HØRINGSSVAR HF UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING

Transkript

1 Notat Dato: Saksnr./arkivnr.: 14/05865 Til: Sekretariatet for Underveisevalueringen, Fra: Fakultet for helsefag HØRINGSSVAR HF UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING Innledning Fakultetet har hatt allmøte med presentasjon v/ NIFU. Alle institutter og seksjoner har diskutert rapporten i egne fora og styrt egen høringsprosess. Alle ansatte på fakultetet har på denne måten fått mulighet til å gi sitt syn på saken. Det kom inn 11 høringsuttalelser på fakultetet innen fristen Saken ble lagt fram for IDF-møte på fakultetet og for Fakultetsstyret Instituttene har reagert på at de ikke er egne høringsinstanser overfor institusjonsnivået, mens f.eks. avdelinger sentralt er det. Det har vist seg som en utfordring å utforme høringsuttalelse under de seks spørsmålene som ble satt opp, da de av mange oppleves uklare og ikke gjensidig utelukkende. For å unngå å gjøre høringsuttalelsen for omfattende, har vi valgt å svare på de faktiske forslagene til organisasjonsendring i hovedsak under spørsmål 2. Det spørsmålet fokuserer på forslagenes effekt på «handlekraften» i organisasjonen, noe som kan omfatte at beslutninger tas på rett sted, til rett tid, av de rette instanser og med rett ressursbruk. Vi kunne omtalt de samme forslagene om igjen under spm 3, 4 og 6, men velger altså å stort sett bruke spm 2 og gi noe utfyllende kommentarer under de andre spørsmålene. Fakultet for helsefag kjenner seg igjen i store deler av beskrivelsene som gis i NIFUs rapport 29/2014 (heretter kalt rapporten), når det gjelder utfordringer for institusjonen. Det har framkommet synspunkter på at rapporten har et «top-down»-perspektiv og for lite fokus på instituttene som «kraftsentre» i institusjonen. Fakultetet er i hovedsak enige i prinsippene som legges til grunn for endringsforslagene, men gir ikke støtte til alle forslagene som springer ut av dem. Vi kommer tilbake til dette under de enkelte spørsmålene. Vi vil imidlertid vise til at de tre viktigste områdene i høringsuttalelsen er: å sikre administrativ støtte til instituttene, foreta gjennomgang av utvalgenes mandater (framfor å endre utvalgsstrukturen) og innføre enhetlig ledelse på institusjonsnivå. Postadresse: PB. 4 St. Olavsplass, 0130 Oslo Besøksadresse: Pilestredet 46. Telefon: , postmottak@hioa.no

2 Høringsuttalelse fra Fakultet for helsefag, side 2 Spørsmål 1: Om forslagene til organisasjonsdesign bidrar til realisering av strategi 2020 og nasjonale utdannings- og forskningspolitiske føringer: Strategi 2020 vektlegger samhandling med praksisfeltet, kvalitetsheving gjennom universitetssatsningen og har som rettesnor verdiene mangfold, læring og nyskapning. Alle tiltak som kan føre til bedre kvalifiserte beslutninger, med riktigst mulig ressursbruk, bidrar til realisering av strategien. Det er vanskelig å gi en samlet vurdering av hvorvidt hele rekkevidden av forslag i rapporten bidrar til dette, men vi vil gi vår tilslutning eller reservasjon under de enkelte spørsmålene. Spørsmål 2: Om NIFUs prinsipper som ligger til grunn for forslagene er de mest hensiktsmessige føringene for en eventuell organisasjonsendring: Fakultetet stiller seg i hovedsak positive til de fire prinsippene, det er da også vanskelig å være uenig med prinsipper om forenkling, økt faglig-administrativ samhandling samt bedre koordinering og kommunikasjon. Vi mener imidlertid at de er noe overlappende og savner god ledelse som et prinsipp. Prinsippet om arbeidslivsorienteringen blir i hovedsak ansett som en hensiktsmessig føring for utvikling av høgskolen innenfor de vedtatte strategier, og fakultetet slutter seg til dette prinsippet. En arbeidslivsorientering må allikevel ikke føre til en begrensning i hvor forskningen søker sine samarbeidspartnere og finansieringsmuligheter. Finansierings- og publiseringsmulighetene for forskning finnes innenfor mange forskjellige faginnretninger og krever like gjerne et disiplinperspektiv eller et profesjonsperspektiv. I så henseende kan arbeidslivsorienteringen bli for smal. Derfor vil fakultetet fremheve at arbeidslivsorienteringen også må favne om både disiplin- og profesjonsperspektivet. Spørsmål 3: Om foreslåtte styringslinjer og beslutningsstruktur herunder alternativene til delt eller enhetlig ledelse, samt rollefordelingen mellom nivåene i organisasjonen, bidrar til å sikre handlekraft på riktig nivå i organisasjonen: Ledelse på institusjonsnivå Det er en