitektkontor), og det finnes liten mulighet for å bygge opp en karriere som leder ved å gå fra en instituttlederstilling til en annen. I tillegg til det er virksomheten ved instituttene så forskjellig at ledere som kommer utenfra ofte bruker en god del tid på å sette seg inn i virksomhetens egenarten, både når det gjelder organisasjonsform og kultur. Deres ledelse blir dermed mindre effektiv. Det eksisterer derfor ikke noe egentlig marked for ledere innenfor våre fag. Så til det prinsipielle standpunktet. Vitenskapen er prinsippielt kollegial og demokratisk. Det er forskerfellesskapet og ikke institusjonene som avgjør hva som er vitenskap og hvilke standarder den vitenskapelige virksomheten skal leve opp til, hva som er gyldige tanke- og argumentasjonformer og gyldig evidens o.s.v. Dette forskerfellesskapet utfoldes først og fremst på universitetets grunnivå, d.v.s. på instituttnivå. Dette grunnivået er i universitet mer selvstendig enn i mange andre organisasjoner. Ikke bare er en svært stor del av universitetets kompetanse samlet her, men det er osså her svært mye av initiativene som taes for utvikling av vitenskapen og undervisningen har sitt utspring. Dette krever stor grad av frihet for at universitetets grunnvirksomhet skal kunne fungere godt. Når det er snakk om en enhetlig ledelse omfatter det minst to ting. At det finnes én og ikke to styringslinjer er ikke særlig kontroversielt. Det som imidlertid er det, er en styringsstruktur som tenkes som en kommandostruktur ovenifra og ned. Til støtte for å innføre en slik som en ansatt og ikke en valgt instituttleder er en del av anføres det noen ganger at dette er nødvendig for å øke styringsevnen. Instituttet er imidlertid skeptisk til om en slik styreform som en ansatt instituttleder er tenkt som en del av, overhodet er i stand til å ta skikkelig vare på vitenskapens egenart og grunnivåets betydning for organiasjonen. Det må styres, men det er etter insituttets mening nødvendig å finne andre styringsformer som er mer tilpasset forskningens og undervisningens egenart. Det er i de hele tatt vanskelig å se hva en skulle oppnå med en ansatt leder som en ikke kan oppnå med valgte ledere (forutsatt at betingelsene var de samme som nå ang. andel av stillingen til lederoppgaver, stimulansmidler til rådighet o.s.v.). En alminnelig konflikt som gjerne sies å støtte ansettelse av ledere framfor valg av dem, er at instituttlederen da ville unngå å komme i konflikt mellom ledelsens krav (som han/hun er satt til å oppfylle) og de ansattes forventninger (som ser på den valgte som tillitsmann). Denne konflikten har det etter vår erfaring ikke vært særlig vanskelig å løse i praksis. Ett annet argument som har vært ført i marken til fordel for enhetlig ledelse og dermed også for ansatte instituttledere er at noen må sørge for at beslutninger blir tatt og etterlevd. Det er kanskje rett at i alle fall det siste var et problem med den gamle ordningen. Etter vår mening skyldes dette at en ikke har vært klar nok på forskjellen mellom vitenskapelig virksomhet og organisatorisk ledelse. Organisatorisk ledelse krever at beslutninger blir tatt og etterlevd, også av dem som ikke er enige i dem. Innenfor vitenskapen vinner empiriske resultater og teoretiske posisjoner tilslutning bare gjennom overbevisende argumenter. Og enhver forsker er i sin fulle rett til å prøve og evt. forkaste disse argumentene. Innenfor organisasjonen er forskeren ufri, innenfor vitenskapen er han/hun fri. Forskjellen mellom de ulike formene for virksomhet og den fornuften som organiserer, deres omfang, grenser og gjensidige avhengighet blitt sett og tatt vare på godt nok til nå. Å få dem til å fungere godt sammen krever imidlertid en annen form for organisering enn en styringstruktur som en ansatt leder vil være en del av. Her må det finnes andre styringsformer. 4. Hvordan ivareta medvirkning og medbestemmelse ved instituttene. Organer/arenaer/informasjonskanaler o.s.v. Medvirkning og medbestemmelse skjer best gjennom valgte ledere og ledermøter med besluttende og ikke bare rådgivende myndighet. Ulike arenaer og informasjonskanaler kan ikke råde full bot på det demokratiske underskuddet i en organisasjon med ansatte og ikke valgte ledere. Side 3 av 4

