Til: Fakultetene, sentrene, avdelinger i fellesadministrasjonen og tjenestemannsorganisasjonene

Transkript

1 Notat Dato: Saksnr./arkivnr.: Til: Fakultetene, sentrene, avdelinger i fellesadministrasjonen og tjenestemannsorganisasjonene Saksbehandler: Karin L Bakke MANDAT FOR ARBEIDET MED FRAMTIDIG ORGANISASJONSDESIGN FOR SK OG RI, SAMT FAKULTETSADMINISTRASJONENE OG PRODEKANFUNKSJONENE Hensikten med dette notatet er å redegjøre for bakgrunn og mandat for det videre arbeidet med framtidig organisasjonsdesign for de områdene som dekkes av avdeling for samfunnskontakt og kommunikasjon, avdeling for ressursutvikling og infrastruktur, samt fakultetsadministrasjonene og prodekanfunksjonene. Styrets vedtak fra I styresak Styrings- og ledelsesmodell fra Høgskolen i Oslo og Akershus, besluttet styret å følge høgskoledirektørens tilråding om å innføre enhetlig ledelse ved HiOA fra med følgende organisering, jfr. organisasjonskartet i figur 4.1. i vedlegg 1 til styresak 39: Styret Rektor Prorektor U Prorektor F Direktør SK Direktør RI Fakultets direktør Dekan Dekan Dekan Dekan Institutt Institutt Institutt Høgskolestyret vedtok i styremøte følgende i S-sak 39 punkt iii): iii. Styret vedtar at følgende utredes videre: - Organisering av avdeling SK og RI i fellesadministrasjonen - Ledelsesmodell på fakultet, herunder prodekanrollen og organisering av fakultetsadministrasjonen, jfr. punkt i vedlegg 1 Høgskolen i Oslo og Akershus Postadresse: PB. 4 St. Olavsplass, 0130 Oslo Besøksadresse: Pilestredet 46. Telefon: , postmottak@hioa.no

2 Resultatet av disse utredningene skal, sammen med eventuelle forslag til organisasjonsendringer, forelegges styret i løpet av høsten I vedlegg 1 til S-sak 39 Styrings- og ledelsesmodell fra Høgskolen i Oslo og Akershus, fremgår følgende: «Det arbeides videre med å designe organisasjonsstrukturen for de områdene som avdeling for samfunnskontakt og kommunikasjon og avdeling for ressursutvikling og infrastruktur dekker. Disse anbefales derfor videreført inntil videre. Det er naturlig at ny rektor deltar i utformingen av dette, og sak legges frem for styret senere. Dette innbefatter også en vurdering av om etablering av en strategisk stab til rektor. Det planlegges derfor en utredning over nyttår, som avsluttes først etter at rektor er tilsatt. Det samme gjelder for fakultetsadministrasjonene. NIFU omtaler samhandlingen mellom fag og administrasjon og organisatoriske modeller på fakultetsnivået i svært liten grad. Spørsmålet om både studie- og forskningsadministrasjonen bør rapportere i prolinjen også på fakultet bør derfor utredes videre. Det samme gjelder prodekanfunksjonen. I dag er dette en funksjon. Primært oppad til 50% ressurs. Dersom prodekanene på samme måte som for prorektorene får et helhetlig ansvar, innebærer det at dette antagelig bør være en stilling og ikke en funksjon. Dette bør derfor ses videre på i sammenheng.» Bakgrunn for saken I NIFUs fase 1 rapport HiOA underveis mot strategiske mål som forelå , påpekes det at HiOA fremstår «mer todelt» enn andre høgskoler og universiteter med delt ledelse, noe som kommer til uttrykk i en komplisert beslutningsstruktur og uklare myndighetsforhold mellom faglig og administrativ styringslinje. Denne uklarheten sees i sammenheng med HiOAs hybride løsning med todelt ledelse på institusjonsnivå og enhetlig på fakultetsnivå. Opplevde konsekvenser er at det kan ta lang tid å få avklart både faglige og administrative saker, noe som fører til frustrasjon og ansvarsfraskrivelse og dermed dårlig forankrede avgjørelser. Informasjon fra fellesadministrasjonen til fakultetsadministrasjonen kan stoppe opp, og siden styringslinjene møtes hos dekan på fakultet, kan vedkommende bli en propp for kommunikasjonen videre. NIFU sier videre at todelingen også gir seg utslag i en opplevd stor avstand mellom faglige mål og administrasjon. I sluttrapporten HiOAs organisasjonsdesign for fremtiden som forelå , skriver NIFU på side 24: «Det tydelige skillet mellom de to styringslinjene ved HiOA gir seg også utslag i en opplevd stor avstand mellom faglige mål og administrasjon. Muligheten til å i større grad være i stand til å se fag og administrasjon under ett, har også vært et av de fremtredende argumentene for enhetlig ledelse. Dersom man ønsker å velge ledelsesform ut fra motivet om bedre faglig-administrativt samspill og en generelt mer tydelig beslutningsstruktur, taler tidligere undersøkelser av andre institusjoners erfaringer for å gå inn for enhetlig ledelse ved HiOA. Det kan se ut som om argumentene fra fusjonsprosessen for delt ledelse er mindre viktige i dag og i årene frem mot 2020». Høgskolen i Oslo og Akershus side 2

