Løsningsforslag oppgavesett 20

Transkript

1 Løsningsforslag oppgavesett 20 OPPGAVE 1 a) I læreboken, kap. 2, beskrives fem viktige områder som bør vurderes, jfr. figur. Virksomhetens strategi Analyse og valg av prosjekt Gjennomføring av prosjekt Drift Strategisk vurdering Finansiell vurdering Konseptuell vurdering (løsninger) Vurdering av usikkerhet Vurdering av gjennomføringsplan - Strategisk vurdering: Blant annet at prosjektet er i samsvar med bedriftens strategi. - Finansiell vurdering: At man tjener penger på prosjektet. - Konseptuel løsning: Blant annet at man kan tilby en teknisk løsning som tilfredsstiller kundens krav. - Vurdering av usikkerhet: En vurdering av risikoen e og mulighetene som ligger i oppdraget. - Vurdering av gjennomføringsplan: Blant annet en vurdering om man har kapasitet og kompetanse til å ta på seg oppdraget. b) Her vises det til læreboken, kap. 4.6 hvor prosjektleders fallgruver gjennomgås. Uklare mål Prosjektlederens fallgruver For høyt ambisjonsnivå Uklar ansvarsdeling - flere sjefer Nye medarbeidere For liten medvirkning i planleggingen Dårlig oppfølging Prioriteringsproblemer Prosjektets usikkerhetsgrad Manglende ressurser Men også andre punkter som studentene drøfter og som virker fornuftig må godtas. For eksempel at man ikke oppfyller kravene til å være en god prosjektleder, det være seg

2 manglende fleksibilitet med hensyn på lederstil, dårlig til å kommunisere, vegrer seg for å ta beslutninger, involverer ikke medarbeiderne (delegerer ikke), osv. c) Her kan studentene velge å skrive om flere måter å organisere: Ekstern organisering, dvs. forholdet mellom linje og prosjekt. Her kan f.eks. matrisestrukturen være relevant. Intern organisering, dvs. forskjellige teamstrukturer. Her kan studentene velge mellom isomorfisk, spesialistorientert, flat eller autoritær (kirurgisk) teamstruktur. Organisering ved hjelp av ansvarskart. Det er tilstrekkelig at en måte drøftes av studenten. Figurer som viser en matriseløsning kan se slik ut: Sjef DEX Prosjektsjef Linjeleder Linjeleder Linjeleder Prosjekt Ladestolpe Annet prosjekt d) Interessenter til dette prosjektet kan være: Ansatte hos DEX Eierne til DEX Lokal presse i Oslo Cresto Trafikketaten Elbil-eiere Politikere i Oslo Beboere i Oslo Posisjonsanalysen dreier seg om å gjøre seg kjent med interessentene og kartlegge f.eks.: Interessentens interesseområde i prosjektet Ønskelig bidrag (hva ønsker prosjektet fra interessenten) Forventninger om nytte fra prosjektet (hva ønsker/krever interessenten) Interessentens relasjon til prosjektet

3 Interessentens maktbase (mulighet for å påvirke prosjektet) Interessentens konfliktatferd Interessentens syn på og forhold til andre interessenter Dette kan enkelt settes opp i en tabell slik som vist her: Interessent Makt eller påvirkning Hva er interessenten ute etter Hva vil prosjektet ha av interessenten Samarbeid Ansatte Stor Trygge arbeidsplasser Eiere Stor Større fortjeneste Samarbeid, føringer, prioritet, støtte Atferd ved eventuell konflikt Streik og andre arbeidskonflikter Kansellere prosjektet Elbil-eiere Liten Bra teknisk løsning Støtte Brette ut problemer i media Det kan også gjøres en analyse ved å kartlegge type interessent, for eksempel ved bruk av følgende matrise hvor en plasserer interessenten i en av de fire rutene: Interessentens mulighet til å påvirke prosjektet Stor Liten Muligheten for samarbeid mellom partene Stor Liten Type 4. Type 1. Blandet interessent Type 3. Type 2. Ikke-støttende interessent Støttende interessent Marginal interessent e) Definisjon usikkerhet: Differansen mellom den informasjon som er nødvendig for å ta en sikker beslutning og den tilgjengelige informasjon. Dvs. mangel på informasjon skaper usikkerhet. Usikkerhet består av to dimensjoner: risiko og muligheter. Det vil si at man kan ha utfall med negativ konsekvens og man kan ha utfall med positiv konsekvens. Definisjon av risiko = sannsynlighet *negativ konsekvens, mulighet = sannsynlighet * positiv konsekvens Når det gjelder tre hendelsesusikkerheter så kan mye godtas. Det viktigste er at usikkerhetene kan tilordnes en sannsynlighet for at den inntreffer og tilhørende konsekvens.

