Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger

Transkript

1 Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 45/17 Overordnet administrativ organisering Saksnr: 17/ Saksansvarlig: Halfdan Hagen, HR-direktør Møtedag: Informasjonsansvarlig: Halfdan Hagen, HR-direktør Dokumenter i saken: Sluttrapport fra OU-arbeidsgruppen for administrativ organisering utrykt vedlegg Organisasjonskart UiS Bakgrunn UiS er inne i en omstillingsprosess. Det er flere grunner til dette. En gjennomgang av våre interne strukturer og prosesser i flere utredninger har vist at det er formålstjenlig å strukturere administrasjonen med utgangspunkt i følgende prinsipper: Standardisering/likebehandling Brukerorientering Resultatorientering Samhandling I tillegg har også vår eier Kunnskapsdepartementet (KD) iverksatt et program for administrativ effektivisering, som de følger opp med følbare budsjettkutt. Det er generell enighet om at det å oppfylle KD sin forventning, samtidig som vi retter opp interne svakheter og tar hensyn til ny faglig organisering, ikke er mulig uten endringer i dagens administrative organisering. I denne saken foreslås derfor endringer som bygger på ovennevnte prinsipper. Forslagene bygger på anbefalingene fra den arbeidsgruppen som direktøren oppnevnte i fjor høst, for å utrede fremtidig administrativ organisering. Det foreslås færre administrative nivåer, samorganisering av enkelte funksjoner og virkemidler for tettere samarbeid horisontalt og vertikalt i organisasjonen, herunder nettverksorganisering av medarbeidere med felles oppgaver, uavhengig av arbeidssted. Videre foreslås virkemidler for å sikre felles rutiner og felles opplæring og kompetanseutvikling av administratorer, samt tiltak for forenkling, standardisering og digitalisering av administrative prosesser. Ovennevnte detaljeres i styresaken. Universitetsdirektøren er enig med arbeidsgruppen i at de foreslåtte tiltakene vil fremme våre behov for effektivitet og kvalitet. I løpet av høsten 2017 vil direktøren sørge for detaljering og implementering av de ulike tiltakene, med virkning fra og med Forslag til vedtak: 1. Administrasjonen organiseres på to nivå, hhv. institusjonsnivå og fakultetsnivå, med fysisk lokalisering på instituttnivå der dette er mest naturlig og hensiktsmessig. 2. Både HR-funksjonen og økonomifunksjonen samorganiseres, slik at alle som jobber med HR og økonomi rapporterer til hhv. HR-direktør og økonomidirektør. 3. Det nedsettes en arbeidsgruppe for å definere et tydeligere mandat for virksomhetsstyring og organisering av en enhet for å løse oppgavene. 4. Universitetsdirektøren bes sørge for at det blir utarbeidet bemanningsplaner for de ulike enhetene, basert på forslagene til administrativ organisering og oppgavefordeling fra arbeidsgruppen. 5. Universitetsdirektøren bes gjennomgå og utarbeide nye stillingsbeskrivelser for instituttledere, avdelingsledere, fakultetsdirektører og kontorsjefer samt for øvrige stillinger i samsvar med ny organisering og oppgavefordeling. 6. Det videre arbeidet med bemanningsplaner og stillingsbeskrivelser, samt innplassering av de ansatte i den nye organisasjonen, skal skje i henhold til universitetets retningslinjer for personalbehandling under omstilling. 7. Universitetsdirektøren bes sørge for en hensiktsmessig intern organisering av fellesenhetene i henhold til prinsippene om standardisering/likebehandling, brukerorientering, resultatorientering og samhandling. 1

2 8. Universitetsdirektøren bes kartlegge de administrative hovedprosessene med sikte på å etablere prosessansvarlige og prosessteam for disse, samt for øvrig legge forholdene til rette for en tydeligere prosessorganisering ved UiS. 9. Fagansvaret for den enkelte prosess forankres på øverste involverte nivå i organisasjonen. 10. Universitetsdirektøren bes implementere de øvrige tiltakene som foreslås av arbeidsgruppen fra og med høsten Stavanger, John Branem Møst universitetsdirektør 2

3 US 45/17 Overordnet administrativ organisering Bakgrunn Dagens administrative organisering Ved omorganiseringen i 2004 ble det etablert tre jevnstore fakulteter. Gjennom sammenslåing av de administrative ressursene ved de tidligere fagavdelingene og en viss desentralisering av ressurser, ble det bygget opp mer robuste fakultetsadministrasjoner. Dette gjorde det mulig for fakultetene selv å ivareta de fleste administrative oppgaver knyttet til daglig drift. Samtidig ble det mulig å rendyrke de sentrale avdelingene innenfor HR, økonomi, utdanning og strategi og kommunikasjon i stabsrollen, med fokus på institusjonelle oppgaver knyttet til bl.a. strategi, utvikling, tilrettelegging for beslutninger for ledelse og styre, samt effektuering av beslutninger fattet på institusjonsnivå. Tanken bak denne organiseringen var god, men i årenes løp har den klare distinksjonen mellom løpende driftsoppgaver og «stabsoppgaver» vist seg å medføre flere utilsiktede og uhensiktsmessige konsekvenser. Bl.a. har koblingene mellom institusjonsnivået (nivå 1) og fakultetsnivået (nivå 2) blitt svakere. Dette har resultert i utilstrekkelig innsikt i hverandres forutsetninger og behov, til dels uklare grenser for hva som skal ivaretas hvor, samt for dårlig oppfølging/implementering av overordnede beslutninger, føringer og retningslinjer. I tillegg har det utviklet seg ulike måter å organisere de tre fakultetsadministrasjonene på, dels med egne rutiner