217 5. Hvordan ivareta personalansvar på instituttene. Dette er en svært sammensatt problemstilling. Igjen skiller nok små og store institutter seg her. På mindre institutter kan instituttlederen selv ivareta mye av dette personlig. På større institutter er vel han/hun i større grad er avhengig av å organisere slikt rent formelt, delegere og også overvåke at personalansvaret blir ivaretatt. Kursingen av ledere i regelverket knyttet til personalansvaret, for eksempel når det gjelder HMS-arbeidet, inkluderende arbeidsliv og lignende kunne nok vært bedre. En krevende del av arbeidet med å ivareta personalet på instituttet er knyttet til det psykososiale i forbindelse med ulike typer harde konflikter og også kriser som at instituttet har ansatte/studenter i katastrofeområder, alvorlig sykdom, langtidssykemelding, død o.a.. På dette punktet er opplæringen og støtten av instituttledere helt utilstrekkelig. En viktig del av det å ivareta personalansvaret er å sørge for at hver enkelt ansatt får størst mulighet for faglig utvikling. Her har NTNU som helhet et arbeid å gjøre skal vi tro den siste arbeidsmiljøundersøkelsen. Medarbeidersamtalene fungerer tydeligvis ikke godt nok i så måte, men på dette punktet har vi 6. Hvordan organisere den faglige virksomheten ved store institutter. Dette er et spørsmål som instituttet har begrensede muligheter for å si noe fornuftig om. 7. Andre problemstillinger Et middel til å gjøre stillingen som instituttleder mer attraktiv kan være at lederen også får ekstra midler og mulighet til å dra på en faglig konferanse i semesteret/året. Andre slike små faglige stimulanser underveis vil være kjærkomne. Da vil ikke lederen være nødt til å vente til funksjonsperioden er over til han/hun får tid for å oppdatere seg faglig. Side 4 av 4

218 1 av 3 Fakultet for arkitektur og billedkunst Institutt for byggekunst, prosjektering og forvaltning /3360/GKH Notat Til: Fakultet for arkitektur og billedkunst Kopi til: Fra: Institutt for byggekunst, prosjektering og forvaltning Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene. NTNU gjennomførte i 2005 en betydelig endring i organisering av styring og ledelse. Inneværende periode går ut Som ledd i en evaluering av ordningen, er de ulike instituttledere oppfordret av fakultetet til å gi konkrete vurderinger av en rekke ulike spørsmål knyttet til dagens styringsmodell. Besvarelsene skal være en del av det bidraget fakultetet skal formidle universitetsledelsen med hensyn til fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene. Spørsmålene er forkortet: 1. Hva er instituttleders oppgave? 2. Hvilke kvalifikasjoner bør han/hun ha 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? 4. Hvordan ivareta medvirkning? 5. Hvordan ivareta personal ansvar? 6. Hvordan organisere faglig virksomhet? Som en ser av spørsmålene, er det ingen som berører selve ledelsessystemet ved fakultetet. Instituttet har diskutert problemstillingen, og funnet at det er lite formålstjenlig å besvare disse spørsmålene direkte fordi dette må settes inn i en relevant kontekst. Det betyr at organiseringen av fakultetet med fordeling av ansvar, roller og oppgaver vil være et vel så viktig utgangspunkt for en slik evaluering, som en direkte tilbakemelding fra det enkelte institutt på de spørsmålene som er stilt. Dette må også ses i sammenheng med den omorganisering av fakultet/institutter som skjedde for 5 6 år siden under Anne Grete Hestnes som dekan. Vi fikk den gang en overgang fra rene faginstitutt av varierende størrelse, til dagens tverrfaglige institutter som er jevnstore. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Alfred Getz vei Geir Karsten Hansen 7491 Trondheim inst.bpf@ab.ntnu.no Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

