KOMMENTARER TIL NOTAT FOR ADM. ORGANISERING VED UIS HR-TN (KATHRINE, NORBERT) INNHOLD:

Transkript

1 KOMMENTARER TIL NOTAT FOR ADM. ORGANISERING VED UIS HR-TN (KATHRINE, NORBERT) INNHOLD: 1. Forutsetninger og rammer for arbeidet og løsningen, ref. 1.5 a 2. Tilbakemeldinger, ref. 1.5 b 3. Prinsippene for administrativ organisering, ref. 1.5 c 4. Modell for administrativ organisering, ref. 1.5 d 5. Generelle kommentarer fra HR TN 6. Forslag til løsning/videre arbeid 7. Utkast til konklusjoner sammen med HR sentralt (fordelene) 8. Utfordringer ved videre arbeid/fremtidige tiltak 9. Kommentarer til tabell over organisering og lokalisering av lederstøtte ved fakultet 1. Forutsetninger og rammer for arbeidet og løsningen (ref.: 1.5 a) Større dynamikk Bedre ressurstilgang Styrket ledelse og koordinering 2. Tilbakemelding (ref.: 1.5 b) Generelle kommentarer, pkt. 1 Forslag til løsning, pkt. 4 Videre arbeid, pkt. 5 Spørsmål, pkt Prinsippene for administrativ organisering (ref.: 1.5 c) Likebehandling Brukerorientering Resultatorientering 4. Modell for administrativ organisering (ref.: 1.5 d) Spredning av ressursene til en gitt oppgave begrenses til maks to nivå. Alle nivå skal sikres dedikerte, identifiserbare ressurser, som utplasseres i instituttene helt eller delvis, i den grad dette er mulig og hensiktsmessig Faglig ansvar for tjenesteproduksjon/oppgaveutførelse forankres på høyeste involverte organisatoriske nivå (dvs. en faglig rapporteringslinje fra underordnet til overordnet enhet). Prosesseieransvaret for gjennomgående og gjentakende prosesser, oppgaver etc., og særlig for tverrgående prosesser, forankres i den sentrale enheten der de mest naturlig hører hjemme eller gjennom å etablere en funksjon/enhet mellom øverste administrative leder og de sentrale enhetene. 5. Generelle kommentarer fra HR-TN: I utgangspunktet skulle de nye fakultetene ikke få flere administrative ressurser. Nå brukes OU-prosessen for å tildele de nye fakultetene ressurser fra de 2 store fakultetene. Dette strider mot det som ble besluttet da de nye fakultetene ble opprettet. Det er åpenbart at de store forskjellene i størrelsen av fakultetene er en utfordring. Men dette ble ikke problematisert da beslutningen om opprettelsen av de nye fakultetene ble gjort.

2 Sentralisering/desentralisering er et vedvarende kretsløp, fordi det finns ingen fasit på hva som er best. I en periode (nå hos UiS) sentraliseres det fordi de desentrale enhetene har utviklet seg for langt fra hverandre. Etter en periode desentraliseres det igjen fordi avstanden til de desentraliserte enhetene (instituttene) har blitt for stor og servicen er blitt for dårlig. Så starter sentraliseringen igjen. Den administrative organiseringen skulle først behandles når den faglige organiseringen er støpt fast. At det kjøres parallelle prosesser kan føre til at den administrative organiseringen må tas på nytt. «Det er ikke en opsjon å videreføre en ordning med forskjellig organisering fra fakultet til fakultet». Hvorfor ikke? Når fakultetene er så forskjellig i størrelse, internasjonalisering, toppmiljø i nasjonal/internasjonal sammenheng, rekruttering osv. er det ett problem å sette likhetstegn. Store fakultet har andre behov enn de mindre (institutts-)fakultetene. Derfor ser vi det i utgangspunktet naturlig at de er forskjellig organisert. Vi ser absolutt en mulighet at de små fakultetene får sentraliserte tjenester mens de store ivaretar funksjonene selv. Det argumenteres for sentralisering og at oppgavene som ikke er fellestjenester organiseres på fakultetsnivå (mer robust, større muligheter for spesialisering, standardisering osv.). Skepsisen mot denne modellen er at instituttleder ikke disponerer de ressursene han trenger. Løsningsforslag fra notatet er at han får tilgang til de ressursene som om de var sine egne. Dette vil i praksis vise seg som umulig. Enten har fakultetet styring over ressurser eller instituttlederen. Det er ikke mulig med en dobbel styring. De sentrale enhetene har ikke klart å ha nødvendig faglig kontakt med utvikling som skjer på fakultetene. HR sentralt har hatt for liten mulighet til å fange opp endringer og utvikling som skjer på fakultetene. Fra sentralt hold er det veldig ønskelig å sentralisere. En har et større antall medarbeidere og kan reagere variabelt på utfordringer ved å flytte kapasitet der det trengs. Videre er det også enklere å standardisere prosesser og en klarer å reagere fortere på uønskede utviklinger på eget fagområde (en ser det tidligere). Det er fare for at det oppstår nye skott mellom de sentraliserte enhetene (f.eks. mellom HR og økonomi). På fakultetsnivå er avstanden kort mellom de forskjellige funksjonene og lett og får til et samarbeid på tvers. Avstanden vil synes å bli lengre i sentraliserte avdelinger. Med sentralisering fjernes medarbeiderne fra instituttene og den lokale kunnskapen! Med den lokale kunnskapen strekker rådgivning seg i dag også over områder som ikke er direkte tilknyttet HR. Fra medarbeiders side er det ønskelig å sitte så nær som mulig til lederen sin som til syvende og sist skal vurdere den ansattes arbeid. På side 23 argumenteres for HR sin del med at «transaksjonelle oppgaver effektiviseres, digitaliseres, automatiseres og delvis elimineres og oppgaveporteføljen dreier seg mer mot rådgivning». Vi mener dette vil kunne skje uavhengig av organiseringen. Det foreslås innen økonomi at det skal være «innkjøpsspesialister som kjenner systemet og regelverk» sentralt som utfører innkjøp, men her mangler det forståelse for hva som bestilles (kunnskap om innhold). Arbeidsmiljø er ikke et tema i notatet og det er ønskelig at dette skal være et punkt som skal vurderes ihht omorganiseringen.