tilnærmet omforent innstilling til enhetlig ledelse på institusjonsnivå. Hovedargumentet er at det kan minske avstanden mellom fag og administrasjon og forhåpentligvis styrke samarbeidet og handlekraften ved høgskolen. Det er ofte en bekymring for at den øverste lederen da får flere administrative oppgaver på bekostning av de faglige og de strategiske. Samtidig blir det også argumentert for at det da blir en sammenhengende logikk i styrings- og ledelsesorganiseringen vertikalt i organisasjonen og at styret vil få en ekstern styreleder. Fakultet understreker at ved ansettelse er sammensetning av ansettelseskomiteen av avgjørende betydning. Rapporten konkluderer ikke mht enhetlig eller valgt rektor, men skisserer noen mulige konsekvenser av overgang til enhetlig ledelse og hvor rektor ansettes. Det skisseres at ved enhetlig ledelse (og i realiteten ansettelse av rektor), så vil prorektorer bli ledere for administrative enheter innenfor hhv forskning og utdanning. Fakultetet stiller seg positivt til dette, da det vil bidra til kobling av fag og administrasjon. Rapporten foreslår at det overlates til rektor å sette sammen sitt rektorat, ved at rektor skal «velge ut personene til disse rollene». Samtidig foreslås det at enhetlig ledelse innebærer at prorektorer blir ledere for administrative enheter innenfor hhv forskning og utdanning. Det har hittil vært et prinsipp at de som utpekes til funksjoner/roller, ikke har personal- og budsjettansvar. Fakultetet stiller derfor spørsmål ved hvorfor

3 Høringsuttalelse fra Fakultet for helsefag, side 3 stillinger som får ledelses- og driftsansvar for store administrative enheter, da ikke skal utlyses og ansettes slik som for rektor. Fakultetet anbefaler at prosessen med å «velge ut» innebærer vanlig ansettelsesprosedyre. En ordning med at deler av fellesadministrasjonen skal ledes av prorektorer, mens andre deler ledes av to direktører, medfører at det blir ulike kommunikasjonslinjer mellom enhetene og rektor. Da blir rektor det koordinerende leddet mellom de to mer driftsorienterte enhetene som ledes av direktørene. Vi er usikre på om dette vil bidra til å gi mer handlekraft på institusjonsnivå enn i dag. Ledermøter Rapporten foreslår at ved overgang til enhetlig ledelse skal rektors ledermøte inkludere prorektorer og sentrale direktører (antagelig to personer). Det er også foreslått eget møte mellom rektor og dekaner/senterledere. Men dersom nye møtestrukturer skal bidra til å minske avstanden mellom fag og administrasjon og øke handlekraften og kommunikasjonen i organisasjonen, synes ikke en slik todeling av rektors ledermøte hensiktsmessig. Fakultet ønsker også å understreke at dekanene er knutepunktet mot fakultetene og bør ha en selvsagt plass i rektors ledermøter. Dersom det blir fortsatt delt ledelse støtter fakultetet at rektor får en stab tilknyttet sin funksjon. Det er viktig at dette blir en rådgivende stab som ikke dupliserer fagseksjonenes arbeidsoppgaver og ansvar, da det kan føre til mer uklare styringslinjer. Utvalgsstruktur Rapporten foreslår å slå fire utvalg sammen til ett strategisk høgskoleutvalg, hovedsakelig begrunnet i å styrke koblingen mellom utdanning og forskning, noe en arbeidslivsorientering vektlegger. Fakultetet sier seg i hovedsak enig i arbeidslivsorienteringen, som vist over. Sammenhengen mellom forskning og utdanning er også et naturlig og styrende prinsipp, både i regelverk og utøvelse (bl.a. i forskningsgruppene, som vi kommer tilbake til). Fakultetet støtter likevel ikke sammenslåing av utvalgene på institusjonsnivå slik det er foreslått. Vi er ikke overbevist om at oppretting av SHU på bekostning av de fire nåværende utvalgene er rett grep, men her er det interne høringsuttalelser til støtte for begge syn. Det er en viss enighet om at det i dag foreligger problemer knyttet til både vertikal og horisontal arbeidsdeling i utvalgssfæren. Det kan imidlertid like gjerne skyldes at mandatene for utvalgene ikke er blitt tilstrekkelig avstemt og ettersett i tiden etter fusjonen. Vi viser til at mandatene for studieutvalgene led av til dels motstridende innhold, men de ble revidert i 2012 og førte til mer hensiktsmessig arbeidsdeling og prosess. De omtalte utvalgene er utvalg med ulik grad av strategisk vs. saksbehandlende aktivitet, og en sammenslåing kan like gjerne svekke det strategiske arbeidet som å styrke det. Sammenslåing kan også føre til at utvalget blir for stort og uhåndterlig og at de personene som skal sitte der, ikke har kompetanse og/eller interessefelt som strekker seg over hele saksområdet. På fakultetsnivå foreslås det å slå sammen doktorgradsutvalget (DGU) og FoU-utvalget. Dette er det delt oppfatning om på fakultetet. Fakultetets anbefaling på dette er at utvalgene ikke slås sammen, da en sammenslåing vil svekke FoU-utvalgets strategiske rolle, ettersom DGU har en langt mer operativ oppgave. Også på dette punktet vil det være fornuftig å gjennomgå mandater og arbeidsformer for å finstemme ansvarsog arbeidsoppgaver til de respektive utvalgene. Internasjonaliseringsspørsmål bør inngå i mandatene til alle utvalg.

