Løsningsforslag oppgavesett 6

Transkript

1 Løsningsforslag oppgavesett 6 OPPGAVE 1 a) Oppgaver til et prosjektkontor: Bistå ved utvelgelse av prosjekter Støtte linjen i å utarbeide og vedlikeholde en oversikt over prosjekter i organisasjonen Bistå til multiprosjektstyring Hjelpe til for å unngå spesielle ressurskonflikter Støtte til det enkelte prosjekt Støtte/rådgivning til prosjekter som er under etablering Hjelp ved spesielle problemsituasjoner Prosjektgjennomganger/evalueringer/revisjoner Ha en oversikt over nåværende og potensielle prosjektledere Ha en oversikt over spesielle kategorier av prosjektdeltakere Bidra til erfaringsoverføring og læring mellom prosjektene Utvikle forståelse for prosjektarbeidsformen i virksomheten Tilby generell opplæring i prosjektledelse Legge til rette for nettverksbygging i organisasjonen Utvikle og forbedre virksomhetens metoder for prosjektarbeid Ha ansvar for utarbeidelse og vedlikehold av prosjekthåndbøker og prosedyrer Ha ansvar for utarbeidelse og vedlikehold av maler og blanketter til bruk i prosjektarbeidet Ha ansvar for IT-baserte støtteverktøyer i prosjektarbeidet Tilby opplæring i metoder og verktøy Fordeler ved et prosjektkontor: Skal gi råd, veiledning Skal være en støttefunksjon Skal formidle kontakt mot andre (Se for øvrig punkter listet ovenfor) Ulemper ved et prosjektkontor: Lever sitt eget liv Sløsing med ressurser (personene på prosjektkontoret blir ikke involvert i prosjektene i den grad som burde vært ønskelig) Kan av enkelte bli oppfattet som negativt fordi man tror prosjektkontorer skaper økt byråkrati, rapportering, kontroll, innsyn og gjennomsiktighet. b) Det er tre hovedformer for prosjektorganisasjonsstrukturer: Avdelingsinternt prosjekt Matriseprosjekt Selvstendig prosjekt 1

2 Avdelingsinternt prosjekt Fordeler Full styring og kontroll med prosjektet i avdelingen Spesialisering Klare kommunikasjonslinjer Faglig kontinuitet Unngår "uheldig" påvirkning av prosjektet fra utenforstående instanser Prosjektpersonellet kjenner hverandre og trenger liten tid for å fungere effektivt sammen Ulemper Vanskelig å oppnå tverrfaglighet Prosjektet er avhengig av avdelingen for tildeling av ressurser, tid, personell. Fordypning i problemstilling og spesialisering kan gå på bekostning av et helhetsperspektiv Liten mulighet for prosjektkarriere Koordinering av samlet prosjektvirksomhet kan bli skadelidende Matriseprosjekt Fordeler Fleksibel utnyttelse av personell Tverrfaglig kompetanse gir synergieffekter og problemer belyses fra flere synsvinkler Maktspredning mellom prosjektleder og linjeleder Oppmykning av basis Liten uro blant prosjektdeltakerne for hva som skjer med dem etter at prosjektet er ferdig Ulemper Kompleks struktur Uklare ansvarsforhold mellom prosjektleder og linjeleder kan lett oppstå Tverrfaglig samarbeid kan skape usikkerhet knyttet til roller og forventninger Ressursfordeling Arbeidsoppgaver både i linjen og i prosjektet kan skape overbelastning, stress og rolleusikkerhet med hensyn på tilhørighet og lojalitetskonflikt Selvstendig prosjekt Fordeler Prosjektpersonell jobber heltid med prosjektet og trenger ikke fokusere på andre arbeidsoppgaver Prosjektet har full styring over de tildelte ressurser Prosjektet er entydig kontaktpunkt for interessenter Prosjektleder har full autoritet over prosjektet Prosjektpersonell har en sjef å forholde seg til Ulemper Basis svekkes for ressurser som tildeles prosjektet Basis har liten kontroll med prosjektet Prosjektet kan utvikle separate mål som ikke harmonerer med målene til basis Dårlig ressursutnyttelse, f.eks. ved at funksjoner dupliseres eller ved at nøkkelpersonell går ledig Prosjektet kan være vanskelig å oppløse Prosjektpersonell kan være bekymret for hva som skjer med dem etter at prosjektet er avsluttet c) Argumenter for et tydelig og forstått prosjektmål: Retningsstyrende for arbeidet (at alle er enige om hva som skal gjøres/skapes) Motiverende Basis for beslutninger Setter rammer for prosjektet 2

