Velkommen til informasjonsmøte!

Transkript

1 Velkommen til informasjonsmøte!

2 Agenda Underveisevalueringen Fornyelse av studieadministrasjonen OU-programmet Nettarbeidsplass Strategisk campusutvikling Presentasjonens tittel

3 Underveisevaluering Informasjonsmøte 24. april

4 Mandat Ekstern evaluators mandat er: Gjennomføre en analyse av i hvilken grad dagens organisasjonsdesign understøtter realiseringen av Strategi 2020 og nasjonale utdannings- og forskningspolitiske føringer. I dette ligger også en analyse av hvordan dagens organisering kommuniserer høgskolens profil og egenart utad. Gjennomføre en evaluering av hvordan eksisterende organisasjonsdesign fungerer, med særlig vekt på forholdet mellom faglig og administrativ ledelse og erfaringene med todelt/enhetlig ledelse. Evalueringen bør også trekke inn prinsipper for og erfaringer med forholdet mellom faglig og administrativ ledelse ved andre høyere utdanningsinstitusjoner. Foreslå tiltak til forbedring som kan gi en bedre understøttelse for realisering av strategien og nasjonale forsknings- og utdanningspolitiske føringer. Foreslå tiltak til forbedring som kan bidra til at institusjonens profil og egenart kommuniseres bedre utad Gjennomføre en risikovurdering og kost/nytteanalyse av tiltakspunktene, herunder også en vurdering av hvilke omkostninger iverksettelse av endringsforslagene vil ha for institusjonen

5 Arbeidsutvalg for høgskolestyret Kari Toverud Jensen, rektor (prosjekteier) Ann Elisabeth Wedø, høyskoledirektør (prosjektleder) Erik Døving, Forskerforbundet Vibeke Moe, NTL Ragnar Audunson, UF-representant Eline Stølan, Studentparlamentet Ansvar Fungere som arbeidsutvalg for styret Velge leverandør Gi retningslinjer for ekstern evaluator (NIFU) Forberede beslutningssak til styret Bidra til å forberede implementering Kommunikasjon med interessenter internt og eksternt

6 Sekretariat - HiOA Karin L. Bakke, seniorrådgiver, HR/organisasjonsutvikling Morten Riise, seniorrådgiver, Innkjøp Kjersti Thoresen, seniorrådgiver, SK Geir Haugstveit, HR-direktør Anne Christel Johnsgaard, kommunikasjonsdirektør Solveig Svantesen, seniorrådgiver, HR/ lederutvikling Ansvar Hovedkontakt med ekstern leverandør Prosessansvarlig, prosjektledelse og -styring Skrive innstillinger til styresaker Blogg og møteplasser Jobbe parallelt og i samarbeid med eksterne leverandører i prosjektets ulike faser

7 Ekstern evaluator fase 1 og 2 - NIFU Kyrre Lekve (oppdragsleder) Bjørn Stensaker (forsker 1, professor II) Svein Kyvik (forsker 1) Agnete Vabø (forsker 1) Mari Elken (forsker 3) Trude Røsdal (forsker 2) Ansvar Gjennomføre evaluering og analyse i fase 1 og fase 2. Foreslå tiltak til forbedring ihht mandat i fase 2-/sluttrapport. Risikovurdering og kost/nytteanalyse av tiltakspunktene, vurdering av omkostninger.

8 Referansegruppe Utpekt av organisasjonene Anka Ødegaardshaugen, seksjonssjef STU Dag Willy Tallaksen, førstelektor, HF Stuart Deakin, rådgiver, SAM Vera Berg, hovedtillitsvalgt, FF Fra fakultetene/fa og Studentparlamentet Bjørn Wangensteen, instituttleder, TKD Kristel Skorge, instituttleder SAM Ewelyn Jordal, seniorrådgiver stab, HF Trine B. Elvebakken, seniorrådgiver, avd SK. Trine B Haugen, prodekan forskning, HF Sidsel Øiestad Grande, instituttleder, LUI Torbjørn Jonassen, nestleder i Studentparlamentet Ansvar Representerer mangfold mht. erfaring, kjønn og organisatorisk tilhørighet ved HiOA «Sparringspartner» for styret og ekstern evaluator for å «prøve ut» ideer, analyser og forslag. Sikre involvering og forankring i organisasjonen Gi innspill underveis i prosessen