219 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/GKH 2 av 3 Ved Fakultet for arkitektur og billedkunst er instituttstørrelsen på rundt vitenskapelige ansatte. Instituttledelsen er dimensjonert til 50% stilling med tilsvarende redusert undervisningsplikt og forskningstid. Det vil derfor i utgangspunktet være lite aktuelt og attraktiv med tilsatte ledere med ledelse som eneste funksjon. Hvert institutt har ansatt en sekretær for henvendelser, studieadministrativt arbeid, drift av instituttet. Alle øvrige administrative støttefunksjoner som økonomi, personal, arkiv, IKT etc er lagt til fakultetet. Studieadministrasjon og faglig koordinering er også lagt på samme nivå, med prodekan som faglig ansvarlig for undervisning og dekan som ansvar for FoU / AoK. Både oppgaver, ansvar og midler for en faglig ledelse er dermed lagt på fakultetsnivå, og dermed utenfor instituttleders formelle påvirkning. Undervisningsaktivitet og forskningsaktivitet ved instituttet er heller ikke parallelle og overlappende aktiviteter, noe som også vanskeliggjør en effektiv og tydelig faglig ledelse. Alt i alt oppleves dermed nåværende struktur og praksis som fragmentert både når det gjelder ansvar, oppgaver og beslutninger, og hvor instituttleders viktigste misjon blir personalledelse. Ved vårt institutt er det i realiteten tre fagområder med god undervisningsaktivitet drevet av dyktige fagansvarlige. Rammer knyttet til undervisning bestemmes på fakultetsnivå, og må avstemmes med de øvrige instituttene. To av våre fagområder har god forskningsaktivitet på sine områder. Disse er selvdrevne, og har sine egne nettverk. Forskning / arkitektonisk og kunstnerisk virksomhet koordineres og ledes av dekan v/forskningsutvalget. Instituttleder har i denne sammenheng først og fremst status som nødvendig koordinator i forhold til fordeling av arbeidsoppgaver og forskningstid mellom ansatte, og i forhold til daglig oppfølging og tilrettelegging av arbeidssituasjon (bl.a. gjennom medarbeidersamtaler). Når det gjelder ansettelser, er dette en fakultetssak. Instituttleders rolle vil i denne sammenheng være å vurdere instituttets behov ut fra de undervisningsaktiviteter vi i følge studieplanen har ansvar for, og komme med vurderinger av kompetanse- og kapasitetsbehov. Øvrige beslutninger skjer på fakultetsnivå gjennom tilsettingsutvalg og dekanat. Den viktigste arenaen for instituttledelse på et strategisk nivå ved vårt fakultet vil derfor være ledelsesmøtene hvor det er mulig å få opp det totale bildet som er nødvendig for god fakultetsledelse og god instituttledelse. Selv om instituttene er vingeklippet i forhold til tidligere struktur, har likevel en enhetlig ledelsesstruktur potensial til å kunne foreta gode, helhetlige valg ved at

220 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet /3360/GKH 3 av 3 beslutninger samles i en faglig og administrativ ledelse, og at dette skjer på fakultetsnivå. Slik strukturen er i dag, er likevel mange av de strategisk viktige beslutningene tatt ut fra det felles ledelsesfora som institutt- og fakultetsledelsen utgjør ved de jevnlige ledermøtene. Det hører også med til bildet at den økende byråkratiseringen av universitetet har ført til en merkbar økning av saker som kommer ovenfra eller utenfra, og hvor fakultetet og dermed også instituttene må forholde seg til en agenda som er satt av andre. Man kan dermed risikere at ledermøtene får karakter av driftsmøter hvor de mer pragmatiske aspektene ved universitetet blir hovedsaker. Det som må ligge til grunn for våre valg når det gjelder organisering, ledelse og styring, er hvordan vi best kan nå de målene vi setter oss. Instituttet mener derfor det er nødvendig med en gjennomgang av dagens organisering av fakultetet, og de erfaringer vi har med dagens modell ut fra de intensjoner som lå til grunn for omorganiseringen. Med vennlig hilsen Geir K Hansen Instituttleder Byggekunst, prosjektering og forvaltning

221 NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Fakultet for arkitektur og billedkunst Institutt for byforming og planlegging Notat vedr. Fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene Til: AB Fakultet Fra: Sverre Flack, Instituttleder Kopi til: Gjelder: Saksbehandler: : Signatur: Ark Evaluering av dagens styringssystem. De ulike instituttledere er oppfordret av fakultetet til å gi konkrete vurderinger av en rekke ulike spørsmål knyttet til dagens styringsmodell. Besvarelsene skal være en del av det bidraget fakultetet skal formidle universitetsledelsen med hensyn til fremtidig ledelse ved og organisering av instituttene. Spørsmålene er forkortet: 1. Hva er instituttleders oppgave? 2. Hvilke kvalifikasjoner bør han/hun ha 3. Bør instituttleder velges eller tilsettes? 4. Hvordan ivareta medvirkning? 5. Hvordan ivareta personal ansvar? 6. Hvordan organisere faglig virksomhet? Som en ser er dette spørsmål som ikke berører selve ledelsessystemet. Da jeg har behov for å se dagens situasjon i et noe større perspektiv der selve ledelsesordningen stilles til debatt, ønsker jeg med dette skriv ikke å gå inn på de angitte spørsmål. Det at ledelsen ikke ønsker å sette selve ledelsessystemet under lupen på instituttledernivå virker på meg forståelig, fordi svaret sier seg selv når de nye ordningene som er innført, har fratatt instituttlederne enhver reell styringsmulighet. En visst allerede ved innføringen av det nye systemet under betegnelsen enhetlig ledelse at dette var et radikalt brudd med universitetets tidligere styringsform. Som ved alle radikale organisatoriske nyordninger måtte det derfor forventes forbigående motstand og frustrasjon nedover i rekkene. Det mismot som i dag preger ikke bare instituttledelsen, men også de fleste tilsatte, er følgelig intet vurderingskriterium for det nye systemet. Jeg aksepterer det og vil heller spørre om det nye systemet virkelig har vært i stand å bringe organisasjonen videre mot viktige mål. Postadresse Besøksadresse Telefon Side 1 av Trondheim A. Getz vei 3 Telefaks doc