Løsningsforslag oppgavesett 16

Transkript

1 Løsningsforslag oppgavesett 16 OPPGAVE 1 a) Prosjektets effektmål uttrykker grunnen til at prosjektet er igangsatt, dvs. hvorfor. Det handler om hvilke gevinster prosjektleveransen antas å skape når den er fullført. Prosjektets effektmål : Tjene penger (overskudd), dvs. øke lønnsomheten med 20% Vekst og nye markedsandeler i landet Resultatmålet er det konkrete og målbare resultatet, dvs. hva som skal leveres av prosjektet. Prosjektets resultatmål: Ny IT-løsning som understøtter og forenkler arbeidsflyten b) Fallgruver dreier seg om forhold som kan gå galt, bli problematiske, utfordrende å håndtere og som fører til prosjektet kanskje ikke når sitt mål. Det kan være flere typer fallgruver: - Fallgruver i fundamentet til prosjektet - Fallgruver i planleggingen - Fallgruver i organiseringen - Fallgruver i oppfølgingen I tillegg må en rekke andre forhold under her godtas. I læreboken til Karlsen diskuteres prosjektleders fallgruver: Prosjektlederens fallgruver Uklare mål For høyt ambisjonsnivå Uklar ansvarsdeling - flere sjefer Nye medarbeidere For liten medvirkning i planleggingen Dårlig oppfølging Prioriteringsproblemer Prosjektets usikkerhetsgrad Manglende ressurser

2 c) Interessenter: Medarbeidere i Lotun AS Redere Skipsverft Aksjonærer i Lotun AS IT-leverandører Konkurrenter Lokale myndigheter Lokal presse Posisjonsanalysen kan settes opp i en tabell slik som vist her: Det kan også gjøres en analyse ved å kartlegge type interessent, for eksempel ved bruk av følgende matrise hvor en plasserer interessenten i en av de fire rutene: Interessentens mulighet til å påvirke prosjektet Stor Liten Muligheten for samarbeid mellom partene Stor Liten Type 4. Type 1. Blandet interessent Type 3. Type 2. Ikke-støttende interessent Støttende interessent Marginal interessent En interessent er en aktør (person eller organisasjon) som blir berørt av prosjektet eller har en interesse i prosjektet.

3 Arbeidet med interessenter er viktig fordi de representerer aktører som kan påvirke gjennomføringen av prosjektet. I den forbindelse er det viktig: Å bli kjent med interessenten, samt avklare/analysere Hvilke ønsker/behov har interessenten i prosjektet Hva ønsker prosjektet fra interessenten Interessentens holdning til prosjektet Interessentens relasjon til prosjektet (interesse for samarbeid) Interessentens maktbase (mulighet for å påvirke prosjektet) Interessentens konfliktatferd Interessentens syn på og forhold til andre interessenter Hva kan prosjektet gjøre for å styrke tilliten til interessentene. Nedenfor en nevnt noen punkter: Pålitelig oppførsel. Dette dreier seg om at man kan stole på den andre parten. God kommunikasjon. Åpenhet og kommunikasjon mellom partene blir sett på som en viktig faktor for å bygge tillit. Dette kan f.eks. skje gjennom felles møter. Ærlighet. At partene viser ærlighet overfor hverandre er med på å bygge tillit. Med det menes at partene er villige til å innrømme feil så raskt som mulig, at de ikke holder tilbake viktig informasjon, at informasjonsutvekslingen er relevant og pålitelig, og at det ikke finnes skjulte agendaer. Forpliktelse. Tillit bygger på en gjensidig forpliktelse mellom partene. Med det menes at partene holder ord ved det de har avtalt de skal gjøre. Omtanke. Dette dreier seg om at partene bryr seg om hverandre, er vennlige, imøtekommende og åpne overfor hverandre og villige til å kommunisere og samarbeide. d) Milepælen må være formulert slik at den er kontrollerbar, det vil si at det må være mulig å konstatere om den er nådd eller ikke. Den skal uttrykke en tilstand, og ikke aktivitetene for å nå den. En milepælplan med fem milepæler: 1. Prosjektgruppen har gjennomført oppstarts samling. 2. Når teknisk konsept er valgt. 3. Når kravene er spesifisert. 4. Når løsningen er implementert og testet. 5. Når opplæring er fullført. Når det gjelder fem gode milepæler så er det viktigste at kandidaten viser at han/hun har forstått hva en milepæl er. For eksempel at det er tilstander og ikke aktiviteter. Milepælplanen er den overordnede logiske planen. Det kan være hensiktsmessig å utarbeide milepælplanen først fordi: Man har ikke detaljert nok informasjon til å kunne lage en aktivitetsplan. Milepælplanen er den strategiske overordnede planen som er mer stabil.

