Bakgrunn. Møller Ryen A/S. Noe måtte gjøres. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler

Transkript

1 Bakgrunn Møller Ryen A/S Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Omsetning i 1992: 220 mill. 100 tilsatte. Omsetning i 1998: 500 mill. 120 tilsatte. Bakgrunn for OU Ved utgangen av 1989: Kom inn i en meget vanskelig økonomisk situasjon Eksterne forhold Totalmarkedet for biler nye biler falt fra til Interne forhold Svak ledelse: Mangelfull økonomisk kontroll Dårlig samarbeid mellom ledelse og tilsatte Noe måtte gjøres Våren 1990 En nåsituasjonsanalyse Gjennomført med ekstern bistand Flesteparten av de tilsatte ble intervjua Et mål- og strategiarbeid ble igangsatt etter et mønster som konsernet hadde utvikla

2 Mål for OU Få bedriften økonomisk på fote igjen Bred medvirkning fra de tilsattes side få redusert kostnader jobbe mer rasjonelt yte bedre service overfor kundene et mål i seg selv å utvikle motiverte og positive medarbeidere. OU - trinn for trinn Ledelsen inviterte de tilsatte til dialog om de negative punktene som ble avdekka i nåsituasjonsanalysen. En ledergruppe begynte en grundig gjennomgang av rutiner og samarbeid i bedriften. Alle tilsatte fikk presentert nåanalysen i hovedtrekk etter at et representativt utvalg hadde drøftet resultatet. Visjon, forretningsidé, mål og strategiske hovedområder ble gjennomgått av ledergruppa, klubben og bedriftens styre. Denne framgangsmåten skapte ikke et bredt engasjement blant de tilsatte selv om bakgrunnsmateriale ble lagt ut i form av oppgaver, slik at de tilsatte selv kunne være med å vurdere sentrale punkter, komme med forslag, prioritere og legge planer for hva som burde skje i praksis. Kartleggingskonferanse Høsten En bedriftskonferanse med alle tilsatte tilstede. En mengde forslag til konkrete tiltak og aktiviteter kom fram. Konferanse skapte et åpent engasjement tillit på tvers demonstrasjon av en ny arbeidsstil

3 Oppfølginga av konferansen Styringsgruppe ble nedsatt, bestående av daglig leder, avdelingsledere, tillitsvalgte tilsatte fra ulike avdelinger I tillegg: 5 prosjektgrupper med 5-6 deltakere nedsatt. Tema: Opplæring og kompetanseoppbygging Informasjon Salgsfremmende aktiviteter Kvalitetsmålsettinger Vern om verdier Gruppene fikk relativt kort frist på seg til å komme med forslag til tiltak på de respektive områdene. Styringsgruppa fatta straks vedtak om hvilke tiltak som skulle gjennomføres. De tilsatte ble informert straks om resultatet av gruppenes arbeid og om hva som var beslutta å gjennomføre Tildelt midler fra HFB til prosjektmedarbeider Handlingsplan måned for måned på halvårsbasis. Bedriften søkte og fikk innvilget to halve prosjektstillinger i to år - senere utvidet til 1 1/2 stilling. Bruk av prosjektgrupper ble innarbeidet som en normal arbeidsform i bedriften

4 Prosjektmedarbeidernes oppgaver: Deltok i møter i prosjektgruppene og sørget for at gruppene hadde en framdrift som gikk etter de avtalte spilleregler : konkretisering av oppgave/problem prosjektansvarlig, sørge for bred medvirkning, korte tidsfrister, raske beslutninger og informasjon Unnlot å overta prosjektet. Klubblederen og økonomisjefen ble tatt ut til å fungere som prosjektmedarbeidere. God oversikt over bedriften Bred kontaktflate Åpen dør hos daglig leder - som ønsket en flat organisasjonsstruktur. Resultater av OU De økonomiske resultatene over det som var forventningene ved prosjektstart. Svært bra samarbeidsforhold i bedriften. Trening i dialog og problemløsning i prosjektgruppene av betydning også i det daglige samarbeidet. Vanlig at tilsatte på alle nivå deltar i tidsbegrenset prosjektarbeid. Organisatorisk omstrukturering for å unngå båstenking og oppnå bedre forståelse av sammenhengen i bedriften.

