UiO Økonomi og lønn: Sist oppdatert av Ellen Koyote Millar

Transkript

1 UiO Økonomi og lønn: Roller, samarbeidsform og gjensidige forventninger i styringsgruppen & prosjektledelsen. 90 minutter med speed-dating og plenumsdialog. Sist oppdatert av Ellen Koyote Millar

2 Tidsramme: Mål med denne økten Bli litt mer kjent med de du kjenner minst fra før Innsikt i egne og andres roller og interesser i og rundt prosjektet Åpenhet om potensielle rolle- og interessekonflikter Dialog om behov, forventninger og ønsker for godt samspill internt i styringsgruppa og mellom styringsgruppa og prosjektleder/prosjektteamet

3 Hvordan gjør vi det? Speed-dating i par (+ 1 triade ved behov) 4 dates på ca 7-10 minutter ( speed er relativt). Finn en ny person for hver date, og prioriter de du kjenner minst fra før. Etter de 4 øktene tar vi en kort pudre-nesa-pause, så samles vi rundt bordet og utforsker hvert av temaene i plenum. og ser om vi samtidig kan enes om og oppsummere noen «motsatte» strategier

4 Speed-date 1: Meg og mitt og hvordan sikre en dårlig start? Hvilke linjeroller og interesser har jeg som er relevante for dette prosjektet? Hvordan kan jeg bidra til mest mulig kaos, forvirring og stressfølelse i oppstarten av prosjektet?

5 Speed date 2: Kos med mistillit Hvordan kan jeg bidra til å skape en høy grad av usikkerhet og mistillit I styringsgruppen? I møte med prosjektleder og prosjektteamet? I møte med interessenter rundt prosjektet?

6 Speed date 3: Forsinkelser og sidespor Hvordan kan jeg bidra til minimal framdrift, mange avsporinger og gjerne en saftig budsjettsprekk?

7 Speed date 4: Verken resultater eller gevinster Hvordan kan jeg bidra til at organisasjonen i minst mulig grad lærer, forbedrer eller effektiviserer noe i forlengelse av prosjektet? Hvordan sikrer vi at dette oppleves av flest mulig brukere som en gedigen flopp og et «administrativt tulleprosjekt»?

8 Deling, refleksjon og oppsummering med nyansering og motstrategier. Hva tar vi med oss videre: Adressere forventninger (nå og løpende) Ha et aktivt forhold til kommunikasjon med interessenter og universitetsmedier Jevnlig sjekke inn med «hvorfor gjør vi dette?» Ha nok oppmerksomhet på særinteresser til riktig tid Være nysgjerrige på hverandres kjepphester Være støttende og kritiske venner internt i SG Bygge både prosjektgruppa og styringsgruppa som team Være oppmerksomt tilstede i møter Sette av nok tid til krevende diskusjoner og beslutninger Være tydelige på hvem som beslutter hva når er hele gruppen besluttende, og når er en besluttende og resten rådgivende sparringspartnere?

9 Vedlegg: Kort om roller, mål og ansvar fra UiO: Prosjektrammverk til info og refleksjon

10 Mål i prosjektstyring en begrepsavklaring Formål For virksomheten. Bakgrunn/Hvorfor? Ønsket framtid? Strategisk og langsiktig. Effektmål For virksomheten. Hvordan vil vi merke oppfylt formål? Gevinster, konsekvenser. Resultatmål I prosjektet. Sluttmilepæl og leveranser underveis, målt i tid, kost og kvalitet. 11

11 Roller og ansvar i prosjekt Linje Prosjekt Prosjekt Virksomhetsledelsen Linjeorganisasjonen Prosjekteier (har både linje- og prosjekthatt) Styringsgruppen Prosjektleder Prosjektgruppen Les mer om roller & ansvar, ulike faser i prosjekt, nyttige sjekklister m.m. på: 12

12 Virksomhetsledelsen Øverste ledelse og andre ledergrupper i en virksomhet bestiller og beslutter igangsettelsen av prosjekter. Vurderer hvilke prosjekter og programmer som i størst grad understøtter strategiske mål Prioriterer mellom prosjekter (porteføljestyring) Sørger for at prioriterte prosjekter får tildelt tilstrekkelige og riktige ressurser (og noe prioriteres ned) Prioriterer ressurser til å realisere effektmål og gevinster (som prosjektets leveranser tilrettelegger for) Støtter samspillet mellom linjeorganisasjonen og prosjektet Virksomhetsledelsen tildeler mandatet for styring av prosjektet til en prosjekteier og styringsgruppe. Kan være f.eks.: UiO-ledelsen Dekanat Fakultetsdirektører Institutt- eller senterledelse Andre ledergrupper 13

13 Om rollen som prosjekteier og styringsgruppeleder Prosjekteier blir utpekt av virksomhetsledelsen i konseptfasen, har overordnet ansvar for prosjektet i hele prosjektets levetid. Prosjekteier utpeker resten av styringsgruppen. Prosjekteier leder styringsgruppen o her har dere foreløpig gjort en tilpasning og delt rollen. Hva kan være fordeler med det i dette prosjektet eller denne fasen? Hva kan være risikoer, og hvordan kan dere minimere dem? Prosjekteieren er hovedbeslutningstaker i styringsgruppen o Det er alltid et mål å oppnå høy grad av konsensus i gruppen om viktigste beslutninger Skal sikre at prosjektet gjennomføres og leverer i tråd med prosjektbeskrivelsen. Har som representant for virksomhetens strategiske interesser også overordnet ansvar for gevinstrealisering o og å delegere gevinstansvaret til de linjelederne som skal ta i mot og forvalte leveransene fra prosjektet. Rollen innehas kun av en person og kan ikke kombineres med rollen som prosjektleder. 14