4 Aktivitetsplanen bør kun planlegges for en kort periode fremover fordi det ofte blir mange endringer. Mileplanen gir retning og kurs for arbeidet. Ofte vet man hva man skal oppnå/hvilken tilstand man ønsker være i på et bestemt tidspunkt, men man er usikker på hvordan komme dit. e) Figuren nedenfor viser fire hovedgrupper av faktorer som kan være gjenstand for vurdering ved utvelgelse av en prosjektleder. FORHOLDET TIL PROSJEKTOPPGAVEN Kunnskap om brukerforhold Kunnskap om prosjektfaglige forhold Språkkunnskaper Utdannelse Prosjektstyringskunnskap - Konfigurasjonsstyring, aktivitets- og tidsstyring - Kontraktsadministrasjon, innkjøp, kontrahering - Kvalitetsstyring Oppgavekapasitet - Tid, interesse, visjoner Arbeidsinnstilling - Villighet til å ta ansvar, resultatorientering, produktivitet - Eksperimentorientering, problemløsningsorientering FORHOLDET TIL INTERESSENTER Kjennskap til og aksept hos interessentene Kommunikasjonsorientering Konfliktløsningsorientering Forhandlingsevne Serviceorientering Mobilitet Selgerevne, forankringsevne Sosial kontakt Toleranse FORHOLDET TIL PROSJEKTGRUPPEN Ledelse og organisering - Organiseringsevne, delegeringsevne, struktureringsevne - Retningslinje- og prosedyreskaper Beslutning og fremdrift - Initiativ, målbevissthet, risikovillighet - Intuisjon, dømmekraft, selvstendighet - Beslutningsevne, forankringsevne Personlig ledelse - Aksept hos gruppemedlemmene - Motiveringsevne, evne til å støtte andre - Even til å gi feed-back, kritikk og vurdering - Integratorevne, lytteevne - Evne til å kunne lede fagspesialister GENERELLE PERSONLIGE EGENSKAPER Karriereambisjoner Intellektuell kapasitet - Analytisk evne, kreativitet, system-/helhetsforståelse - Intelligens, sensitivitet, situasjonsforståelse Kommunikasjonsevne - Muntlig og skriftlig formuleringsevne Personlig atferd - Ha overblikk, troverdighet, tilpasningsevne - Personlig fremtreden, selvkontroll - Stress-terskel - Sosial forståelse og toleranse - Gjennomslagskraft - Åpenhet Ikke alle disse forholdene kan diskuteres, man må velge ut noen. Her står kandidaten ganske fritt, men det forventes at 4-5 faktorer diskuteres. Dette kan f.eks. være: Faglig dyktighet og erfaring Lederegenskaper/personlige egenskaper, f.eks. kunne takle stress og usikkerhet Beslutningsdyktighet/evne til å få ting gjort/handlekraft Evne til å kunne kommunisere, lytte og løse uenigheter/konflikter Evne til å kunne motivere, inspirere og engasjere medarbeidere Prosjektleders kompass dreier seg om at en prosjektleder må orientere seg i seks retninger for å ivareta sine oppgaver. Det handler om å: Se oppover prosjektleder må forholde seg til oppdragsgiver (prosjekteier/sponsor) for å sikre nødvendig støtte til prosjektet. Se bakover prosjektleder må forholde seg til fremdriften og de resultater som skapes. Arbeidet må styres og følges opp slik at prosjektets mål oppnås.