9 Organisering og roller Høgskolestyret til HiOA Referansegruppe Arbeidsutvalg for høgskolestyret Prosjektleder HiOA Prosjektsekretariat - HR/ OU - Kommunikasjon Ekstern leverandør/ evaluator

10 Underveisevaluering Tidsplan: Vedtak: Prosess: Valg av ekstern evaluator Uke 5-6 S1 Evalueringens fase 1 6. mai S2 Evalueringens Fase 2 2. sep. S3 03.sep - 13.nov kl 12 Høringsperiode Behandle høringsinnspill des S4 Forberede implementering Beslutningsunderlag: Styresak om fase 2 dyptgående evaluering Vedlegg: NIFU fase 1 Forslag til høringsspørsmål. Vedlegg: NIFUs fase 2-/ sluttrapport Forslag til fastsette se av organisasjon. Vedlegg: oppsummering av høringsinnspill Innspill og medvirkning: Intervjuer Referansegruppe Arbeidsutvalg Møter og samlinger: IDF Løpende ledermøter Ledersamlinger Personalmøter Nett/blogg-side Høringsinnspill S = vedtak på styremøte til HiOA S1= valg av ekstern evaluator, S2= vedtak om områder som er gjenstand 10 for mer dyptgående evaluering, S3= vedtak høringsspørsmål, S4= vedtak om organisasjonsdesign.

11 Fremdriftsplan Styret fastsetter følgende hovedmilepæler for arbeidet: Evalueringen gjennomføres i perioden Fase 1 gjennomføres i perioden: Fase 2 gjennomføres i perioden: Høringsperioden fastsettes til Vedtak om framtidig organisasjonsdesign fattes i styremøte Implementering av eventuelle endringer skjer med virkning fra

12 Kyrre Lekve, assisterende direktør Bjørn Stensaker, Professor UiO Hovedfunn fra fase 1: HiOA Ekstern underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og : «HiOA underveis mot strategiske mål» NIFU rapport 14/2014 (Lekve, Kyvik, Stensaker, Vabø, Elken, Røsdal og Gleinsvik)

13 Eksternevaluering av HiOA: Styring og ledelse, faglig og Fase 1: Februar-april 2014 Intervjuer (over 80, stort sett personlige), dokumentanalyse, komparative analyser Rapport publisert 11. april 2014 Hensikt: Beskrive situasjonen, plukke ut områder for analyse i fase

14 Evaluering av Strategi 2020 Godt formulert strategi, med logiske hovedmål og delmål (i form av «strategier») Godt grep å vektlegge hvilke strategier som prioriteres i handlingsplansperioden FUNN: HiOAs måltavle gir ikke tilstrekkelig svar på delmåloppnåelse Blanding av Nasjonale styringsparametere og egne parametere Måleparameterne adresserer bare hovedmålene HiOAs rapportering til KD svarer først og fremst på sektormålene Rapportering til eier burde vært tydeligere på virksomhetsmålene og delmålene (strategiene) Uklarhet mellom løpende drift og strategiske satsinger (eller: Sammenhengen bør synliggjøres) Metodologiske utfordring å slutte fra måloppnåelse til organisasjonsdesign Kausalitetskjede: Målsettinger > tiltak > gjennomføring av tiltak > resultater av tiltakene Mange feilkilder på veien fra mål til resultater Måleutfordringer av strategiene 14

15 Styring og ledelse: Hemmere og fremmere 15

16 Styret NAFO SPS SVA Rektor/ direktør Felles- adm. HF LUI SAM TKD Helse, ernær.. & ledelse Fak.adm. Barnehagelærer Fak.adm. Arkiv, bibl. & informasjon Fak.adm. Prod.design Fak.adm. Atferdsvitenskap Grunnsk. og faglærer Journalistikk & medie Estetiske fag Fysioterapi Yrkesfaglærer Off adm & vf. Bygg & energi Ergoterapi & ortopedi Internasj. st. og tolke Økn. og adm Indust.utvikl. Sykepleie Sosialfag Info.tekn. Radiografi & tannteknikk Farmasi & bioingeniør