3 6. Forslag til løsning/videre arbeid: Vi trenger et «mastersystem» hvor all informasjon bli lagret. Alle andre systemer som tas i bruk må kunne kommunisere med «mastersystemet». Ikke dobbelt registrering. Skrekkeksempel hvor dette ikke fungerer er Agresso-prosjekt/SAP. Digitalisering og kommunikasjon mellom systemene må implementeres så langt det er mulig. De må i tillegg tas i bruk av både vitenskapelig ansatte og administrativt ansatte slik at systemenes potensiale tas i bruk optimalt. Det samme gjelder systemer som kommuniserer mellom de forskjellige enhetene som ved HR/lønn/økonomi/prosjekthåndtering o.l. Hvis HR sentraliseres på nivå 1 er det viktig at lederne på fakultets- og instituttnivå få den støtten i minst like god omfang som de har hatt til nå. En mulighet er en fast kontakt som kanaliserer oppgavene og spørsmål inn i HR-systemet. Men vi mener at det er viktig med HR også på nivå 2. Der kjenner en til utviklingen og ser endringsbehov som oppstår; eksempelvis maler, nye prosjekter, gjester, krav/ ansettelser i henhold til disse. For at dette arbeidet skal bli bedre kan det være en ide at oppgaver tas imot av HR på nivå 2, men at selve arbeidet utføres sentralt, på nivå 1. Da vil de sentrale enhetene kunne umiddelbart få innblikk i arbeidet som skjer ved fakultetene/instituttene. 7. Utkast til konklusjoner sammen med HR sentralt (fordelene): HR forum ved UIS har diskutert mulige organiseringsformer og et forslag er at man oppretter spesialistområder for forskjellige arbeidsområder, hvor eksempelvis HR medarbeidere er tilknyttet to områder hvor de ønsker/har kompetanse. Arbeidsområdene kan være f.eks.: Team/opplæring, rekruttering, HMS, arbeidsvilkår, mottak av nyansatte, mobilitet etc. En slik modell har vært godt mottatt av HR medarbeidere ved UIS. Denne organisasjonsformen vil sikre gode prosesser og god arbeidsflyt horisontalt og vertikalt. Den vil sikre kvalitet innen de forskjellige spesialiseringene. Slik vi ser det vil dette også bedre kunne etterleve strategier, målsettinger, vedtak og reglement/retningslinjer, ulike tolkninger av felles regelverk og retningslinjer, hindre utbredelse av lokale praksiser, samt minsker sårbarhet ved vakanser, ferier og sykdom. Vi håper dette vil også forankre og ivareta prosesser som omfatter flere sentrale enheter (funksjoner) og flere nivåer i organisasjonen, og føre til samarbeid og ressursutnyttelse på tvers av fakultetene og enheter. Det vil også være lettere å integrere nye HR administrative prosesser og samarbeid på tvers og på langs i organisasjonen. Det vil føre til god samhandling, helhetlig kompetanseutvikling, effektuering av overordnede strategier, vedtak etc. 8. Utfordringer ved videre arbeid/fremtidige tiltak: Faren med sentralisering er at behovene i de desentraliserte enhetene ikke blir fanget opp. TN har de siste årene hatt stor utvikling og har selv utviklet prosedyrer i f.eks. forbindelse med ansettelse av utenlandske ansatte. Stab har ikke hatt mulighet til å bidra når det var behov for det pga manglende kjennskap, kunnskap, eller manglende bemanning. Spørsmålet blir om stab, nivå 1, vil klare å fange opp de utfordringene ved instituttene og fakultetene ved å sentralisere? Vil vi klare å få til like god kommunikasjon til ansatte ved fakultetene som eksisterer i dag slik at vi kan være en nær og offensiv samarbeidspartner? Vi foreslår at det fremdeles er HR ansatte lokalisert ved fakultetene. Det er fint om instituttleders behov for administrativ hjelp blir vurdert og tatt med i prosess.

