Til: Underveis-prosjektet/Avdeling for samfunnskontakt og kommunikasjon v/anne Christel Johnsgaard

Transkript

1 Notat Dato: Saksnr.:14/05865 Til: Underveis-prosjektet/Avdeling for samfunnskontakt og kommunikasjon v/anne Christel Johnsgaard Saksbehandler: Hilde Doksrød,, e-post: Høringssvar fra Fakultet LUI om prodekanrollen i ny ledelsesmodell Vi viser til høringsnotat av 3. september Her følger svar fra Fakultet for lærerutdanning og internasjonale studier (LUI) i høringen om prodekanrollen i ny ledelsesmodell. 1. Om fakultet LUI Fakultet LUI har ca. 450 tilsatte. Fakultetsadministrasjonen har ca. 90 tilsatte, som i stor grad jobber i matriser for å støtte fakultetets fire institutter: Institutt for grunnskole og faglærerutdanning (GFU), Institutt for barnehagelærerutdanning (BLU), Institutt for yrkesfaglærerutdanning (YLU) og Institutt for tolkeutdanning og internasjonale studier (IST). YLU er lokalisert på Kjeller. Instituttlederne er del av fakultetsledelsen. LUI har den største studentmassen av fakultetene med 6709 studenter, herav 1404 eksternt finansierte (utenfor rammetildelingen). Prodekan for studier og internasjonalisering og prodekan for FoU har faglig ansvar for sine områder, leder hhv. studieutvalg og FoU-utvalg og doktorgradsutvalg, inngår i fakultetsledelsen og i dekanatet. Funksjonen opptar 50% stilling, resterende stilling er dedikert faglig arbeid knyttet til ordinær stilling på institutt. Fakultetsadministrasjonen består av fem seksjoner med seksjonssjefer, samt stab. Fakultetsdirektør rapporterer til dekan og inngår i fakultetsledelsen. Studieadministrasjonen er største seksjon, mens FoU-administrasjonen er liten. FoU-organisasjonen på LUI utgjøres av en matriseorganisasjon, som består av ansvarlige studieledere for FoU og ledere av FoUfellesskap på instituttene, og med prodekan FoU som koordinator og faglig leder. LUI har en betydelig bidrags- og oppdragsvirksomhet (omsetning 61.6 mill. i 2014) og har en egen administrativ seksjon som koordinerer virksomheten sammen med instituttene. Lærerutdanningene har obligatoriske praksisperioder gjennom studiet og et stort samarbeidsapparat med kommuner og skoleeiere om dette. En egen praksisseksjon har ansvar for avtaleinngåelse, praksisplassering og praksisgodkjenning for alle instituttene. Øvrig administrasjon består av økonomiseksjon, HR-seksjon og stab. Fakultet for lærerutdanning og internasjonale studier Høgskolen i Oslo og Akershus

2 2. Om høringsprosessen på LUI Som del av arbeidet med å utarbeide høringssvar fra LUI, har dekan bedt instituttene og fakultetsadministrasjonen om å gi sine synspunkter på følgende problemstillinger: - Erfaringer som viser sterke og svakere sider ved nåværende prodekanordning - Antatte styrker og svakheter med ny, foreslått ordning Innkomne svar på disse spørsmålene og høringsspørsmålene i høringsnotatet fra HiOA, diskusjon i fakultetsledelsen, i den utvidede ledergruppa med seksjonssjefer og studieledere, i administrasjonsmøtet m.m., har bidratt til fakultetets svar i saken. Saken har også være diskutert i IDF. 3. Svar på høringsspørsmålene med begrunnelser I det følgende vil vi drøfte og svare på spørsmålene i høringsnotatet: 1. Er høringsinstansen for eller imot prodekanrolle med faglig og administrativt ansvar, og hvorfor? 2. I hvilken grad vil forslaget om prodekanrolle med faglig og administrativt ansvar bidra til å styrke - samarbeid mellom fag og administrasjon - ledelse innenfor kjerneområdene utdanning og FoU-arbeid - samarbeid mellom institusjons- og fakultetsnivå - gjennomføringsevne? 