4 Høringsuttalelse fra Fakultet for helsefag, side 4 Fakultetet stiller seg heller ikke bak forslaget om at alle utvalg på fakultetsnivå på sikt skal slås sammen til ett utvalg, og viser i den sammenheng til argumentene mot en slik sammenslåing på sentralt nivå, som i hovedsak er gyldige også på fakultetsnivå. Vi vil også vise til at det per i dag er andre utvalg på fakultetsnivå enn de som er nevnt i rapporten, det er et utvalg for vurdering av studentsaker (et saksbehandlende organ som fatter enkeltvedtak i bl.a. praksissaker) og et tilsettingsutvalg for ledere. Det bør også evalueres hvorvidt disse utvalgene bør bestå i sin nåværende form. Ettersom utvalg brukes for alt fra rent saksbehandlende aktivitet innenfor en enhet til strategiske diskusjoner på tvers, bør utvalg som arbeidsform diskuteres noe mer prinsipielt før det gjøres fusjoner og nedleggelser. Vi skulle helst sett at rapporten i større grad diskuterte utvalg som arbeidsform og forholdet mellom utvalg og andre organer som arbeider strategisk, spesielt fakultetsstyrene. Fakultetsstyrenes rolle både som saksbehandlende og strategisk organ burde i større grad ha blitt diskutert, også fordi det i vår organisasjon er viktig også å ivareta styrer, råd og utvalgs demokratiske betydning og opplevelse av deltagelse hos medarbeiderne. Det sies i rapporten til at medlemmer i utvalgene bør vise vilje til å delegere, men vi må da vise til at utvalgene arbeider etter mandater gitt av, i all hovedsak, Høgskolestyret. Det er derfor i mandatene delegeringen må beskrives, det er ikke opp til det enkelte utvalgsmedlem. Styring på fakultetsnivå Rapporten foreslår i realiteten ikke endringer i styringsstrukturen på fakultetsnivå. Det skisseres muligheter for alternativ organisering; «schools» som kompletterende og eventuelt tidsbegrenset struktur. Dette er en interessant ide som har oppslutning blant flere, men er noe uavklart og udefinert på institusjonen per i dag og fakultetet har ikke hatt de store diskusjoner rundt dette. Når det gjelder «advisory board» er det noe tilslutning til dette, men det er også uklart hva det kan og bør være på en institusjon som HiOA. Fakultetet hadde ønsket en større diskusjon på institusjonen knyttet til antall styringsnivåer (et eller to) og hvorvidt et «advisory board» eventuelt kunne erstatte dagens fakultetstyrer. Et «advisory board» bestående av flere eksterne representanter enn ved dagens sammensetning, eventuelt også med internasjonale representanter, ville kunne tilrettelegge for mer strategiske diskusjoner og også samsvare godt med høgskolens strategi om arbeidslivsorientering og internasjonalt ledende. Vi problematiserer at rapporten tar i bruk engelske begreper som «schools» og «advisory board» uten å gjøre en realitetsvurdering av hva begrepene innebærer for oss og uten å gjøre forsøk på å oversette begrepene til norske forhold. Rapporten foreslår å plassere ansvaret for studieporteføljen på fakultetsnivå, noe fakultetet gir sin tilslutning til. Her burde også instituttene trekkes inn, ettersom det er på det enkelt institutt at utvikling av studieprogrammer faktisk skjer og de er budsjettmessig ansvarlig for utvikling og drift av studiene. Samtidig ligger det formelle ansvaret fremdeles hos Høgskolestyret og det foreslås også at det foreslåtte strategiske høgskoleutvalget skal gi «utredningstillatelse» for planlegging av nye studier. Denne utredningstillatelsen gjør bildet noe mer komplisert. Utvikling av et studietilbud er ikke en lineær prosess og et slikt tresidig (og egentlig firesidig) aktørbilde, og kan heller resultere i uklare prosesser og økt ressursbruk enn forenkling og handlekraft. Det er også uklart hvorvidt en slik tillatelse til å starte utredning samtidig er å anse som en forhåndsgodkjenning eller sågar en forpliktelse til å starte opp studiet på et senere tidspunkt, hvor rammebetingelsene kan ha endret seg.