5 Bedriftsklubben har bidratt sterkt til konstruktive løsninger omorganisering fleksibilitet i arbeidsstokken endring av jobber, kontrollrutiner etc. Bedre samkjørt lederteam ved felles innsikt i den grunnleggende tenkemåte og i handlingsmønster i det daglige. De tilsatte erfarte at det nytter å ta opp ting og det er blitt en bedre kontakt mellom ledelsen og de tilsatte. Evaluering av OU Oppfølgingsintervjuer med et utvalg av de tilsatte. Mest positivt i forhold til tidligere: endringen i ledelse lettere adgang til informasjon mulighet til å påvirke Utfordringer som følge av OU? Enkelte måtte skifte jobb eller gå over i en annen funksjon. Men som oftest ga endringen nye muligheter. Oppbyggingen av lederteamet var en tøff prosess som pågikk i 5 måneder.

6 Ikke alle klarte å følge lojalt opp de beslutninger som det var enighet om å gjennomføre som følge av prosjektet. Enkelte følge etter hvert et forventningspress, særlig fordi det over tid var behov for alltid å være opptatt av jobben. Prosjektlederne klarte ikke alltid å gjennomføre den informasjon som er nødvendig for å holde aktørene i gang. Ledelse og tillitsvalgt kan bli tillagt så mye initiativ at tilsatte undervurderer betydningen av egen medvirkning Alle tillegger daglig leder æren for å ha klart å snu utviklingen i bedriften - en fare for personavhengighet. Virkningen av prosjektet kan fortape seg over tid hvis ikke prosjekterfaring og arbeidsmåten holdes ved like i driften. For å lykkes Alle tilsatte må trekke i samme retning det må være definert klare mål og alle i bedriften må kjenne disse. Alle forslag til aktiviteter og tiltak må sjekkes av mot bedriftens målsettinger. Nødvendig at prosjektet har solid forankring i bedriften i toppledelsen i klubben Åpenhet / ærlighet mellom ledelse / tilsatt er en nødvendighet. De tilsatte må kunne stole på de opplysninger ledelsen gir. Ledelsen må kunne stole på at de tilsatte kommer med egne, ærlige meninger når bedriftens situasjon skal diskuteres. For å drive gjennom en endringsprosess er det avgjørende nødvendig at ledelsen har vilje og evne til å ta avgjørelser og stå på dem.

7 Møller Ryen - 5 år etter Januar ny bedriftskonferanse for alle tilsatte oppsummering av prosjektet så langt utarbeide nye mål for bedriften for perioden Det fester seg lett det inntrykk at ingenting behøver å skje når bedriften inngår i et stort konsern og har en rik eier. Men så enkelt er det nok ikke. Møller Ryen er en selvstendig bedrift med selvstendig ansvar for å skape lønnsomhet. Uten lønnsomhet er ikke arbeidsplassene trygge. Om kartleggingskonferanse -5 år før: Klubbformann Kjell Langaard: Jeg har ikke opplevd maken! Alle deltok med en glød som vi knapt trodde fantes. Medarbeidere som aldri hadde åpnet munnen i forsamlinger, ble hentet fram på podiet i gruppepresentasjonene. De målbar sine meninger og løsninger så det hørtes! Prosessen videre: Entusiasmen ble med inn i hverdagen. Gruppene gjøv løs på sine respektive områder som omfattet alt fra hvordan verkstedet og verktøy skal tas vare på, til håndtering av reklamasjoner. Det ble åpnet for mer jobbrotasjon, som var et direkte resultat av at gruppene var tverrfaglig sammensatt. Funksjoner ble omdefinert. Mange fikk andre og nye arbeidsområder og oppgaver.

8 Prosessen videre: Tiltak for å unngå utgifter. Tiltak for å få inntekter. Er-fa-utveksling M.R. ble medlem i et nettverk av bedrifter og institusjoner som drev erfaringsutveksling. Viktig suksessfaktor: Adm.direktørs innstilling til OU-prosessen. En leder som spiller på lag med oss alle. Hvor døren alltid er åpen, og hvor alle er likemenn og blir lyttet til.