17 Styring og ledelse: Hemmere og fremmere Lang tjenestevei, eks: fra fakultetsdirektør til FA: Fra Fakultetsdirektør Til dekan Til høgskoledirektør Til FA Fra FA Til høgskoledirektør Til Dekan Til Fakultetsdirektør Formelle og uformelle styringslinjer Høgskoledirektør Studiedirektør Dekan 1 Fakultetsdirektør 17

18 Styring og ledelse FUNN (1): To styringslinjer: «Rektorlinjen» og «Høgskoledirektørlinjen» (som det også skal være) «Mer todelt» enn andre steder Ikke eneste måten å organisere det på. En del «gnisninger» mellom de to styringslinjene: Ulike logikker: Gjennomføring og effektivitet vs. faglighet, prosess og forankring/legitimitet Profesjonalisering av administrativ styringslinje: Oppfattes som for sterk? Tungvinte formelle kanaler som ikke har legitime komplementære uformelle kanaler Uklare overganger mellom de to styringslinjene Enhetlig ledelse kan bidra til å klargjøre Enhetlig i resten av organisasjonen Men: Vanlig å ha delt ledelse på institusjonsnivå og enhetlig i resten av organisasjonen Hvordan skape velfungerende kombinasjoner av formelle og uformelle styringslinjer? 18

19 Styring og ledelse, forts. FUNN (2): Styrer og råd Er styrene egentlig «råd»? Bør det få konsekvenser? Har (institutt)rådene noen funksjon? Bør de styrkes? Utvalgsstrukturen reflekterer ikke strategien: Forankring i Strategi 2020 og universitetsambisjonen kan bli tydeligere: Er profesjonsforankring reflektert i utvalgsstrukturen? Utvalg som tillegges svak betydning (eks. internasjonale utvalg) Oppgavefordeling mellom ulike nivåer kan klargjøres Balanse mellom legitimitet/representasjon og effektivitet Mandater og fullmakter Oppfattes og praktiseres ulikt (selv om HiOA har et rimelig gode beskrivelser) Erfaringer fra siste år som bør føre til endringer? 19

20 Styringslinjer og beslutningsstruktur: Anbefalinger til mer dyptgående evaluering i fase 2 Gjennomgang og systematisering av mandat, fullmakter og ansvar Hybrid styringsstruktur: miks av enhetlig og delt ledelse kombinert med styrer og råd Gjennomgå styrer og råd Utvalgsstruktur: Svarer den på høgskolens behov? Vurdere endringer i utvalgsstrukturen Enhetlig eller delt ledelse på institusjonsnivå Hva er status i sektoren? Hva har skjedd siden 2011? Fordeler og ulemper => beslutningsgrunnlag for høgskolestyret 20

21 Faglig organisering: Funn Overordnet struktur (fakultetsinndeling): Ikke avdekket spesielt problematiske forhold ved tre av fakultetene (SAM, LUI, TKD) Fakultet for helsefag: Uløste strukturelle utfordringer Sykepleierutdanning ved to fakulteter Sterk dominans av sykepleiere i fakultetsstyret Store forskjeller i måloppnåelse mellom fakultetene 21

22 Faglig organisering: anbefalinger til mer dyptgående evaluering i fase 2 Fakultet for helsefag: Bidra til å løse strukturelle utfordringer Dilemma: Kan en bred tilnærming til helsefag bevares når ett fagfelt er så dominerende? Studieprogrammene Hvordan svarer HiOA på sitt samfunnsoppdrag? Andre relevante organiseringsformer: «Schools»? Store forskjeller i måloppnåelse mellom fakultetene Alternative måter å organisere på innenfor fakultetsstrukturen? Stiller ambisjonen om å bli profesjonsuniversitet spesielle krav? Hvordan sikre overføring av gode erfaringer? 22