5 Høringsuttalelse fra Fakultet for helsefag, side 5 Instituttnivå Arbeidslivsorienteringen og kobling mellom forskning og utdanning ligger til grunn for at det i rapporten foreslås at forskningsgruppene bør gjennomgås på nytt med tanke på sterkere kobling til utdanningene. På fakultetet er det oppslutning om at forskningsgruppene skal være knyttet til utdanningsområder, men ikke som et en-til-en-forhold. Dette fordi forskningsgrupper også bør tilfredsstille krav til tverrfaglighet, de må også kunne innrettes mot hvilke finansieringsmuligheter som finnes, og vil kunne kobles mot flere utdanningsområder. Gruppene må dessuten være fleksible for å svare på muligheter innad i institusjonen og utad. Det vises til at forskningsgruppene på HF allerede i stor grad involverer studenter på alle utdanningsnivåer i forskningsprosjekter og har i dag tett kobling mot utdanning. Vi ser derfor ikke behovet for den gjennomgangen av forskningsgruppene som rapporten foreslår. Fakultetet stiller seg bak forslaget om å legge ned instituttrådene. Instituttene på fakultetet varierer veldig med tanke på både størrelse og heterogenitet. Det betyr at for noen vil et profesjonsråd være det mest hensiktsmessige. For andre vil det være bedre med fagovergripende råd som kan se ting i sammenheng. Det er heller ikke alle som utdanner til profesjoner og ønsker andre tiltak for bl.a. å sikre ekstern kobling og kvalitet og relevans for instituttets utdannings- og forskningsaktivitet. Fakultetet er av den oppfatning at det bør være opp til det enkelte fakultet og institutt å bestemme hva som vil være de beste strategiske organer for dem og hvordan de vil organisere det. Fakultetet stiller seg positiv til å inkludere forskningsgruppeledere inn i instituttenes ledergrupper, for å styrke koblingene mellom utdanning, forskning og arbeidsliv/praksisfelt også på instituttnivå. Det er da også delvis iverksatt ved fakultetet allerede. Det påpekes imidlertid at forskningsgruppeleder er i dag en funksjon, ikke en stilling, og at de ikke har personalansvar og annet driftsansvar som instituttleder og studieledere har. Fakultetet viser til at instituttene på høgskolen varierer sterkt i størrelse og noen institutter er så mye større enn andre institutter at det vil kunne kreve tilpassede ordninger både når det gjelder ledelse internt på instituttet og i forhold til fakultetsnivå og institusjonsnivå. Dette for å sikre både kvalitet og medbestemmelse. Spørsmål 4: Om forslagene bidrar til styrket samspill mellom fag og administrasjon, både vertikalt og horisontalt i institusjonen: Vi vil under dette spørsmålet spesielt ta opp de forslagene i kapittel 6 som omhandler forholdet mellom fag og administrasjon på instituttnivå. Fakultetet er samstemt positiv til forslaget om å innføre instituttlederstøtte. Dette er et spørsmål som er viet mye oppmerksomhet på fakultetet, også før NIFUs underveisevaluering. Spørsmål knyttet til hvilken kompetanse/stillingsnivå dette skal være samt finansiering, vil måtte avklares og vurderes ut fra instituttets behov, størrelse, kompleksitet og økonomi. Rapporten konkluderer naturlig nok ikke på dette detaljnivået og det vil måtte ses nærmere på i samarbeid med de berørte instituttlederne og fakultetsledelsen. I en tid med lite handlingsrom for å opprette nye stillinger, vil det være nødvendig med omrokering av ressurser, slik at dette også vil kunne berøre andre deler av organisasjonen. Det er per i dag et prinsipp ved HiOA at TA-ansatte ledes av TA-ledere og rapporten problematiserer ikke forholdet mellom hhv råderett og styringsrett over TA-ansatte. Det må derfor diskuteres hvorvidt