3 I NIFUs sluttrapport fremgår det at en overgang til enhetlig ledelse på institusjonsnivå, hvor rektor blir høgskolens øverste leder både faglig og administrativt, er en måte å minske avstanden mellom faglig og administrativ linje. Enhetlig ledelse som styret vedtok i styremøtet , gir større mulighet til å se fag og administrasjon under ett og tydeligere styringslinjer rundt kjerneoppgavene. Dette kan positivt påvirke HiOAs evne til å nå sine mål. Det kan også bidra til klarere kommunikasjonslinjer, og forenkling av styringsog beslutningslinjer. I organiseringen som følger av enhetlig ledelse tilråder NIFU i sin fase 2-rapport å velge NTNUs modell, siden de har hatt tid til å hente erfaringer fra denne styringsmodellen. Her leder prorektorene en administrativ stab innenfor sine fagområder, som ivaretar den faglige strategien og den faglige styringslinja inn i den administrative driften. Vedtaket som ble gjort hos HiOA den innebærer at studiedirektøren og direktør for læringssenter og bibliotek rapporterer til prorektor for utdanning, og FoU-direktøren rapporterer til prorektor for forskning og utvikling. Slik får man en klar kopling av faglige og administrative ansvarsområder innen de fagkritiske administrative områdene. I NIFUs fase 2-rapport HiOAs organisasjonsdesign for fremtiden skriver NIFU på side 73 under punkt 7.4.1: «Fra 2007 har NTNU hatt et organisasjonsdesign på institusjonsnivå som likner på den modellen vi foreslår for HiOA, dersom de velger å gå over til enhetlig ledelse..». «Rektor har med seg de 3 prorektorene, samt to direktører (Økonomi- og eiendomsdirektør og Organisasjonsdirektør) i en sentral ledergruppe. NTNU har valgt å ikke ha noen universitetsdirektør (selv om det er fullt mulig).» «På institusjonsnivå har NTNU få av de klassiske direktørene (forskningsdirektør, studiedirektør). Denne rollen er i stor grad ivaretatt av prorektorene, som også har staber på rundt 10 personer under seg. Prorektor for utdanning er overordnet en studiesjef og en bibliotekdirektør.» Strategisk stab til rektor Utredningen skal også se på behov for og eventuell organisering av stabsfunksjoner for rektor. NIFUs fase 2- rapport omtaler kun administrativ støtte til rektoratet ved fortsatt delt ledelse. I en enhetlig modell er FoUog studieadministrasjonen underlagt de to prorektorene og vil således også fungere som prorektorenes staber. NIFU foreslår en stab med strategiske evner og kapasitet: «Staben bør jobbe bevisst med blant annet universitetsambisjonen, og tiltak og beslutninger gjort på institusjonsnivå må i størst mulig grad sees i sammenheng med denne ambisjonen og den faglige strategien for øvrig. Den faglig-administrative støtten skal være begrenset, og skal ikke utvikle seg til å bli en parallell administrativ struktur» (s.29). Organisasjonsmodeller på ledersamling 1-3. oktober 2014 Rektors og høgskoledirektørens ledergrupper hadde felles ledersamling 1-3. oktober 2014 hvor underveisevalueringen var tema de første 1 1 / 2 dagene. Det ble bl.a. jobbet i tre grupper med alternative modeller for enhetlig ledelse som det var flertall for samlet sett i de to ledergruppene. Høgskolen i Oslo og Akershus side 3