og egne praksiser på ulike områder, særlig på det studieadministrative området. Ovennevnte effekter ble på mange måter forsterket gjennom etableringen av egne instituttadministrasjoner/administrativt ansatte på nivå 3 i Det å skaffe instituttlederne tilstrekkelig administrativ støtte var et helt nødvendig grep for at instituttlederne bedre skulle kunne ivareta sitt resultatansvar. Men samtidig medførte dette en ytterligere fragmentering av det administrative apparatet og oppgavefordelingen. Administrasjon spredd over tre organisatoriske nivå har også bidratt til å skape større avstand mellom de administrative leddene, også kulturelt og mentalt, og særlig mellom nivå 1 og 3. Veksten i antall administrativt ansatte i fakultetene og instituttene har også vært veldig sterk de ti siste årene, og sterkere enn veksten i antall studenter og vitenskapelig ansatte (bortsett fra ved TN-fakultetet, som har den minste administrasjonen, og som i liten grad har egne instituttadministrasjoner). For instituttlederne og ivaretakelsen av deres resultatansvar, har vel å merke ordningen med egne instituttadministrasjoner fungert godt og må videreføres, men i former som tjener helheten bedre. Ovennevnte erfaringer, som er blant funnene fra fase 1 av OU-prosessen (se nedenfor), utgjør de viktigste premissene for utvikling av fremtidens administrative organisering. Morgendagens administrative organisering Sentralt for fremtidens administrative tjenester må være at de i størst mulig grad skal bidra, direkte eller indirekte, til å skape merverdi for virksomheten, slik at UiS kan oppnå bedre resultater på de områdene hvor vi skal levere, dvs. på primæroppgavene undervisning og forskning. Skal vi få til bedre administrative tjenester, tilpasset morgendagens behov, må vi utnytte ressursene bedre. Dette kan vi gjøre bl.a. gjennom å organisere ressursene og oppgavene smartere. Videre kan vi forenkle prosessene våre, slik at disse kan utføres med mindre ressursbruk. Vi kan også standardisere og digitalisere prosesser som i dag er manuelle, og sørge for at flere oppgaver kan settes i en definert arbeidsflyt mellom de involverte brukergrupper og beslutningstakere. I siste instans må vi også ta bort oppgaver som ikke er strengt nødvendige og som ikke skaper noen merverdi. Rammebetingelse våre endrer seg stadig hyppigere. Dette gjelder både lov- og regelverk, teknologi, økonomi og ikke minst studentenes og samfunnets krav og forventninger til universitetene. Gjennom ovennevnte virkemidler kan vi både utvikle bedre og mer brukerorienterte administrative tjenester og samtidig frigjøre ressurser til områder som ikke blir godt nok ivaretatt i dag, og/eller som vil få behov for mer ressurser i fremtiden. I årene som kommer vil det bl.a. være et økende behov for støtte til å søke eksterne forskningsmidler, støtte til prosjektgjennomføring, beslutningsstøtte for ledere, samt støtte til internasjonalisering og kommunikasjonsoppgaver på alle nivåer. 3

4 Overordnede premisser Styret vedtok i styresak 72/16 en ny faglig organisering som innebar en økning i antall enheter på fakultetsnivå fra fire til syv. Styret vedtok også at ny faglig organisering skal iverksettes «innenfor rammen», dvs. uten noen økning av universitetets samlede administrative ressurser. Dette vedtaket har utgjort et av flere viktige premisser for det videre arbeidet med administrativ organisering. Et annet premiss for det videre arbeidet har vært hovedutfordringene knyttet til den administrative organiseringen som ble identifisert i fase 1 av OU-prosessen, herunder: Manglende resultatoppnåelse iht. strategier, målsettinger, vedtak og reglement/retningslinjer Ulike tolkninger av felles regelverk og retningslinjer Stor utbredelse av lokale praksiser Sårbarhet ved vakanser, ferier og sykdom Mangelfull forankring og ivaretakelse av prosesser som omfatter flere sentrale enheter (funksjoner) og flere nivåer i organisasjonen Manglende samarbeid og ressursutnyttelse på tvers av administrative funksjoner og enheter Sentrale tjenester som ikke er tilpasset lokale behov En hovedkonklusjon var at flere av disse utfordringene henger sammen med at administrasjonen fremstår som fragmentert, lite integrert og konsistent. Det ble vist til at det er stor spredning av administrative oppgaver og ressurser på ulike enheter og nivå, med mange ulike målsettinger og foki. Dette innebærer stor «strekk i laget» og mange og uklare grenseflater mellom nivåer og enheter og ulike rapporteringsveier for medarbeiderne, også innenfor funksjoner som økonomi og HR. På bakgrunn av de rammebetingelser UiS står overfor, samt utfordringene som ble avdekket i fase 1 både faglig og administrativt, ble det satt opp tre overordnede målsettinger for OU-prosessen: Bedre ressurstilgang og -utnyttelse Større dynamikk og fleksibilitet Styrket ledelse og koordinering Videre ble det utledet fire grunnleggende prinsipper for administrativ organisering: Likebehandling/standardisering Brukerorientering Resultatorientering Samhandling På bakgrunn av de utfordringene som ble identifisert, de overordnede målsettingene og de nevnte prinsippene, anbefalte OU-prosjektgruppen i fase 1 en såkalt «gjennomgående organisering» av administrasjonen, der følgende elementer inngår: Spredning av ressursene til en gitt oppgave begrenses til maks. to nivå. Alle nivå skal sikres dedikerte, identifiserbare ressurser, som utplasseres i