3. Hvilke andre tiltak vil understøtte de fire punktene over i spørsmål 2? Ad 1: Er høringsinstansen for eller imot prodekanrolle med faglig og administrativt ansvar, og hvorfor? Fakultet LUI går imot prodekanrolle med faglig og administrativ ansvar, slik den ligger beskrevet i høringsnotatet. LUI går inn for utnytte potensialet i prodekanrollen innenfor nåværende modell. Fakultet LUI mener at høgskolen ikke har behov for å endre prodekanrollen fra faglig funksjon til stilling med administrativt ansvar. En omgjøring av prodekanrollen slik det er foreslått, kan få uønskede konsekvenser for LUIs driftsprosesser i forhold til kjernevirksomheten på instituttene og administrasjonen av fakultetet. Å omorganisere fra en til tre administrasjoner, dvs. en under prodekan studier, en under prodekan FoU og en for «resten», kan gjøre det vanskeligere og ikke enklere å utnytte kompetanse og å se administrativ støtte til kjerneprosesser i sammenheng. Høringsflertallet på LUI mener dagens fakultetsdirektørstilling har en viktig koordinerende funksjon i en stor og kompleks virksomhet. Det går ikke fram av høringsnotatet hvilke konkrete oppgaver prodekaner skal ha i en ny modell. Høringen på LUI har ikke avdekket misnøye eller spesielt uklar rollefordeling med nåværende ordning med faglig prodekaner. Det som har kommet fram er at dagens prodekanrolle kan ha potensiale for forbedringer og utnyttelse, og at dette kan skje med andre virkemidler enn at prodekanstillinger får driftsmessig ansvar. Det viktigste kan være å styrke og klargjøre prodekanenes oppfølgingsansvar innenfor sine faglige områder. Fra noen høringsenheter er det kommet forslag om å utlyse prodekanstillingen og å øke den fra 50% til 100% stilling. LUI støtter høringen i at den ikke legger opp til å endre den formelle beslutningsstrukturen på HiOA. Dette går fram av høringsnotatet på s. 5 pkt. 3, første avsnitt: «Dekan er fortsatt øverste faglige og administrative leder av fakultetet, slik rektor er det på institusjonsnivå.» Med det forstår vi at prodekaner er underlagt dekan og rapporterer til dekan uavhengig av modell. Høgskolen i Oslo og Akershus side 2

3 Noe av argumentasjonen i høringen kan likevel forstås som at institusjonsledelsen ønsker tilsatte prodekaner med styringslinje fra prorektorene. LUI mener en slik styringslinje innebærer en divisjonalisering, som griper inn i den enhetlige ledelsen på fakultetsnivå. LUI mener styringslinjen i organisasjonen skal følges, ikke endres. Kontakt, kommunikasjon og samarbeid kan forbedres mellom institusjon og fakultet uten formell reorganisering. Institusjonen har allerede en formell struktur, utvalgsstrukturen, som kan tas bedre i bruk for å styrke styring av utdanning og FoU på tvers. Prodekaner utøver myndighet på vegne av dekan i sentralt studieutvalg, FoU-utvalg og doktorgradsutvalg. På LUI leder prodekaner tilsvarende utvalg og utøver myndighet fra dekan i samspill med representanter fra instituttene. Utfordringen for utvalg på begge nivåer er dels å få disse til å fungere etter intensjonen, og dels å omsette beslutninger og anbefalinger til handling. Det må gjøres mer kjent hva som skjer i slike fora, og hva det resulterer i. Høringen om prodekanrollen forankrer forslagene i NIFUs utredninger. Høringsnotatet siterer: «Det er behov for en mer helhetlig styringsstruktur, enklere rapporteringslinjer, bedre koordinering og kommunikasjon og økt faglig-administrativ samhandling». Høringsnotatet refererer dette som bakgrunn for innføring av styringsmodell med tilsatt rektor og prorektorer, og for at også prodekanrollen på fakultet må omgjøres til å være enhetlig: «Valg av ledelsesstruktur på fakultet blir dermed en viktig forutsetning for å lykkes med implementeringen av enhetlig styrings- og ledelsesmodell», står det i notatet (s. 3 pkt. 2, 4. avsnitt). NIFUs rapporter eller forslag indikerer ikke at fakultetsnivået trenger omlegging, så langt vi kan se. I rapporten fra fase 2, «HiOAs organisasjonsdesign for fremtiden» er det utvalgsstruktur inkludert et strategisk høyskoleutvalg, felles ledermøte for den faglige og administrative styringslinjen og delegering av studieporteføljestyring til fakultetsnivå som anbefales. I tillegg anbefales «et velfungerende