4 De tre gruppene kom frem til følgende modeller. Tilleggsnotat av med organisasjonsmodeller Det ble sendt ut et tilleggsnotat til høringsbrev av til høringsinstansene for underveisevalueringen. Foranledningen til dette notatet var at det i møtet mellom tjenestemannsorganisasjonene og høgskoledirektøren ved HiOA , ble uttrykt ønske fra organisasjonene om en presisering av at organisatoriske konsekvenser ved en enhetlig ledelsesmodell også er en del av høringen. I nevnte tilleggsnotat fremkom organisasjonskartet til NTNU-modellen som NIFU anbefalte HiOA gitt enhetlig ledelse. Notatet poengterte videre viktigheten av at vi på HiOA gjør våre vurderinger av hvilken modell som i størst grad bidrar til å realisere Strategi 2020 og øvrige utdannings- og forskningspolitiske føringer. Tjenestemannsorganisasjonene etterlyste i samme møte eksempler på organisasjonsmodeller ved enhetlig ledelse. Følgende to modeller som skiller seg noe fra NTNUs modell ble vist som eksempler i tilleggsnotatet: Høgskolen i Oslo og Akershus side 4

5 Høringsinstansene ble invitert til å gi innspill til fremtidig organisasjonsstruktur, og hvilke konsekvenser denne får for organiseringen på fakultetsnivå. Høringssvar med høringsfrist I høringssvarene fremkom så følgende om de to modellene som ble vist i tilleggsnotat av : «I en kunnskapsorganisasjon med særlige store rekrutterings- og kulturutfordringer synes STU det er betimelig å løfte frem HR, organisasjonskultur og kommunikasjon som områder som bør tillegges stor vekt. Vi ser at det er gode argumenter for å legge dette ansvaret til direktør 1, mens viktige områder som økonomi, eiendom og IT samles under direktør 2. Dette er områder som naturlig hører sammen og som vil ha glede av å jobbe tett sammen.» (STU) «Økonomiavdelingen mener avdelingen bør være knyttet opp mot infrastruktur, særlig fordi det i fremtiden vil være store økonomiske utfordringer knyttet til infrastruktur, og det vil være viktig med et tett samarbeid mellom økonomi og infrastruktur. Det vil imidlertid også være økonomiske utfordringer knyttet til lønnsandelen av budsjettet, blant annet i forbindelse med målsetningen om en økt førstestillingsandel og med økte lønnskostnader.» (FA) «Avdeling SK mener at de bør fortsette med kommunikasjonsdirektør i (rektors ledermøte?). Strategisk kommunikasjonsarbeid og særskilt samfunnskontakt er et toppledelsesansvar. Utfordringen i dag er nettopp at denne type spørsmål diskuteres i den ledergruppen hvor de som skal arbeide med det ikke deltar. SK har funksjoner som server hele organisasjonen generelt og ledelsen særskilt, både strategisk og operativt. Hvis forslaget som legges frem inneholder kun to bokser, bør prinsippet «sammenheng mellom områder» være førende, og ikke størrelse. Avdelingen ser klare fordeler med tettere kobling til HR blant annet når det gjelder arbeidet med internkommunikasjon, og identitets- og kulturbygging. Avdelingen frykter samtidig at for mange avdelinger i en boks vil gjøre at kommunikasjon drukner representert i en ledergruppe hvor øverste SK leder vil ha for mange øvrige ansvarsområder.» (FA) Høgskolen i Oslo og Akershus side 5