4 9. Kommentarer til tabell over organisering og lokalisering av lederstøtte ved fakultet. Tekst merket med rødt er kommentarer fra HR-TN. (1) = stabsnivå, (2) =fakultetsnivå, (3) = instituttnivå Lederstøtte/adm. støtte Organisering Lokalisering Kommentar fra HR For instituttleder: Sparringpartner som kjenner mangfoldet av oppgaver og drift ved instituttet, spesielt viktig med svært god kjennskap til emner og struktur i studieprogram og oversikt over undervisningsressurser opp mot behov (kontorsjef) Ledelse og personalansvar for studie adm. (inkludert praksis) Saksbehandling til styrer, råd og utvalg + sekretær ved utredningsarbeid og utviklingsoppgaver Kvalitetsarbeid, herunder system for ekstern kvalitetssikring av eksamen, oppfølging av evalueringer (tidligdialog, sluttevalueringer, + Studiebarometeret, m.m. Utarbeide kvalitetsrapport Bemanningsplanlegging og arbeidsplanlegging i Workplan Velfungerende og kompetent studieadm som er tett på studentene og de vitenskapelige i fag- og studiesaker Økonomi; budsjett, regnskap, statusrapporter, innkjøp HR; utlysninger, intervju, kontrakter, få på plass faglige komitéer etter rådslagning med 2 3 Kontorsjef/ Adm. Koordinator, alle? 2 3 Fag- og studieleder på fakultet? Bør forankres på nivå 1 for oppfølgning av regelverk og lik saksbehandling av studentene. 2 3 Lokalisering bør ligge på nivå 2 og 3 avhengig av hvilket organ det gjelder? 2 3 Lokalisering bør ligge på nivå Arbeidsplanlegging med medarbeidere i workplan lokalisert på nivå 3. Bemanningsplan flyttes til HR. 2 3 Enig 1 1 (3 ved større prosjekter) Enig 1 3 og 1 Ansvar for bemanningsplan bør være HR oppgave. Lokalisering på nivå 1 eller 2

5 instituttleder, rådgivning i personalsaker, juridisk bistand, holde kontakt med og ta imot nyansatte, ansvar for timelæreravtaler/variabel lønn (ikke nivå 3, det vil føre til fragmentering av oppgavene) Hvilke av nevnte oppgaver er tenkt skal utføres på instituttnivå? Forskningsadministrasjon og støtte Virksomhetsstyring*, prognoser, ressursberegning, analyser Dekan/fakultet: 1, 2 3 Bør lokaliseres på nivå 2, blir fragmentert dersom det lokaliseres på nivå Enig Sparringspartner som 2 2 Enig kjenner de ulike sider ved driften godt (fakultetsdirektør) Saksbehandling styrer, 2 2 Enig råd, høringsuttalelser etc. Personalleder adm. 2 2 Hva/hvor? Fakultetsdirektør? Støtte til strategiske valg i saker relatert til kjernevirksomheten (ledergruppe) 2,3 2 Fakultetsdirektør? Adm. Koordinator? Organisering på nivå 3 vil bli 3 nivå. Skal det ikke være 2 nivå? Fag- og studiesaker (prodekan undervisning) 2 2 Nivå 2 må være forankret på FoU-saker (prodekan forskning) 2 2 Nivå 2 må være forankret på Kvalitetsarbeid 2 2 Nivå 2 må være forankret på Opptak 1,2 1,2,3 OK, men 3 nivå? Eksamen 2 2 OK Økonomi; budsjett, regnskap, 1 2 OK statusrapporter, innkjøp HR; ansettelser (utlysninger, intervju, innstillinger, kontrakter m.v.), personalsaker, juridisk bistand 1 1 (2 f.eks. 1-2 dager i uken) Lokalisering nivå 2, eventuelt nivå 1, avhengig av fordeling av arbeidsoppgaver og ansvarsområde av HR ansatte. Kommunikasjon 1 2 Grensesnitt mellom SKA og fakultetet må avklares/defineres. Virksomhetsstyring* 1 1 Hva ligger under dette punktet?