5 Se innover prosjektleder må forholde seg til egen innsats og utøvelse av sitt lederskap. Prosjektleder må fokusere på de riktige oppgavene og områdene, og tilpasse sin lederstil slik at det bidrar positivt til prosjektarbeidet. Se nedover prosjektleder må forholde seg både til den enkelte medarbeider og prosjektteamet som helhet. Se fremover prosjektleder må planlegge arbeidet, sette realistiske milepæler og mål og sikre at nødvendige ressurser settes av slik at arbeidet kan bli utført i henhold til plan. Se utover prosjektleder må forholde seg til brukerne av prosjektets leveranser og andre interessenter. Prosjektleders kompass kan illustreres slik. Ved å rette blikket mot alle disse retningene kan prosjektleder ivareta et helhetsperspektiv på prosjektet for på en best mulig måte kunne løse de mange oppgaver og utfordringer som dukker opp til enhver tid. f) Usikkerhet består av to dimensjoner: risiko og muligheter. Det vil si at man kan ha utfall med negativ konsekvens og man kan ha utfall med positiv konsekvens. Definisjon av risiko = sannsynlighet *negativ konsekvens, mulighet = sannsynlighet * positiv konsekvens Når det gjelder identifisering av fire hendelsesusikkerheter så kan mye godtas. Det som er viktig er at for hver usikkerhet så vurderes sannsynligheten for at den inntreffer og tilhørende konsekvens. Se eksempel i tabellen under hvor det er brukt en inndeling i lav, middels og høy sannsynlighet og konsekvens.

6 Hendelsesusikkerheter 1) Forsinket levering av ITløsning fra leverandør 2) Firmaledelsen blander seg inn i prosjektet 3) Endrede krav fra ledelsen 4) Problemer oppstår mens arbeidet pågår 5) Medarbeidere slutter i prosjektet Type usikkerhet (risiko/mulighet) Sannsynlighet Risiko Lav Høy Konsekvens (f.eks. for tidsplan) Risiko Middels Middels Risiko Lav Middels Risiko Middels Høy Risiko Middels Høy Når usikkerhetene er plassert i kritikalitetsmatrisen (se figur under) viser dette usikkerhetens grad av alvorlighet/viktighet. Kritiske usikkerheter (på rødt område) er viktigst å gjøre noe med, betydelige usikkerheter (på gult område) er usikkerheter man må være oppmerksom på, mens neglisjerbare usikkerheter (på grønt område) krever ingen oppfølging. Sannsynlighet Høy Middels Lav 3 1 Positiv konsekv. (mulighet) Høy Middels Lav Lav Middels Høy Neg. konsekv. (risiko) Hensikten med usikkerhetsanalysen er å få en vurdering av usikkerhetene for å kartlegge hvor alvorlig risikoene er og hvor store mulighetene er. Dette gir igjen grunnlag for å kunne prioritere de som er kritiske (dvs. på rødt) felt, dvs. aktiv usikkerhetsstyring. g) Det kan enten benyttes en top-down eller bottom-up estimeringsteknikk for å fastsette et budsjett. Top-down: Prosjektleder får tildelt en økonomisk ramme å gjennomføre prosjektet for. Dette beløpet splittes deretter opp og allokeres til delprosjekter, arbeidspakker og aktiviteter. Til hjelp ved denne fordelingen av kostnadene benyttes ofte prosentsatser basert på erfaringsdata.

7 Bottom-up: Ressursbehovet og tilhørende kostnader blir estimert på detaljert nivå i prosjektets Work Breakdown Structure (WBS), og summert oppover til en totalkostnad for hele prosjektet. Bottom-up Top-down Prosjekt Ressursbehov og kostnader defineres av prosjektet Delprosjekt Delprosjekt Prosjektets budsjett bestemmes eksternt Prosjektleder summerer opp prosjektets totale kostnader Arbeidspakke Arbeidspakke Prosjektleder allokerer og fordeler budsjettet på delprosjekter og aktiviteter Fordeler ved top-down: enkel, billig, krever mindre up-front planlegging, ledelsen har mer kontroll. Ulemper ved top-down: mindre nøyaktig, kan være vanskelig å finne et tilsvarende prosjekt å sammenligne med, kan være vanskelig å få solgt inn hos interessenter/deltakere. Fordeler ved bottom-up: enkeltpersoner nærmere arbeidet er tilbøyelig til å ha et mer nøyaktig bilde av ressursbehov, involvering og deltakelse gir eierskap og motivasjon, junior ledere og medarbeidere opparbeider seg verdifull erfaring, mer sannsynlig uvanlige utgifter fanges opp, større sannsynlighet for at ledere på lavere nivå vil godta budsjettresultatet. Ulemper ved botttom-up: fare for at ikke alle oppgaver fanges opp (og blir en ekstra kostnad senere), medarbeidere kan ha en tendens til å overdrive sine budsjettkrav, toppledelsen vil ofte kutte i budsjettforslaget for å gjøre det mer spiselig.