6 «Fakultet for samfunnsfag mener imidlertid at strategi og kommunikasjon bør prioriteres spesielt. Ansvaret for HR bør følgelig legges inn under direktør for økonomi og infrastruktur, slik at det blir en egen direktør for strategi og kommunikasjon.» (SAM) «Dersom det blir enhetlig ledelse støtter vi NTNU modellen. I denne modellen er det faglige hensyn godt ivaretatt og direktører sentralt redusert.» (TKD) «Hver modell har kun to administrative avdelinger, ledet av direktører. I den ene modellen har direktøren ansvar for infrastruktur, IT, eiendom, beredskap og sikkerhet, HMS og SDI. Den andre direktøren har ansvar for HR, SK og økonomi. NTL fraråder slike løsninger, der én direktør tillegges ansvar for mange ulike fagfelt som hver for seg krever spesialisert kompetanse, også på ledelsesnivå.» (NTL) «De to modellene, som begge er knyttet til enhetlig ledelse, er hentet fra høgskoledirektørens tillegg til høringsbrev. De er «to ulike modeller som skiller seg noe fra NTNUs modell».. «Som modeller sett på egne premisser, er LUIs kommentarer disse: Én direktør og ikke to kan ivareta alle administrative funksjoner inn i en ledergruppe. Ved to direktører bør høgskolestyret se nærmere på fordelingen av ansvarsområder. Prinsippet som bør ligge til grunn er at beslektede områder er under samme ledelse. Slik sett er det rimelig at HMS, som det er vanlig å se i sammenheng med HR-området, og SDI/Seksjon for dokumentasjon og informasjon, som kan ses i sammenheng med SK/Seksjon for kommunikasjon, begge blir del av organisasjonsdirektørens område. Et annet prinsipp er at begge direktører har ca. like store ansvarsområder, som gir bedre balanse i myndighet. Økonomi kan ligge i begge direktørområder.» (LUI) Følgende mer generelle innspill fremkom i høringen som det er relevant å trekke frem: «Fra SVAs ståsted i markedsorientert oppdragsforskning ser vi en utvikling hvor finansiører av forskning, både nasjonalt og (særlig) på europeisk nivå, etterlyser større, mer komplekse prosjekter med krav til store konsortsier, formidlingsopplegg, involvering av praksisaktører og med større vekt på forskningens bidrag til den løpende samfunnsutviklingen og innovasjon. Den konkrete implikasjon av dette er at tradisjonell inndeling av medarbeidere i faglige og administrative kategorier framstår som lite hensiktsmessig. En todelt ledelse med en faglig og en administrativ ansvarslinje innebærer uheldige potensialer for å sementere en organisasjonsforståelse som er lite fremtidsrettet.» (SVA) «TAs oppgaver har endret seg svært mye siste årene. Administrasjonen jobber mye med rapporteringer og med systemer som etter hvert krever økt dybdekompetanse. Mye av endringen skyldes økte rapporterings- og kvalitetssikringskrav fra KD og NOKUT. Det samme gjelder hvilke endringer fagtilsatte opplever i sin hverdag, eksempelvis vil nye digitale arbeidsformer kreve ny kompetanse. Disse endringene utfordrer oss på nye måter og det er viktig å ha felles fora hvor dette kan formidles og kommuniseres rundt.» (Akademikerne) Utfordringer med vertikal og horisontal samhandling I fase 2-rapporten skriver NIFU under kapittel 2.4 Prinsipp 4: Koordinering og kommunikasjon: «En vektlegging av koordinering betyr også at den fremtidige organisasjons- og beslutningsstrukturen ved HiOA ikke bare kan forstås ut fra behovet for en styrket vertikal Høgskolen i Oslo og Akershus side 6