4 Sannsynlighet K = Kritisk B= Betydelig N = Neglisjerbar Høy K K Middels B B Lav N N Konsekvens (negative) Høy Middels Lav Lav Middels Høy Konsekvens (positiv) Studentene bør for hver usikkerhet vurdere: 1) Sannsynlighet for at usikkerheten inntreffer og 2) Konsekvens for prosjektet (f.eks. kostnad). Når usikkerhetene er plassert i matrisen illustrerer det usikkerhetens grad av viktighet. Kritiske usikkerheter er viktigst å gjøre noe med, betydelige usikkerheter er usikkerheter man må være oppmerksom på, mens neglisjerbare usikkerheter krever ingen oppfølging. f) Håndtering av konflikter skjer på forskjellig vis. Metodene er tilbaketrekking, overglatting (demping), kompromiss, tvang og konfrontasjon. - Tilbaketrekking innebærer at man trekker seg tilbake eller på annen måte unngår den aktuelle eller potensielle uenigheten. - Demping innebærer at man delvis overser, nedtoner og glatter over områder med uenighet og i stedet vektlegger sterkere områder hvor enighet eksisterer. - Kompromiss går ut på å forhandle og søke en løsning som er tilfredsstillende for alle parter. Denne konflikthåndteringen kjennetegnes ved en gi og ta holdning. - Tvang innebærer at man tvinger igjennom den ene parts standpunkt på bekostning av andre. Det kan fort ende med en vinner og en taper. - Konfrontasjon kalles også analytisk tilnærming. Her tas konflikten direkte gjennom en angrepsmåte med problemløsning, hvor de involverte partene jobber seg gjennom uenigheten og blir enige om en ny løsning som er tilfredsstillende. Disse fem formene for håndtering av konflikt er illustrert på følgende måte: Beskytte egeninteresse Høy Lav Tvang Analytisk tilnærming Kompromiss Tilbake- Overglatting trekking Lav Høy Samarbeidsvilje

5 Rent praktisk når det gjelder håndtering av konflikten mellom Trine og teknisk sjef hos Cresto så godtas en av disse fem måtene å løse konflikten på. Noen vil kanskje skrive at det må avholdes et møte mellom partene for å bli enige, dette må tolkes som for eksempel kompromiss. Hvordan bygge opp tilliten til leverandøren Cresto? Her vises det kap. 7 i læreboken. Effektiv håndtering av relasjonen til interessentene (her: Cresto) er en viktig nøkkelfaktor for å oppnå suksess med prosjektet. Dette går blant annet ut på å etablere tillit seg imellom. I mange situasjoner tar man det for gitt at det eksisterer tillit mellom partene. Tillit noe som må skapes over tid ved å vise åpenhet, lytte, kommunisere og samarbeide. Tillit er viktig og verdifullt, og kan skape en lojalitet hos den andre parten som kommer prosjektet til fordel i usikre situasjoner hvor parten ønsker å bli forstått og trodd. Hva er det så som skaper tillit i forholdet mellom prosjektet og interessenter? I læreboken er bl.a. følgende punkter beskrevet: - Pålitelig oppførsel. Dette dreier seg om at man kan stole på den andre parten. - God kommunikasjon. Åpenhet og kommunikasjon mellom partene blir sett på som en viktig faktor for å bygge tillit. - Ærlighet. At partene viser ærlighet overfor hverandre er med på å byggetillit. Med det menes at partene er villige til å innrømme feil så raskt som mulig, at de ikke holder tilbake viktig informasjon, at informasjonsutvekslingen er relevant og pålitelig, og at det ikke finnes skjulte agendaer. - Forpliktelse. Tillit bygger på en gjensidig forpliktelse mellom partene. Med det menes at partene holder ord ved det de har avtalt de skal gjøre. - Omtanke. Dette dreier seg om at partene bryr seg om hverandre, er vennlige, imøtekommende og åpne overfor hverandre og villige til å kommunisere og samarbeide. Men også andre forhold må godtas som for eksempel møte mellom partene for å bygge opp tilliten igjen. OPPGAVE 2 a) 0 4 A B C D E F G I H Prosjektet vil ta 20 dager. Kritiske aktiviteter (kritisk linje/sti) er: A, C, F og I