instituttene helt eller delvis, i den grad dette er mulig og hensiktsmessig. Faglig ansvar for tjenesteproduksjon/oppgaveutførelse forankres på høyeste involverte organisatoriske nivå (dvs. en faglig rapporteringslinje fra underordnet til overordnet enhet). Prosesseieransvaret for gjennomgående og gjentakende prosesser, oppgaver etc., og særlig for tverrgående prosesser, forankres i den sentrale enheten der de mest naturlig hører hjemme eller gjennom å etablere en funksjon/enhet mellom øverste administrative leder og de sentrale enhetene. Direktøren sluttet seg til arbeidsgruppens vurderinger og anbefalinger (jf. styresak 52/16 og 72/16). I styresak 78/16 om videre fremdrift i OU-prosessen la styret til grunn at en fremtidig modell for administrativ organisering skulle være helhetlig, enkel og effektiv. Som ledd i oppfølgingen av saken oppnevnte universitetsdirektøren i skriv av en arbeidsgruppe for administrativ organisering, bestående av prosjektleder Kristiane Lindland (innleid fra IRIS), leder av studentorganisasjonen Magne Bartlett, instituttlederne Odd Magne Bakke og Einar Engebretsen, fakultetsdirektørene Ingunn Folgerø, 4

5 Lone Litlehamar og Gro Sokn, samt økonomi- og virksomhetsdirektør Eli L. Kolstø, HR-direktør Halfdan Hagen og utdanningsdirektør Veslemøy Hagen. Gruppen fikk følgende mandat: 1) Kartlegge og foreslå en overordnet administrativ struktur med oppgavedeling mellom nivåene. 2) Kartlegge og foreslå en organisering som styrker samvirke mellom funksjoner og nivåer. 3) Kartlegge og foreslå tiltak som sikrer gode prosesser og god arbeidsflyt horisontalt og vertikalt. 4) Foreslå tiltak som sikrer kvalitet innen de administrative spesialiseringene (så som lønn, rekneskap, opptak og rekrutteringsprosedyrer). 5) Vurdere tiltak for sterkere studentfokus og service. Mandatet fra direktøren tok utgangspunkt i hovedutfordringene knyttet til administrativ organisering, anbefalingene fra OU-prosjektgruppen i fase 1, samt styrets vedtak og føringer i OU-prosessen. Arbeidsgruppen for administrativ organisering har i sitt arbeid med hhv. underveisrapport til styret, «innspillsnotat», høringsnotat og sluttrapport tatt utgangspunkt i ovennevnte premisser og mandat, og utformet sine løsningsforslag ut fra disse. Arbeidsgruppens anbefalinger Gruppen leverte sin sluttrapport , med en rekke anbefalinger til fremtidig administrativ organisering og oppgavefordeling, samt mange «ikke-strukturelle» virkemidler, dvs. virkemidler knyttet til bl.a. tettere vertikalt og horisontalt samarbeid. Anbefalingene fra arbeidsgruppen er (noe forkortet): Organisering og oppgavefordeling Etablere en homogen to-nivå modell for organisering av de administrative tjenestene, dvs. en modell der ansatte er organisert på nivå 1 eller 2, men der oppgaver og ansatte lokaliseres på nivå 3 i den utstrekning det er hensiktsmessig og mulig. Utrede mulig utskillelse av enheten for virksomhetsstyring fra Avdeling for økonomi og virksomhetsstyring. Både HR-funksjonen og økonomifunksjonen samorganiseres sentralt på nivå 1, men med spredt lokalisering der det fremstår som hensiktsmessig. Tettere vertikalt og horisontalt samarbeid Etablere en rolle som prosessansvarlig ved UiS, med ansvar for at de enkelte administrative prosessene er i henhold til lover og regler, og at prosessen fungerer godt. Prosessansvar vil ligge der det er mest naturlig ift. hvilket administrativt fagområde som er mest sentralt i oppgaven. Kartlegge de administrative hovedprosessene og la disse inngå i prosessnettverk bestående av ansatte som jobber med de aktuelle prosessene. Nettverkene ledes av prosessansvarlig. Prosessnettverkene skal jobbe sammen om å utvikle helhetlige og effektive prosesser. Fagansvar for alle prosesser plasseres på øverste involverte nivå i organisasjonen, for den enkelte prosess. Dvs. at «fagdirektørene» (dvs. de eksisterende stabsdirektørene) har fagansvar for alle administrative støtteprosesser som ligger inn under deres respektive fagområder. Dette innebærer ansvar for å utvikle og vedlikeholde interne retningslinjer, prosedyrer/rutiner, maler etc., samt ansvar for å påse at disse følges i saksbehandlingen og tjenesteytingen. Standardisering og forenkling Utarbeide felles rutiner på de områdene hvor slike mangler. Utarbeide felles maler og sjekklister på ulike områder, eksempelvis brevmaler i Public 360 og maler/sjekklister for prosjektsøknader mv. Publisere alle rutiner i håndbøker på nett. Innføre en felles metodikk og et felles dataverktøy for dokumentasjon og løpende forbedring av interne prosesser og rutiner. Innføre felles prosjektmetodikk for teknisk-administrative utviklingsprosjekter som sikrer at disse gjennomføres på en mer kvalitetssikret og forutsigbar måte. 5