nettverksarbeid som skal bidra til å sikre vertikal koordinering og samspill mellom faglig og administrativ side» (pkt. 5 s. 50). «Utover dette (omlegging av utvalgsstrukturen på fakultetsnivå) foreslår vi ikke vesentlige endringer av organisering og styringsstruktur på fakultetsnivå» (pkt. 5, s. 45). «Ut fra helheten i situasjonen, anbefaler vi ikke endringer i styringsstrukturen på fakultetsnivå 2 (pkt. 5, s. 47). LUIs oppfatning er at modellen som er valgt for institusjonsnivået med tilsatte prorektorer, med både faglig og administrativt ansvar for hhv. sentral studieadministrasjon og sentral FoU-administrasjon, ikke gir som konsekvens at prodekanrollen på fakultet må organiseres på samme måte. Innføring av enhetlig ledelse på institusjonsnivå gjennom tilsatt rektor står i forhold til at dekaner allerede er enhetlige ledere. Rektor og dekaner er i direkte styringslinje. Det er ikke tilfellet for prorektorer og prodekaner. Prinsipielt mener LUI at en eventuell reorganisering av fakultetsnivået på HiOA må ta utgangspunkt i fakultetenes egenart og behov for å løse sine oppgaver. Instituttnivået og dermed hensynet til kjernevirksomheten må være del av slike vurderinger, noe høringsnotatet dessverre ikke nevner eller utreder konsekvensene av. LUIs anbefaling Enhetlig ledelse på HiOAs fakulteter bygger på delegasjon fra høgskolestyret, som har tilsatt dekaner. Dekaner har resultatansvar og administrativt ansvar for sitt fakultet. Resultatansvar medfører at dekan må ha relativt stor frihet til å organisere ledelse av fakultetet slik at det reflekterer fakultetets egenart og understøtter resultatoppnåelse. På LUI er instituttene resultatenheter, med instituttleder som resultatansvarlig. En eventuell oppdeling av ansvar i dekanatet må ikke gjøre linjen fra instituttleder til dekan utydelig. Høgskolen i Oslo og Akershus side 3

4 Med tilsatt rektor fra 1. august i år, er det viktig å se hvordan enhetlig ledelse på institusjonsnivå kan virke sammen med enhetlig ledelse på fakultetsnivå til beste for organisasjonen. Fire måneder med slik erfaring er lite (styret skal behandle denne høringssaken i desember). LUIs anbefaling er at endret rektorrolle, endret prorektorrolle og omorganisering av fellesadministrasjonen under to direktører bør prøves ut mot nåværende organisering på fakultetsnivå. Det vil gi mulighet for å vurdere om det faktisk er behov for å endre strukturer på fakultet. Forbedringsarbeid kan være et riktigere fokus. Ad 2: I hvilken grad vil forslaget om prodekanrolle med faglig og administrativt ansvar bidra til å styrke a. - samarbeid mellom fag og administrasjon b. - ledelse innenfor kjerneområdene utdanning og FoU-arbeid c. - samarbeid mellom institusjons- og fakultetsnivå d. - gjennomføringsevne? a. - samarbeid mellom fag og administrasjon I høringsnotatets pkt. 2 «Organisering for måloppnåelse» er en endret prodekanrolle på fakultetene presentert som et forbedringstiltak, som skal øke gjennomføringsevnen og bidra til større måloppnåelse for institusjonen. En endret prodekanrolle beskrives som en styrket prodekanrolle, som igjen vil bidra til styrking av utdannings- og FoU-arbeidet og en sterkere kopling mellom fag og administrasjon på fakultetsnivå. LUI ser ingen nødvendig sammenheng i dette. LUI har ikke erfart motsetninger på fakultetet mellom administrasjon og faglig ledelse. I høringen på LUI kommer det fram forslag om at prodekanrollen kan gjøres mer synlig og tydeligere og utvikles slik at den kan bli en bedre støttefunksjon for dekan. Faren for at samspillet mellom forskningsbasert utdanning og FoU kan bli mer atskilt i ny enn i nåværende dekanrolle påpekes. Det finnes andre måter å styrke samarbeid og rapportering på, f.eks. ved at instituttene og de administrative seksjonene snakker direkte med prorektorene når det er behov for det. Tillit og et godt avklart handlingsrom gitt av dekanen, gjør slik samhandling