6 Høringsuttalelse fra Fakultet for helsefag, side 6 instituttledere skal være personalleder for de TA-tilsatte og hva det kan bety for kompetanseutvikling og fagmiljø for personer som utgjør én TA-stilling i en personalgruppe som for øvrig består av UF-tilsatte. Når det gjelder «kontrollermodellen», så framstiller rapporten det som at team innenfor hvert av hovedområdene skal organiseres i team som jobber direkte mot de enkelte instituttene og at «administrativt ansatte har ansvar for hvert sitt institutt». Det framkommer ikke hva som er «hovedområdene av administrative områder», men vi kan tenke oss at det er det som i dag er seksjonsinndelt i hhv HR, økonomi, studieadministrasjon, FoU-administrasjon. Det må nyanseres noe, fordi det også innenfor disse hovedområdene er spesialisering. Innenfor økonomi er det noen som arbeider med regnskap og andre med budsjettering, innenfor HR jobber noen med rekruttering og andre med forvaltning/hms. Å ha én person innenfor HR opp mot et enkelt institutt ville da føre til at den personen ikke kunne levere totale HR-tjenester, men kun deler av det. Det har vært en utvikling på HiOA, av hensyn til å heve kvaliteten på administrative tjenester og minske sårbarheten, at team skal funksjonsorganiseres, ikke organiseres geografisk. Rapportens forslag er derfor i direkte motstrid til den organisasjonsutviklingen som har vært gjort over lengre tid. Med faste personer å forholde seg til blir dessuten støtten til instituttene mer sårbar ved sykdom eller vakanser, noe som kan bli driftskritisk i visse perioder. Styrket samspill mellom fag og administrasjon oppnås når det er etablert gode rutiner og forventningsavklaring. Spørsmål 5: Om høgskolens profil og egenart kommuniseres bedre utad med NIFUs prinsipper og hovedgrep (i kapittel 2) og forslaget om arbeidslivsorientering: Vi har i spørsmål 2 uttalt oss om NIFUs prinsipper og hovedgrepene som er foreslått. Å kommunisere profil og egenart er noe som skjer hver gang HiOA markedsfører seg, deltar i samfunnsdebatten, publiserer faglige bidrag, sender ut studenter i praksis, sender ut kandidater til arbeidslivet, blir omtalt i massemedia på godt og vondt og så mye mer. Prinsippene og hovedgrepene er jo foreslått for i stor grad å svare på de interne forholdene som man mener har forbedringspotensial. Det er vanskelig å si hvordan endringer i intern styring og organisering vil kommunisere profilen og egenarten bedre utad enn det som gjøres i dag. Spørsmål 6: Om NIFUs forslag bidrar til helhetlig utvikling av HIOA, og at målene kan nås gjennom institusjonell styring og ledelse av virksomheten: Vi viser til innspill under de øvrige spørsmålene. Spørsmål 7: Hvilke av forslagene er det viktigst at HiOA prioriterer å få vedtatt og gjøre noe med: Fakultetet ønsker at høgskolen prioriterer å innføre enhetlig ledelse, gjennomgå mandatene til de ulike utvalgene på både institusjons- og fakultetsnivå samt å innføre tiltak for økt administrativ støtte til instituttene. Det bør også skje delegasjon til fakultetsnivået å ha selvstendig ansvar for studieporteføljen og at fakultetene selv kan bestemme organiseringen av egne administrative enheter.

7 Høringsuttalelse fra Fakultet for helsefag, side 7 Evt. andre innspill av verdi for det videre arbeid knyttet til høgskolens fremtidige organisasjonsdesign som virkemiddel for å realisere Strategi 2020 og øvrige utdannings- og forskningspolitiske føringer: Vi har ikke noe ytterligere å anføre ved denne anledning. Med vennlig hilsen Nina Waaler Kristin Nordseth Dokumentet er godkjent elektronisk og har derfor ikke underskrifter