14 Styringsgruppen Et prosjekt som følger beste praksis har en styringsgruppe. Styringsgruppen har delegert myndighet fra virksomhetsledelsen, og har overordnet ansvar for å sikre et vellykket prosjekt. Alle prosjekter har tre hovedinteresser som må representeres i styringsgruppen: Virksomhetsledelse (ved prosjekteier): Ansvar for strategisk forankring og realisering av gevinster Bruker(grupper): Benytter produktene/leveransene fra prosjektet for å oppnå de planlagte gevinstene Leverandør(er): Skaffer ressursene (folk, teknologi, annet) som kreves for gjennomføring av prosjektet Obs: Det er forskjell på styringsgrupper, referansegrupper og prosjektgrupper. De er hhv. besluttende, rådgivende og utførende. 15

15 Gode styringsgrupper: Støtter hverandre i vanskelige prioriteringer og beslutninger Gir veiledning og støtte til prosjektleder Beslutter faseoverganger Godkjenner og respekterer planer og avgrensninger Beslutter endringer og avvik utenfor avtalte toleranser Sikrer at prosjektleder har nødvendige ressurser (menneskelige og materielle) Sikrer effektiv kommunikasjon med prosjektinteressenter framsnakker prosjektet Er engasjert i gevinstplaner og Ikke så gode styringsgrupper: Tenker «noen gjør sikkert noe» eller «det går vel bra» Sover i timen og/eller driver unødig detaljstyring Undergraver myndigheten til prosjektleder Overvurderer egen kompetanse Baksnakker prosjektet eller prosjektdeltagere Strør sukker eller sand på beslutninger Tar stadige omkamper på kjepphestene sine Viker unna prioritering Overlater gevinstoppfølging til prosjektet eller «noen andre» gevinstrealisering 16

16 God prosjekteierstyring skal sikre At prosjekter blir ledet i henhold til «beste praksis» At styringsgruppen settes i stand til å ta de viktige og riktige beslutningene og utøve strategisk styring, mens daglig ledelse av prosjektene blir delegert til prosjektleder. En godkjent prosjektbeskrivelse som gir grunnlag for gode planer og gjennomføring og som både styringsgruppen og prosjektgruppen «tror på» og dermed kan forplikte seg og ta medeierskap til. Det er dedikert nok og riktige mennesker og andre ressurser til prosjektet Virksomhetens ledelse har et grensesnitt og kontaktpunkt med prosjektet Det er en rolle (prosjekteier) med myndighet til å avslutte prosjektet Planer for å realisere gevinster blir fulgt opp underveis i og etter prosjektet PROSJEKTEIERSTYRING 17

17 Prosjektleder Utpekt eller godkjent av prosjekteier Prosjektets daglige leder, med definerte ansvar og myndigheter jamfør prosjektbeskrivelsen og avtalt arbeidsdeling m. andre roller Leder og koordinerer prosjektteamet og er ansvarlig for kontakten med prosjekteier og styringsgruppen Har ansvar for at prosjektet leverer på definerte resultatmål (produkter), innenfor avtalt kvalitet, tid og kostnad. Har IKKE ansvar for realiseringen gevinster, men for å lede prosjektteamet i å levere avtalte resultater, og jobbe på en måte som bidrar til linjas evne til å realisere definerte gevinster/effekter. Må ha tid til å utøve prosjektledelsen i tillegg til ev. egne/andre leveranser Prosjektledelse er planlegging, delegering, oppfølging og styring av alle aspekter av prosjektet. Dette inkluderer å motivere alle involverte til å bidra til å oppnå prosjektets mål innenfor definerte krav og forventninger knyttet til tid, kostnad, kvalitet, omfang, gevinster og usikkerhet.

18 i fase 2 også? fra fakultet Prosjektmedarbeidere Prosjektets viktigste ressurs! Valgt ut og satt sammen i team på bakgrunn av sin faglige kompetanse, erfaring, egenskaper og nettverk Ansvarlig for å levere i henhold til avtalte roller og planer, og skal raskt melde avvik fra planer og rammer, eller nye risikomomenter Inngår i et team - medansvarlige for å bidra til at prosjektet lykkes Ambassadører for prosjektet Prosjektmedarbeidere kan ofte oppleve dilemmaer knyttet til prioritering av oppgaver (prosjektoppgaver vs linjeoppgaver) Viktig at forventet tidsbruk i prosjektet og roller og ansvar innad i prosjektteamet defineres tydelig nok og realitetsjusteres underveis. i fase 2 også? fra fakultet i fase 2 også? fra fakultet 19

19 Andre interessenter Interessent: En person, gruppe eller organisasjon som kan påvirke, blir påvirket av eller opplever seg å bli påvirket av prosjektet. Interessenter kan støtte eller motarbeide prosjektet, og bli aktive støttespillere eller hindringer for prosjektet 6 trinns prosedyre* for interessentinvolvering: Identifisere (Hvem?) Opprette og analysere interessentprofil (Hva? grad av makt og interesse? Definere strategi for interessentinvolvering (Hvordan?) Planlegge involvering (Når?) Involvere (Gjøre) Måle effekt og justere strategi (Resultater) Når dere har identifisert interessenter må dere prioritere. Hvem er det mest kritisk å følge opp? Interessent vs. interessert * OGC s managing Succesful programmes 20

20 Minner om 7 prinsipper for beste praksis fra Prince2 1. Kontinuerlig (løpende) strategisk forankring 2. Styre i faser 3. Definerte roller og ansvar 4. Avviksledelse (styre gjennom delegering og «toleranser») 5. Fokus på prosjektets produkter (resultatmål, milepæler) 6. Lære av erfaring 7. Tilpasning til prosjektomgivelsene /prosjektrammeverk/ 21