mulig. Uavhengig av modell, menes det at prodekaner bør få et klarere mandat. Prodekan som endringsagent på grunn av ny rolle vil være underordnet annen dynamikk og andre forhold i organisasjonen. Noen av utfordringene i dag oppleves som mangel på forankring av informasjon og prosesser, kommunikasjon, samarbeid og samhandling på flere nivåer mellom fakultet og fellesadministrasjon, mellom ledelsesnivåer, innad på fakultet, innad i fellesadministrasjonen mv. Det er synspunkter i fakultetsadministrasjonen som peker på fordeler ved å ha tilsatt prodekan gjennom utlyst stilling, men at dette ikke nødvendigvis betyr at prodekan skal ha personalansvar. Det viktigste er at prodekan har et faglig og administrativt oppfølgingsansvar for saker som er strategisk viktige. «Med en klar stillingsinstruks og ansvar for å følge opp strategiske føringer overfor både instituttene og administrasjonen, vil man kanskje kunne oppnå bedret kommunikasjon mellom fag og administrasjon og en styrket vertikal ledelse», blir det blant annet sagt. Det har kommer fram betenkninger på LUI for hva som skjer med den eksisterende fakultetsdirektørstillingen i en modell med faglige og administrative prodekaner. Det vises blant annet til at høringsnotatet har fokus på mulige fordeler ved tilsatte, administrative prodekaner, og ingen ting om ulempene ved å miste eller redusere fakultetsdirektørstillingen ved en oppsplitting av administrasjonen. Høgskolen i Oslo og Akershus side 4

5 Tilsatte uttrykker også forbauselse over at høringen ikke tar opp følgene for fakultetsadministrasjonen. Fire av de administrative seksjonene på LUI passer ikke under områder for verken prodekan for studier eller FoU, og når denne problematikken er oversett i høringen, er det vanskelig å danne seg et helhetlig bilde av en ny, administrativ modell. Det er viktig å ta med seg at NIFU ikke primært etterlyser styring. NIFU etterlyser og anbefaler vel så mye samarbeid og koordinering utover de formelle linjene i organisasjonen. Høringen på LUI stiller derfor spørsmål om det å etablere flere formelle linjer og ledd, er bedre enn å jobbe med samhandling på tvers og bruke matriseform i daglig og prosjektbasert arbeid for å nå overordnede mål. Veien fra institusjonsnivå og nedover vil muligens virke enklere, men nedenfra og opp vil strukturen bli mer komplisert og forlengende, blir det sagt. b. - ledelse innenfor kjerneområdene utdanning og FoU-arbeid LUI mener det er høyst usikkert om prodekanrolle med faglig og administrativt ansvar bidrar til å styrke ledelse innenfor kjerneområdene utdanning og FoU-arbeid. For det første ligger operativ ledelse av kjerneområdene utdanning og FoU-arbeid plassert på instituttnivå, i alle fall på LUI. Dette er instituttleders ansvar i direkte linje til dekan. Ledelse av kjerneområder skjer i linje mellom dekanatet, instituttlederne og studielederne for å videreutvikle studieprogrammer og FoU-arbeid. Fakultetsdirektøren har et samlet ansvar for administrasjon og må sørge for at det stilles ressurser til disposisjon som støtter de faglige prosessene. Hovedutfordringen er ikke mangel på styring, det er å få til kommunikasjon og et kvalitativt, fleksibelt og godt samarbeid. For det andre mener vi at formell struktur for å styrke styring av utdanning og FoU på tvers av HiOA, allerede er på plass i form av utvalgsstrukturen på høgskolen. Likeverd i samarbeidet og utvikling av felles tenkning basert på faglighet, bør prege utvalgsarbeidet både på institusjons- og fakultetsnivå. Det faglige initiativet her er viktigere enn det administrative. På LUI har både studieutvalget og doktorgradsutvalget driftsmessige oppgaver i tillegg til rådgivende. Tettere samarbeid i dekanatet med faste, strukturerte møter og avtalt ansvar for oppfølging og samarbeid med instituttene om implementering, gir mulighet for en faglig styringslinje som organisasjonen er innforstått med. c. - samarbeid