6 Etablere en funksjon som kan fasilitere overordnet tverrinstitusjonelt prosjektarbeid, gjennom å fremme god prosjektmetodikk, sørge for erfaringsoverføring fra tidligere prosjekter, maler for rapporter, ev. også tilby prosjektledelse. Digitalisering Utarbeide en overordnet plan for digitalisering med utgangspunkt i DIFI-prosjektet og andre digitaliseringsinitiativ som har blitt fremmet bl.a. gjennom OU-prosessen Gjennomføre et felles digitaliseringsprosjekt på bakgrunn av en overordnet plan, for å få fart på satsingen. Etablere bedre institusjonell forankring av ansvaret for digitalisering. Innføre en felles metodikk for utvikling av digitale prosesser. Legge til grunn prinsippet om «Digitalt førstevalg» i staten og de kjørereglene som bygger opp under dette. Opplæring, kompetanseutvikling og organisatorisk læring Utvikle og gjennomføre et systematisk opplæringsopplegg for nyansatte med sikte på å etablere en basiskunnskap om de forvaltningsmessige prinsipper og retningslinjer som ligger til grunn for vår virksomhet, særegenheter knyttet til styring og ledelse i vår sektor, samt spesialsystemer som benyttes i sektoren. Innføre opplæringsprogram for hvert av de store fagområdene studie-, økonomi-/virksomhets-, HR- og forskningsområdet. Etablere mentorordninger der den nyansatte får en erfaren ansatt som veileder på sitt saksfelt i en viss periode. Etablere programmer for vedlikehold og utvikling av spesialkompetanse på de enkelte administrative områdene. Opplæring og kompetanseutvikling gjennom de ulike prosessnettverkene (se ovenfor) Innføre hospiteringsordninger på tvers i organisasjonen. Bedre studentservice Etablering av digital studentekspedisjon. Utveksling av studenter og vitenskapelig ansatte på tvers Alle vitenskapelig ansatte får en fastsatt del av arbeidsplanen sin til arbeid på tvers av fakultetsog instituttgrenser. Alternativt gjøres en forenklet «motfakturering» av arbeid på tvers etter faste satser. Gruppen har også pekt på viktige oppgaver som må ivaretas i det videre arbeidet med OU-prosessen. For ytterligere detaljering av, og begrunnelse for, forslagene henvises det til selve sluttrapporten fra arbeidsgruppen. Universitetsdirektørens vurdering Generelt Forslagene fra arbeidsgruppen er mange og spenner over et bredt spekter. De kunne nok vært mer eksplisitte på enkelte områder, f.eks. mht. å sikre bedre studentfokus og -service. Samtidig er det nok slik at noe av nøkkelen til å oppnå bedre studentservice ligger i standardisering, forenkling og ikke minst digitalisering av oppgaver. Også på disse områdene er arbeidsgruppens forslag relativt overordnede og generelle. Men i vedleggene ligger det veldig mange gode innspill fra ulike deler av organisasjonen som fremkom gjennom gruppens kartleggingsarbeid. Se eget avsnitt om studentadministrasjon og studentservice nedenfor. Selv om arbeidsgruppen ikke har vært like konkret på alle områder, opplever direktøren at gruppen alt i alt har besvart de ulike punktene i mandatet på en god måte, og ikke minst at anbefalingene fra gruppen 6

7 er gode. Alle anbefalinger synes også å være solid forankret i de overordnede føringer og premisser gitt av så vel styret som universitetsdirektøren gjennom OU-prosessen. Direktøren slutter seg derfor til arbeidsgruppens anbefalinger. Forslagene er godt beskrevet og begrunnet i selve rapporten. Nedenfor følger en nærmere omtale av enkelte forslag, som bl.a. er viktige mht. vedtak i saken. Å kommentere alle forslagene vil falle for langt. Administrativ organisering Homogen to-nivåmodell Det forslaget som nok har fått mest oppmerksomhet og skapt mest debatt underveis, er forslaget om organisering av administrasjonen i en såkalt homogen to-nivåmodell. Kort oppsummert innebærer en slik modell at ansatte organiseres enten på institusjonsnivå (nivå 1) eller på fakultetsnivå (nivå 2), mens fysisk lokalisering vil kunne være på alle tre nivå, avhengig av de enkelte oppgavenes rasjonale (se nedenfor). At en to-nivåmodell vil innebære organisering av ressursene på de to øverste nivåene var for øvrig en føring som lå i mandatet for arbeidsgruppen. Videre innebærer modellen at de ulike fakultetene organiseres på samme måte (inntil et visst punkt, se nedenfor) og med samme arbeidsfordeling mellom nivåene, enten de er små eller store. Det vurderes altså ikke som aktuelt at noen fakulteter skal utføre visse tjenester selv, mens andre skal motta de samme tjenestene fra fellesenheter. Det er heller ikke aktuelt at mindre fakulteter skal motta tjenester fra større fakulteter. Videre ligger det i forslaget om homogen modell at samme type stillinger og stillingsbetegnelser skal benyttes ved ulike fakulteter, samt at stillingsinnholdet/stillingsbeskrivelsen for likeartede stillinger (f.eks. dekaner, fakultetsdirektører og kontorsjefer) skal være identiske. Uansett innebærer modellen at det vil være fakultetsdirektøren som blir øverste leder for hele administrasjonen ved fakultetet. Fakultetsdirektøren vil altså få et styrket ansvar for koordinering og samordning av fakultetets samlede ressurser, med sikte på en optimal ressursallokering og god erfaringsutveksling på tvers, samt faglig utvikling av de administrativt ansatte ved fakultetet. Kontorsjefrollen som koordinerende ledd bør videreføres ved alle fakulteter som har institutter. Kontorsjefene ved de ulike instituttadministrasjonene vil formelt rapportere til fakultetsdirektøren, men vil i det daglige samordne sine arbeidsoppgaver med instituttleder. Universitetsdirektøren legger til grunn at kontorsjefene skal ha samme tittel og funksjon/stillingsinnhold (dvs. samme ansvar, myndighet og oppgaveportefølje) uavhengig av hvilket fakultet eller institutt de er tilknyttet i det daglige. Kontorsjefene vil, på vegne av fakultetsdirektør, ha ansvar for å koordinere det administrative arbeidet og sørge for gode administrative tjenester til instituttet. Dette innebærer å ha en bestillerrolle vis a vis fellestjenestene, samt å være bindeledd mellom instituttleder og fakultetsadministrasjonen i saker som fakultetet selv