3 Et resultatmål har fokus på hva som skal oppnås konkret av resultater ved prosjektslutt (hva skal leveres). Et effektmål beskriver hvorfor prosjektet ble igangsatt og hvilke effekter oppdragsgiver forventer å oppnå på grunnlag av prosjektresultatet. OPPGAVE 2 Kjennetegn ved en god prosjektleder: Vedkommende er troverdig Vedkommende er en kreativ problemløser Vedkommende har toleranse for uklarheter og usikkerhet Vedkommende utøver en fleksibel lederstil Vedkommende har gode kommunikasjonsevner Forhold som det kan legges vekt på ved valg av prosjektleder: Kompetanse og erfaring Evne til å kommunisere og bygge relasjoner Personlige egenskaper Evne til å få jobben gjort Evne til å lede og motivere OPPGAVE 3 Mye tyder på at styringsgruppen involverer seg for mye i det indre liv i prosjektet. Dette kan ha en uheldig effekt på gjennomføringen av prosjektet. Prosjektleder kan føle at han/hun ikke har myndighet over prosjektet. Det synes som om styringsgruppen vil kontrollere det som foregår, og slik kikking over skulderen vil kunne virke demotiverende. Styringsgruppen har tydelig ikke forstått sin rolle i forhold til prosjektet. Oppgaver til en styringsgruppe: Utforme prosjektets strategiske formål Godkjenne prosjektmålet og dets rammer Akseptere en gjennomføring med den usikkerheten som råder Velge prosjektleder og hjelpe til med å skaffe ressurser Hjelpe til med å sikre motivasjon og lagånd Godkjenne prosjektbeskrivelsen med nødvendige planer Ta viktige beslutninger utover å godkjenne prosjektplanen Godkjenne sluttresultatet og sluttevalueringen 3

4 OPPGAVE 4 a) Nettverket kan tegnes på følgende måte: E (2) 3 B (4) F (6) C (4) G (5) D (3) A (5) H (4) Veier gjennom nettverket: - CAHD = 16 dager - CAGFD = 23 dager - CBGFD = 22 dager - CBEFD = 22 dager Kritisk linje er aktivitetene: C-A-G-F-D Flyt: B = 1 dag, E = 1 dag, H = 7 dager b) Gantt-diagram: Dager Aktivitet Tid Flyt C A B E G H F D Spesialist

5 c) Aktivitet H må flyttes 1 dag ut i tid. Aktivitet H starter nå dag 11. Dager Aktivitet Tid Flyt C A B E G H F D Spesialist d) Forventet tid på gjennomføring av aktivitetene: Formel som benyttes for å beregne forventet tid er: (Opt.tid + (4 Sanns.tid) + Pess.tid)/6 Aktivitet Opt. tid Sanns. tid Pess. tid Forv. tid A B C D E F G H Legger vi inn forventet varighet for hver aktivitet i nettverket får vi følgende linjer: - CAHD = 19 dager - CAGFD = 23 dager - CBGFD = 24 dager - CBEFD = = 25 dager Ny kritisk linje er aktivitetene: C-B-E-F-D Forventet varighet på gjennomføring av aktivitetene = 25 dager 5

6 OPPGAVE 5 a) Earned Value (inntjent verdi) står for den verdien som er skapt i prosjektet til enhver tid. BCWP = 24 mill. 40% = 9,6 mill. Andre verdier: ACWP = 10 mill. BCWS = 8 mill. (Finnes ved å ta (24/6) 2) b) - Kostnadsavvik = BCWP ACWP = 9,6 10 = -0,4 - Budsjettavvik = BCWS ACWP = 8 10 = -2 - Fremdriftsavvik = BCWP BCWS = 9,6 8 = 1,6 Kostnadsavvik = budsjettavvik + fremdriftsavvik Prosjektets status er totalt sett ikke så bra siden kostnadsavviket er negativt. Prosjektet kommer har høye kostnader (bruker mer enn budsjettert), men fremdriften er veldig bra. Cost BAC ACWP BCWP BCWS t 0 t p Time c) Årsaken til at prosjektet kan ligge 2 uker etter planen selv om fremdriftsavviket er positivt, skyldes at man har jobbet med andre aktiviteter enn de som ligger på kritisk linje. d) Først må vi beregne CPI: - CPI = BCWP/ACWP = 9,6/10 = 0,96 Deretter sluttkostnad (EAC = Estimate at Completion) beregnes: - EAC = ACWP + ((BAC BCWP) / CPI) = 10 + ((24-9,6)/0,96) = 25 mill. kr. Først må vi beregne SPI: - SPI = BCWP/BCWS = 9,6/8 = 1,2 Deretter kan ny sluttid beregnes: - Ny sluttid (varighet på prosjektet) = Planlagt tid/spi = 6/1,2 = 5 måneder Denne type beregninger bygger på to forutsetninger: - At kostnadene påløper jevnt over hele perioden. - At samme effektivitet/produktivitet som prosjektet har hatt hittil vil fortsette fremover 6