6 b) Aktiviteter med slakk: B=2, D=3, E=5, G=4, H=6 Slakk er hvor mye en aktivitet kan utsettes/forsinkes uten at det påvirker etterfølgende aktivitet og prosjektets sluttid. c) Skal man legge til en tidsbuffer må dette gjøres på aktiviteter som ligger på kritisk linje. Man kan f.eks. legge til et prosentpåslag på alle kritiske aktiviteter (f.eks. 20%) eller de kritiske aktiviteter hvor usikkerheten er størst. d) Alle aktiviteter er nå kritiske. A B C D E F G H I e) Av aktivitetene som kan crashes er det kun kritiske aktiviteter som er relevante, dvs. A, C og I. Vi må regne ut kostnad per tidsenhet (dag). A= ( )/(4-2)=8000/2=4000 pr. dag. Kan crashes (reduseres) med maks 2 dager. C=3000/1=3000 pr. dag. Kan crashes med maks 1 dag. I=15000/3=5000 pr. dag. Kan crashes med maks 3 dager. Den rimeligste løsningen blir da å redusere C med 1 dag, A med 2 dager og I med 1 dag. Dette vil totalt koste =

7 OPPGAVE 3 a) En S-kurve viser akkumulerte kostnader grafisk. Vi benytter tre typer S-kurver i oppfølgingen av prosjekter: - Planlagte kostnader/budsjetterte kostnader (BCWS) - Faktiske/virkelige kostnader (ACWP) - Verdiskapning/inntjent verdi (BCWP) Ut i fra S-kurvene kan vi lese prosjektets utvikling og beregne avvik (kostnadsavvik, budsjettavvik og fremdriftsavvik). b) Aktivitet/uke Planlagte kostnader Akkumulerte kostnader Totale kostnader er: c) Etter 2 uker: Faktiske kostnader/acwp = Budsjetterte kostnader/bcws = Verdiskapning/BCWP = * 100% = CV = BCWP-ACWP = = BV = BCWS-ACWP = = SV = BCWP-BCWS = = CPI = BCWP/ACWP = / = 0,5 d) Etter 9 uker: Faktiske kostnader/acwp = = Budsjetterte kostnader/bcws = (se tabell ovenfor) Verdiskapning/BCWP = ( * 50%) = CV = = BV = = SV = = CPI = / = 0,857 e) Gjenstående arbeid etter 9 uker: totalt budsjett - verdiskapning etter 9 uker = = Ny sluttkostnad: Faktiske kostnader + (gjenstående arbeid/cpi) = ( /0,857) =

8 Ny sluttid: Da må vi først regne ut SPI = BCWP/BCWS = / = 0,692 Ny sluttid = planlagt tid/spi = 15 uker/0,692 = 21,67 uker Forutsetter at CPI og SPI ikke endres i resterende del av prosjektet. Hva må produktiviteten (CPI) være resten av prosjektet for å holde budsjettet på Vi kan da bruke formelen: Gjenstående arbeid / gjenstående budsjett = /( ) = 1,09