ivaretar, dvs. fagnære oppgaver som studieadministrasjon og forskningsadministrasjon/-støtte (i henhold til den til enhver tid gjeldende arbeidsdeling mellom fakultetene og hhv. Utdanningsavdelingen og Forskningsavdelingen). Der hvor fakultetet har øremerket administrativt ansatte til de enkelte instituttene, blir kontorsjefen også personalleder for disse. Det blir samtidig svært viktig at kontorsjefenes personallederansvar for medarbeidere som er avgitt til instituttet ikke bidrar til å forringe fakultetsdirektørens muligheter for å få til en løpende koordinering og utvikling av ressursene. Slike hensyn vil måtte ivaretas gjennom stillingsbeskrivelsene til hhv. fakultetsdirektørene og kontorsjefene. Kritikk mot modellen Kritikken mot modellen har vært særlig uttalt fra HF-fakultetet, som har praktisert en tre-nivåmodell der de administrativt ansatte på instituttene har vært underlagt en kontorsjef som rapporterer til instituttleder. Skepsisen har dels vært knyttet til frykt for at det gode samspillet som mange opplever mellom instituttleder og faglig og administrativt ansatte skal bli skadelidende, og at det vil bli vanskeligere for instituttlederne å ivareta sitt resultatansvar når de administrativ ansatte ikke skal rapportere direkte til instituttleder. Det har også blitt uttrykt frykt for at de administrativt ansatte skal bli mer opptatt av sitt administrative fag enn av brukergruppene. Videre har skepsisen vært knyttet til at ansatte kan havne i 7

8 krysspress mellom instituttleder og fakultetsdirektør og at ansatte vil kunne falle utenfor sosialt. Noen har også vært bekymret for at en homogen modell ikke tar tilstrekkelig hensyn til fakultetenes forskjellige behov som følge av ulik størrelse og fagportefølje. Sist, men ikke minst, er det grunn til å tro at en del av den skepsis som har vist seg underveis i prosessen, også skyldes misforståelser om hva modellen faktisk innebærer i praksis. F.eks. er det enkelte som har uttrykt frykt for at ansatte knyttet til instituttene ikke lenger skal gjøre selvstendige vurderinger i særlig grad, men først og fremst utføre «ensformige og mekaniske» arbeidsoppgaver. En annen misforståelse er at instituttene vil «miste» ressurser og at disse skal flyttes vekk fra instituttene, for så å «leies ut til instituttene slik fakultetene finner det best». Forhåpentligvis har sluttrapporten, slik denne har beskrevet forslagene, bidratt til å eliminere denne typen misforståelser. Universitetsdirektøren har forståelse for at det oppstår bekymringer, kanskje til og med frykt, ifm. organisatoriske endringer. Men selv om frykten kan være reell nok, betyr ikke det at den nødvendigvis bygger på realiteter. For det første hadde vi en homogen to-nivåmodell frem til Frem til da hadde institusjonen en fellesadministrasjon og syv såkalte avdelingsadministrasjoner. Når vi nå splitter opp fakulteter og institutter igjen, og får en faglig organisering som til forveksling er lik den vi hadde inntil 2004, blir det både naturlig og nødvendig å tilpasse den administrative organiseringen og oppgavefordelingen mellom nivåene i tråd med dette. Dessuten er det jo slik at den foreslåtte modellen ligner den som har vært praktisert ved SV-fakultetet med godt resultat de siste årene. Her har verken samspillet mellom administrasjon og fag, krysspress for ansatte e.l. vært fremhevet som problematisk, selv om instituttene er svært forskjellige både i fagportefølje og størrelse. Det er altså svært lite eksperimentelt, og således svært lav risiko, ved den modellen som nå foreslås. Premisser for fremtidig organisering Den fremtidige organiseringen av administrasjonen må først og fremst ta utgangspunkt i de målsettinger vi har satt oss, de utfordringer som er identifisert og de øvrige premisser som utgjør rammebetingelsene for virksomheten og den administrative organiseringen (se ovenfor). Dette gjør den foreslåtte modellen! Det ligger f.eks. i sakens natur at når vi skal betjene syv fakulteter i stedet for fire med den samme administrative ressursrammen, så må vi organisere oss annerledes og smartere. De årlige kuttene fra KD på syv mill. kr. for å sikre administrativ effektivisering bygger også opp under dette behovet. Det er verken mulig eller hensiktsmessig å smøre ressursene tynt utover slik at alle fakulteter kan ivareta «alle» oppgaver selv. I stedet må vi gå motsatt vei, og etablere flere fellestjenester for å sikre en effektiv utnyttelse av allerede knappe ressurser. Med flere nye fakulteter og institutter blir det i tillegg viktig å sikre at organisasjonen som sådan er forståelig og transparent for så vel studenter som ansatte og omverden. Dette sikres best ved å organisere oss på én felles måte, og ikke inntil syv forskjellige måter. En del av kritikken mot den foreslåtte modellen har tilsynelatende ikke tatt hensyn til slike grunnleggende premisser, og har heller ikke inneholdt alternative forslag til å løse de utfordringene UiS står overfor på ulike områder. Modellens fortrinn Den foreslåtte modellen vil neppe løse alle problemer, men den vil bøte på en del av svakhetene ved eksisterende modell. Ved å organisere ressursene på to nivå legger modellen til rette for større og sterkere administrative fagmiljøer, som også vil bli mindre sårbare ved vakanser og fravær. Organisering av ressursene på to nivå i stedet for tre gir dessuten færre grenseflater der uklarheter omkring ansvar, myndighet og oppgavefordeling kan oppstå. Vi unngår likeledes at oppgaver som forutsetningsvis skal ivaretas på nivå 1 og 2 «siger» ned på nivå 3, og dermed bidrar til ytterligere uklarheter om ansvars- og oppgavefordeling. I tillegg blir avstanden mellom «lagdelene» kortere. Dette vil gi tettere dialog og samhandling, som igjen vil gi bedre forståelse av den hverdag og de utfordringer som finnes i andre deler av organisasjonen. Dette vil igjen bidra til å bygge en mer felles kultur på tvers av nivåer og enheter, samt bidra til bedre samarbeid både på tvers og langs i organisasjonen. To-nivåmodellen vil også medvirke at implementeringen av overordnede strategier, vedtak, policyer etc. sikres bedre, og ikke smuldrer bort. 8