8 OPPGAVE 2 a) 0 4 A B C D E F G H I Du Varighet: 16 dager. Kritiske aktiviteter: A, B, C, E, F, H, and I Kritiske linjer: A-B-E-H and A-C-F-H Aktiviteter med slakk: D = 1 dag, G = 1 dag, and I = 1 dag b) Gantt-diagram hvor aktivitetene starter ved seneste start. A B C D E F G H H Alle aktivitetene er nå kritiske siden de starter ved seneste start.

9 c) Crashkostnader pr. dag: A = ( )/(4-3) = 6000 C = D = 8000 G = 3000 H = 5000 I = 5000 Vi starter med å crashe (redusere) aktiviteter på den kritiske linjen. Aktivitet H er billigst og kan bli redusert med 3 dager. Den nest rimeligste er aktivitet A som kan bli redusert med 1 dag. Nå er begge linjene A-B-E-H og A-C-F-H redusert til 12 dager. Samtidig har vi fått en ny kritisk linje A-D-G-I med en varighet på 14 dager. Denne linjen må reduseres/crashes med 2 dager. Vi starter med aktivitet G (som bare koster 3000) som kan bli redusert med 1 dag. Deretter reduserer vi aktivitet I med 1 dag. Det nye nettverket vil se slik ut: 0 3 A B C D E F G H I Du Konklusjon: H redusert med 3 dager, A redusert med 1 dag, G redusert med 1 dag, og I redusert med 1 dag. Dette vil koste: H = 15000, A = 6000, G = 3000, and I = Total sum = Vi får nå 3 kritiske linjer: A-B-E-H, A-C-F-H, and A-D-G-I. Det er ingen aktiviteter med slakk.

10 d) Dette problemet kan illustreres på følgende måte: Alsen Persen Svendsen A B E H C F D G I Alsen Persen A B E H C F I Etter 10 dager blir Svendsen syk. Han er da ferdig med aktivitet G, og aktivitet I skal starte. Aktivitet I har en dag med slakk og dersom denne aktiviteten starter en dag senere, dvs. etter dag 11, kan Persen overta aktiviteten fordi han da er ferdig med aktivitet F. Aktivitet I har en varighet på 5 dager som betyr at Persen er ferdig med denne etter 16 dager. Konklusjon: Prosjektet kan fortsatt gjennomføres på 16 dager. Men aktivitet I har nå blitt en kritisk aktivitet. OPPGAVE 3 a) Uke Aktivitet Budsjett A B C D E F Planlagte kostnader Akkumulerte kostnader Planlagte totalkostnader (BAC) utgjør 5900.

11 b) Etter 3 uker har vi følgende tall: - ACWP = BCWS = BCWP = 1830 (aktivitet A: 500*100% = aktivitet B: 400*80% = aktivitet C: 1400*60% = aktivitet D: 1700*10% = 170) Utviklingen kan fremstilles som i figuren under Uker CV = BCWP ACWP = = 470 BV = BCWS ACWP = = 200 SV = BCWP BCWS = = 270 CPI = BCWP/ACWP = 1830/2300 = 0,795 SPI = BCWP/BCWS = 1830/2100 = 0,871 ECAC = ACWP + (BAC BCWP)/CPI = ( )/0,795 = 7419,5 ETAC = planlagt varighet/spi = 8/0,871 = 9,18 uker For å kunne beregne ECAC og ETAC så forutsetter vi at CPI og SPI forblir konstante resten av prosjekttiden. Prosjektets utvikling er veldig negativ.

12 c) Ny CPI = gjenstående arbeid/gjenstående budsjett = ( )/( ) = 4070/3600 = 1,131 CPI må være resten av prosjekttiden for at budsjettet ikke skal overskrides.