mellom institusjons- og fakultetsnivå Under pkt. b har vi kommentert faglig samarbeid mellom institusjons- og fakultetsnivå gjennom utvalgene. Å få utvalgene til å virke på beste måte og å synliggjøre det som skjer på denne samarbeidsarenaen, er viktig. Samtidig ser vi behov for å videreutvikle samarbeid gjennom f.eks. nettverksmøter mellom prodekaner på fakultet, mellom andre prodekaner og mellom prodekaner og prorektorer. Det er behov for å definere samarbeid mellom institusjon og fakultet nærmere. Formelt sett går den faglige samarbeidslinjen mellom dekan og rektor. Driftsmessige prosesser, f.eks. økonomi- og planprosesser, rapporteringsprosesser mv. går mellom fagdirektører/fagseksjoner i fellesadministrasjonen og fakultetsdirektøren. Hva som ev. skjer med dette samarbeidsnivået dersom administrative prodekaner er ment å erstatte fakultetsdirektør, kommer høringsnotatet ikke inn på. Høgskolen i Oslo og Akershus side 5

6 d. - gjennomføringsevne? Sett på bakgrunn av at den faglige virksomheten utføres på instituttene, er det også her gjennomføringsevnen for å nå mål må styrkes. Høringen på LUI stiller spørsmål ved at instituttene og instituttlederne er fraværende i forslaget fra institusjonen. Prodekaner med administrativt ansvar kan i utgangspunktet gis instruksjonsmyndigheter overfor deler av administrasjonen, men ikke overfor instituttene, dets ledelse og de UF-tilsatte. Vil en prodekan med administrativt ansvar da kunne forbedre gjennomføringsevnen på instituttene? LUI mener at en styrking av gjennomføringsevnen for å nå faglige mål (det gjør vi da i dag også!) vil være å styrke ledelsen av instituttene, klargjøre myndighet og ansvar, forbedre støttefunksjonene og legge til rette for mer interaksjon og arbeidsfellesskap mellom institutt og de ulike seksjonene gjennom god matriseorganisering. Ad 3: Hvilke andre tiltak vil understøtte de fire punktene over i spørsmål 2? LUI har gitt sine synspunkter under punkt 2 a-d. Her går det fram at endring av prodekanrollen gir flere spørsmål enn svar, og at forbedringsarbeid rettet mot måloppnåelse kan og bør skje innenfor dagens strukturer og styringssystem. Ett tiltak innenfor nåværende struktur kan være tilsetting av prodekaner men uten personalansvar og oppsplitting av fakultetsadministrasjonen. Men ifølge LUI kan forbedring skje også med dekaner i funksjon, som nå. Et annet tiltak kan være et godt mellomlederprogram for studieledere og seksjonssjefer hvor faglig ledelse av kjerneområder, hva som bidrar til gjennomføring etc. er sentralt. Et slikt program bør lages i fellesskap med fakultetene, som kjenner behovet. 4. LUIs samlede vurdering LUI mener omgjøring fra faglig funksjon til en faglig-administrativ stilling for prodekaner i seg selv ikke bidrar til å styrke samarbeid mellom fag og administrasjon, ledelse av kjerneområder, institusjonelt samarbeid og gjennomføringskraft. Omverden har endret seg raskt de siste månedene. Hurtige strukturendringer i sektoren med nye konkurranseforhold og raskere prosess for HiOA mot akkreditering som universitet, er viktigere utfordringer. I denne sammenhengen er det muligens økt interaksjon, erfarings- og meningsutveksling mellom fag og fag som kan bidra å styrke kjerneområdene. Omorganisering uten god begrunnelse og solid utredning kan føre til tap av momentum. Forskning om og på kunnskapsorganisasjoner nasjonalt og internasjonalt viser med gjentakelse at tung, faglig kompetanse er viktigst når en skal lede kunnskapsarbeidere. Det er faglig autoritet og ikke administrativ autoritet som er utslagsgivende for oppslutning rundt lederen for å la seg lede. Slik sett har prodekanrollen kanskje et uutnyttet potensiale, men da mer i retning av å styrke den faglige rollen framfor å gjøre den administrativ. Med hilsen Knut Patrick Hanevik dekan Høgskolen i Oslo og Akershus side 6

7 Dokumentet er elektronisk signert Høgskolen i Oslo og Akershus side 7