9 Ved å i større grad samle ressurser organisatorisk (ikke nødvendigvis fysisk) legges bedre til rette for mer enhetlig tolkning og praktisering av felles regelverk og retningslinjer, og dermed et forutsigbart og likeverdig tilbud til studenter, ansatte og ledere. I tillegg vil større administrative fagmiljøer gi bedre muligheter for spesialisering og dermed kvalitativt bedre tjenester, samt høyere effektivitet. Videre bidrar samorganisering av ressurser til at det blir enklere å se de administrative ressursene i sammenheng. Dette vil bl.a. medføre bedre ressursutnyttelse gjennom hhv. større muligheter for spesialisering, mindre «innelåsing» av ressurser i en enkelt enhet, samt færre innslag av «silotenking». I tillegg blir det enklere å re-allokere ressurser, både mellom enheter (institutter) og mellom ulike administrative fagområder, hvis og når behovene oppstår og det gjør de gjerne i en stadig mer omskiftelig hverdag. Direktøren mener også at en homogen administrativ modell vil lette forståelsen av organisasjonen for både studenter, ansatte og omgivelser, samtidig som den vil kunne støtte en heterogen portefølje av fakulteter på en god måte. For selv om fakultetenes (og instituttenes) størrelse og fagportefølje er forskjellig, er de grunnleggende behovene og funksjonene som må dekkes stort sett generiske. Det er altså først og fremst behovets omfang som vil variere, og her er modellen skalerbar i den forstand at alle skal motta tjenester etter behov. På bakgrunn av ovennevnte mener universitetsdirektøren at modellen svarer godt på: De tre overordnede målsettingene for OU-prosessen om større dynamikk og fleksibilitet, bedre ressurstilgang og -utnyttelse, samt styrket ledelse og koordinering Prinsippene om likebehandling/standardisering, brukerorientering, resultatorientering og samhandling. Styrets føringer om at modellen skal være både helhetlig, enkel og effektiv Viktige forbehold og hensyn ved implementering Det som blir viktig ved implementeringen er å sikre en fortsatt fysisk tilstedeværelse tett på instituttlederen, studentene og den faglige virksomheten, når «oppgavenes rasjonale» tilsier dette. Dette vil altså særlig gjelde «fagnære» oppgaver som (studiespesifikk) studieadministrasjon og forskningsadministrasjon/-støtte, der utførelsen innebærer omfattende samhandling med vitenskapelig ansatte og/eller studenter. Den fysiske tilstedeværelsen er også viktig for å sikre at instituttleder har tilstrekkelig støtte i form av dedikerte og identifiserbare ressurser, selv om vedkommende ikke vil ha personalansvaret for de administrativt ansatte. Universitetsdirektøren legger for øvrig til grunn at både den lederen man formelt rapporterer til og den lederen man i det daglige jobber sammen med, skal inkludere de ansatte i ulike sosiale sammenhenger slik at ingen opplever at de faller utenfor. Dette bør kunne bli en vinn-vinn situasjon for alle parter. I tillegg vil til en fysisk tilstedeværende administrasjon, må det være en god og løpende dialog mellom fakultetsdirektører og instituttledere, slik at behov og ressurser kan avstemmes best mulig til enhver tid. Det bør også innføres en form for «service level agreements» (SLA) som gir en forutsigbarhet mht. hva fakultetene og instituttene skal kunne forvente seg av fellestjenester (og ev. hva instituttene skal kunne forvente fra fakultetene). Slike avtaler kan ev. også inneholde en prioritering av oppgaver som sikrer at de mest kritiske behovene alltid blir ivaretatt først. Universitetsdirektøren vil følge dette opp. For at en modell der flere tjenester skal ivaretas som fellestjenester skal fungere, blir det viktig å «omstille» dagens stabsenheter til fellesenheter. Dette vil kreve både strukturelle og kulturelle endringer i disse enhetene. F.eks. vil den indre organiseringen av fellesenhetene måtte utformes på en måte som sikrer at det blir lett for brukerne å vite hvem de skal ta kontakt med og hvordan de skal kunne få kontakt med disse. Det blir også viktig å sikre en organisering som gir god forutsigbarhet og stor trygghet for at brukerne får de tjenestene de trenger, når de trenger det (f.eks. gjennom SLA er e.l.), samtidig som viktige strategiske oppgaver fortsatt ivaretas på en god måte. Gevinsten er at fellestjenestene vil komme tettere på primæraktivitetene (og vice versa), og dermed også vil få langt bedre innsikt i de utfordringer og behov som finnes. Det er grenser for hvor langt en kan og bør strekke modellens homogenitet. Der fakultetene har oppgaver som er spesifikke for dem, og hvor det dermed ikke har noen hensikt å bygge opp fellestjenester eller funksjoner som er like fra fakultet til fakultet, må disse selvsagt ivaretas av det enkelte fakultet, gjennom stillinger der innhold og -betegnelse er skreddersydd til behovet. 9