23 Administrasjonen funn (1) Den administrative styringslinjen har blitt profesjonalisert og blitt mer opptatt av strategisk ledelse (spesielt FA). Den administrative styringslinjen er preget av ønske om høy gjennomføringsevne, (mens den faglige styringslinjen er preget av behov for forankring, der legitimitet står sentralt). HiOA - modell uten en egen instituttadministrasjon. Forholdsvis stor oppslutning om å ha det administrative tyngdepunktet på fakultets- og institusjonsnivå- På instituttnivå etterlyses det mer dedikert støtte, men i liten grad at tunge administrative tjenester (eks. studieadministrasjon, økonomi og HR) skal flyttes ut til instituttene. Hva slags type støtte vil bli kartlagt nærmere i fase 2. HiOA som helhet har en høyere andel administrativt tilsatte enn andre universitet eller store høgskoler. Noe kan tilskrives effekter av fusjonen med stor administrativ belastning kombinert med at alle fikk beholde sin ansettelse. HiOA har organisert det meste av administrative tjenester internt (liten grad satt ut tjenester). 23

24 Administrasjonen funn (2) Råd: Viktig at HiOA gjennomfører egen brukerundersøkelse for administrative tjenester (nå planlagt vår 2014) Indikasjon på mer misnøye med administrativ støtte hos UFtilsatte ved HiOA enn på andre høgskoler og universitet. (Resultater fra en undersøkelse gjennomført blant fagpersonalet i 2013) Gjenkjennbar motsetning mellom UF-tilsatte og TA-tilsatte, men den er noe sterkere enn ved andre høgskoler og universitet. Det er gnisninger mellom FA og deler av resten av organisasjonen. Balansen mellom å yte støtte til de UF-tilsatte på en rasjonell måte og krav til en effektiv organisasjon er en utfordring som må finne sin løsning uten å skape unødvendige konflikter. 24

25 Administrasjon, oppgavefordeling og rolleforståelse: Anbefaling til mer dyptgående evaluering i fase 2 Organisering av administrative støttetjenester: funksjonsfordeling på ulike nivåer Ta utgangspunkt i behov på ulike organisatoriske nivå og relasjonen mellom nivåene Starte på instituttnivået, og kartlegge behov nedenfor Faglig-administrativt samspill Vurdere prosesser i etterkant av fusjonen med tanke på bedre koordinering Vurdere spennet mellom administrasjon som støttefunksjon og administrasjon som utviklingsaktør Beslutningsstruktur: Vertikal og horisontal oppgavefordeling 25

26 Hvordan realisere universitetsambisjonen? FUNN: Hva hemmer realiseringen av universitetsambisjonen? Stor oppslutning om ideen om «profesjonsuniversitet» Stor oppslutning om ambisjonen som nødvendig virkemiddel for kvalitetsheving Ulike syn på hvor viktig universitetsambisjonen er, og hvor mye det haster Ifølge referansegruppa: bildet ute i organisasjonen er mer nyansert Anbefaling til mer dyptgående evaluering i fase 2: Hvordan er utfordringene taklet andre steder? Nasjonale sammenlikninger: (Deler av) NTNU, UiS? Internasjonalt? Sentrenes plass Vurdering av politiske rammebetingelser og samfunnsmessige kontekst => Hensiktsmessige tiltak for å nå fram 26

27 Anbefaling dyptgående evaluering i fase 2: Oppsummering Anbefalinger om faglig organisering Struktur: bare HF Studieprogrammer: Profilen Fakultets- og instituttspesifikk måloppnåelse Anbefalinger om styringslinjer og beslutningsstruktur Styringslinjer og beslutningsstruktur Mandater og fullmakter: Informasjon og reelle utfordringer Utvalgsstruktur: Balanse mellom effektivitet og forankring Enhetlig ledelse med ekstern styreleder eller todelt ledelse? Anbefalinger om å realisere universitetsambisjonen NOKUT-kravene: Resultat av «resten» Nasjonal og internasjonal bench-marking (Politisk prosess) 27