10 Øvrige forslag De øvrige forslagene fra arbeidsgruppen har vært langt mindre kontroversielle i organisasjonen. Universitetsdirektøren ser derfor ikke behovet for å gå veldig i detaljer rundt alle disse. Dette betyr på ingen måte at forslagene er mindre viktige. Både anbefalingene om samorganisering av ikke-fagnære funksjoner som HR og økonomi, samt anbefalingen om å utrede en utskilling av enheten for virksomhetsstyring fra dagens Avdeling for økonomi og virksomhetsstyring (AØV), er viktige organisatoriske grep, slik universitetsdirektøren ser det. Like viktige er flere av de mer «ikke-strukturelle» virkemidlene som gruppen har foreslått, f.eks. tydelig prosessansvar og organisering i såkalte prosessnettverk (se nedenfor). Virksomhetsstyring Virksomhetsstyring er mye mer enn «bare» økonomi. Både i fase 1 og 2 av OU-prosessen er det pekt på viktige institusjonelle oppgaver som i dag ikke blir godt nok ivaretatt bl.a. fordi de mangler en tydelig forankring sentralt. Manglende institusjonell forankring fører til at viktige oppgaver blir utført spredt og ukoordinert, og at det blir vanskelig å sikre god ressursutnyttelse og robuste fagmiljø med tilstrekkelig kompetanse. Eksempler på dette er digitalisering, støtte til administrative utviklingsprosjekter og beslutningsstøtte til lederne. Det er ikke dermed sagt at slike oppgaver nødvendigvis skal eller bør ivaretas gjennom en egen avdeling for virksomhetsstyring. Men en utskilling av virksomhetsstyringen i en egen enhet, gjør det i hvert fall lettere å forankre en del oppgaver som uansett må ivaretas, men som ikke faller naturlig inn under oppgaveporteføljen til eksisterende fellesenheter. En felles forankring av slike oppgaver åpner for mer helhetlige prioriteringer, bedre koordinering, sterkere fagmiljø og bedre kvalitet i tjenestene. I virksomheter av UiS sin størrelse ligger det i sakens natur at virksomhetsstyring er et sentralt område. Det er altså ikke snakk om hvorvidt vi skal bedrive virksomhetsstyring, men hvordan denne best kan organiseres. Dagens organisering av virksomhetsstyringsfunksjonen innebærer at denne blir lite synlig, og forbundet primært med økonomi. Universitetsdirektøren støtter derfor forslaget fra arbeidsgruppen om å utrede en utskilling av virksomhetens fra AØV. Direktøren mener en slik utredning også må inkludere en vurdering av fremtidig oppgaveportefølje. Prosessansvar og prosessorganisering For å sikre bedre og mer effektive tjenester er det ikke tilstrekkelig med bare strukturelle endringer. Et tydeligere ansvar for de ulike prosessene er viktig for å sikre løpende utvikling, overvåkning og fasilitering av disse. Dette ble for øvrig foreslått allerede av den første OU-gruppen (fase 1). Et tydelig prosessansvar handler i denne sammenheng om å definere ansvaret for de administrative støtteprosessene knyttet til gjennomføring av forskning, undervisning og andre primæroppgaver, samt rent administrative prosesser som økonomi, HR mv. Løsningen med såkalte prosessnettverk er et grep for å sikre at alle ansatte som jobber med en gitt prosess, f.eks. rekruttering, blir involvert i utviklingen av denne. Dette er altså et virkemiddel både for å sikre tettere samarbeid og bedre involvering på tvers og langs i organisasjonen, og for å sikre god brukerorientering og beste praksis til enhver tid. Prosessnettverk vil innebære en helt ny måte å jobbe på ved UiS, og vil trolig være spesielt effektivt innenfor det studieadministrative området, som favner veldig bredt, hva angår både oppgaveportefølje, antall ansatte og organisatorisk tilhørighet. Fagansvar Det kan kanskje synes noe overflødig å problematisere plasseringen av fagansvaret for de ulike administrative støtteprosessene, da dette kan sies å ligge implisitt hos de respektive «fagdirektørene», dvs. lederne for de ulike fellesadministrative funksjonene. Men i en mangslungen virksomhet som UiS, der samme type prosesser utøves i mange enheter og på ulike nivå, har det ofte vist seg vanskelig å sikre utvikling og praktisering av felles policyer, rutiner osv. Derfor er det viktig med en entydig plassering av dette ansvaret, slik at de aktuelle lederne får et tydeligere mandat til å påse at rutinene er i samsvar med behovene, og at de faktisk følges. 10

11 Studieadministrasjon og studentservice Arbeidsgruppens anbefalinger er som sagt ikke veldig eksplisitte eller konkrete på virkemidler for å sikre bedre studieadministrasjon og studentservice. Samtidig er flere av de mer generelle forslagene fra arbeidsgruppen, som f.eks. tydelig prosessansvar og prosessorganisering (se ovenfor) først og fremst utviklet med tanke på bredden og mangfoldet i det studieadministrative området. Organiseringen i såkalte prosessnettverk vil bl.a. gjøre det enklere å praktisere «fullført saksbehandling», fordi de relevante saksbehandlerne blir involvert helt fra starten av, i stedet for at det først gjøres et stykke arbeid ved instituttene/fakultetene som så bearbeides videre i fellesadministrasjonen, før sakene legges frem for endelig behandling. Forslagene til bedre opplæring og kompetanseutvikling vil også bidra til bl.a. bedre studentservice. Mange av de andre forslagene fra både studentene og organisasjonen som har fremkommet gjennom OUprosessen og gruppens kartleggingsarbeid (jf. rapportens mange vedlegg), er også innrettet mot å forenkle studiehverdagen for studentene og deres forhold til administrasjonen. Dette gjelder mange av forslagene til digitalisering og ikke minst søknaden til DIFI om midler til etableringen av en «digital campus». Det viktigste enkeltprosjektet i søknaden, som er innvilget i sin helhet (totalt 15 mill. kr, hvorav 50% egenandel), er utvikling av en digital studentekspedisjon der studentene kan finne den informasjonen de trenger på ett sted, og ikke minst få utført mange av de tjenestene som i dag utføres mer spredt og/eller manuelt. Mange forslag fra kartleggingsrunden, som etablering av et studieadministrativt forum, sentralisering av opptak og utvikling av en studieadministrativ håndbok på nett, er dessuten allerede igangsatt og jobbes for fullt med. Disse tiltakene vil gi enklere tilgang til relevant informasjon, legge til rette for likebehandling og gi raskere og mer forutsigbar behandling av henvendelser til administrasjonen. Den foreslåtte gjennomgangen av de administrative hovedprosessene vil også bidra til forenkling og standardisering, med sikte på bl.a. bedre og raskere administrativ oppfølging av studentene. Enklere og raskere prosesser, som kan utføres med mindre bruk av ressurser, frigjør også ressurser til andre oppgaver som i dag ikke blir godt nok ivaretatt. Arbeidsmiljø og medvirkning Universitetet har en egen HMS-prosedyre om ivaretakelse av arbeidsmiljø ved omstilling. I følge denne har den enkelte leder ansvar for å følge opp dette ved sin enhet. Det er utarbeidet en «sjekkliste» over forhold som en må være oppmerksom på, og eventuelt følge opp, i forbindelse med omstilling. OUprosessen har vært tema ved møtene i Arbeidsmiljøutvalget (AMU) etter at prosessen ble igangsatt. I medarbeiderundersøkelsen som ble gjennomført tidligere i år ble det også stilt spørsmål om OUprosessen. På overordnet nivå gir ikke resultatet fra undersøkelsen grunnlag for å si at OU-prosessen har påvirket arbeidsmiljøet negativt. De ansatte i stabs- og støttefunksjoner stiller seg mest positiv til undersøkelsen, etterfulgt av Arkeologisk museum, mens ansatte ved Det humanistiske fakultet og Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet er mest kritisk. Universitetsdirektøren er opptatt av arbeidsmiljøet under OU-prosessen blir godt ivaretatt av den enkelte leder. I tillegg til innspills- og høringsrunder og behandling i institutt- og fakultetsstyrer har medbestemmelse med de ansatte vært ivaretatt i samsvar med hovedavtalen for ansatte i staten. Det har skjedd ved at OUprosessen har vært tema ved alle møter i Sentralt hovedavtaleutvalg siden prosessen startet opp. Dessuten er det inngått en omstillingsavtale med de ansattes organisasjoner som blant annet innebærer at OU-prosessen også tas opp ved de lokale hovedavtaleutvalg ved fakultetene (herunder de instituttene som blir fakultet fra 1. august 2017). Forslag til vedtak: 1. Administrasjonen organiseres på to nivå, hhv. institusjonsnivå og fakultetsnivå, med fysisk lokalisering på instituttnivå der dette er mest naturlig og hensiktsmessig. 2. Både HR-funksjonen og økonomifunksjonen samorganiseres, slik at alle som jobber med HR og økonomi rapporterer til hhv. HR-direktør og økonomidirektør. 3. Det nedsettes en arbeidsgruppe for å definere et tydeligere mandat for virksomhetsstyring og organisering av en enhet for å løse oppgavene. 11

12 4. Universitetsdirektøren bes sørge for at det blir utarbeidet bemanningsplaner for de ulike enhetene, basert på forslagene til administrativ organisering og oppgavefordeling fra arbeidsgruppen. 5. Universitetsdirektøren bes gjennomgå og utarbeide nye stillingsbeskrivelser for (instituttledere), fakultetsdirektører og kontorsjefer samt for øvrige stillinger i samsvar med ny organisering og oppgavefordeling. 6. Det videre arbeidet med bemanningsplaner og stillingsbeskrivelser, samt innplassering av de ansatte i den nye organisasjonen, skal skje i henhold til universitetets retningslinjer for personalbehandling under omstilling. 7. Universitetsdirektøren bes sørge for en hensiktsmessig intern organisering av fellesenhetene i henhold til prinsippene om standardisering/likebehandling, brukerorientering, resultatorientering og samhandling. 8. Universitetsdirektøren bes kartlegge de administrative hovedprosessene med sikte på å etablere prosessansvarlige og prosessteam for disse, samt for øvrig legge forholdene til rette for en tydeligere prosessorganisering ved UiS. 9. Fagansvaret for den enkelte prosess forankres på øverste involverte nivå i organisasjonen. 10. Universitetsdirektøren bes implementere de øvrige tiltakene som foreslås av arbeidsgruppen fra og med høsten Stavanger, John Branem Møst universitetsdirektør Halfdan Hagen HR-direktør Saksbehandler: Tore Bjørn Hatleskog Senior HR-rådgiver 12

13 Organisasjonskart UiS administrativ organisering UIS (universitetsdirektør) F E L L E S T J E N E S T E R FIA UA SKA HR AØV UIS-EVU NETTOP UBIS ABA IT Arkeologisk museum Det samfunnsvitenskapelige fakultet Det teknisknaturvitenskapelige fakultet Fakultet for utdanningsvitenskap og humaniora Fakultet for utøvende kunstfag Handelshøgskolen ved UiS Det helsevitenskapelige fakultet KONSERVER. FORNMINNER FORMIDLING IMSS IS NHS IRG IE IKB IGIS IBU IKS Klassisk musikk Jazz, dans etc. Tidlig intervensjon Omsorg og etikk Innovasjon etc. SAMLINGER IMF SLF IMBM NSLA IDE IØRP