7 integrering, men at horisontal integrering av forskning, utdanning og arbeidslivsorientering er minst like viktig. Dette vil medføre en viss form for matriseorganisering ved HiOA der ulike hensyn, oppgaver og funksjoner koples sammen. Dette gjelder bedre horisontal koordinering av administrativt og faglig samspill, samt koordinering og informasjonsflyt mellom ulike administrative områder og utvalg. Dette kan gjøres enten ved å forenkle nåværende organisasjonsstruktur ved å slå sammen noen organer som i den nåværende strukturen er delt, eller ved å skape nettverk mellom ulike arenaer og funksjoner. NIFU legger følgende prinsipp til grunn for forslag vi fremmer for fase 2 av underveisevalueringen: «Hensyn til koordinering og kommunikasjon må være grunnleggende for alle endringer i de formelle elementene på organisasjonskartet.» I fase 2-rapporten i kapittel 3 Faglig-administrativ samhandling på institusjonsnivå skriver NIFU følgende: «Informasjonsflyten i organisasjonen oppleves da også av de ansatte som lite effektiv på flere plan, og i enkelte tilfeller stopper informasjonen opp. Som et eksempel går det ingen styringslinje fra Fellesadministrasjonen til fakultetsadministrasjonene. Den korrekte styringslinjen fra Fellesadministrasjonen til fakultetsadministrasjonen går via høgskoledirektør og dekan til fakultetsdirektør. Dekanen på det enkelte fakultet kan fort bli en «propp» i informasjonsflyten. Det er hos dekanen at både den administrative linja og den faglige linja møtes, og dekanen er ment å skulle videreformidle administrativ- og faglig informasjon både horisontalt i organisasjonen og vertikalt. Dette er, naturlig nok, en krevende øvelse for en person.» NIFU har imidlertid ikke kommet med konkrete endringsforslag knyttet til den administrative organiseringen ved HiOA. Dette skal utredningen i 2015 se nærmere på. Mål, menneskelige ressurser, teknologi, kultur og ledelse En virksomhets organisasjonsdesign handler om hvordan en best rigger organisasjonen for å nå de målene som er satt i strategien. Det omhandler 1) menneskene i organisasjonen, hvilke oppgaver de skal utføre for å nå målene som er satt, og deres kompetanse og ferdigheter, 2) virksomhetens informasjonssystemer, databaser og nettverk og hvordan de understøtter realisering av strategien, samt 3) virksomhetens organisatoriske kapital som omfatter kultur, ledelse, organisering og samarbeid. Alle disse faktorene må være ivaretatt for å sikre virksomhetens videre utvikling og læring. Mål Mennesker KULTUR og LEDELSE Teknologi Struktur Høgskolen i Oslo og Akershus side 7

8 Strategi 2020 definerer følgende målsetning under området menneskelige og økonomiske ressurser: «HiOA skal være et lærende og nyskapende arbeidssted som organiserer og utvikler virksomheten og ressursene målrettet og effektivt.» (sektormål 4 i strategi 2020). I dette ligger et behov for å arbeide med organisasjonskultur: «God kommunikasjon, medvirkning og oppslutning om felles mål og verdier vil styrke «vi-følelsen» og bidra til utvikling av en felles identitet og helhetlig organisasjonskultur. God ledelse og motiverte medarbeidere som tar ansvar er den viktigste forutsetningen for å lykkes.» Behovet for å utvikle en felles identitet og organisasjonskultur, kan antas å være spesielt gjeldende for HiOA. Dette har sin bakgrunn i vår relativt korte historie hvor over 20 ulike høgskoler ble slått sammen i én enhet (høgskolereformen i 1994), høgskolens geografiske spredning over flere campus, og organisatoriske endringer ifm. med fusjonen mellom HiAk og HiO, samt virksomhetsoverdragelsen av AFI og NOVA. NIFU skriver i sin fase 2rapport HiOAs organisasjonsdesign for fremtiden: «Våre endringsforslag er av formell og strukturell art. Vi er samtidig av den oppfatning at dersom endringer av organisasjoner skal lykkes, må formelle endringer suppleres med langsiktig arbeid med organisasjonskultur.» «Mange studier har vist at det er vanskelig å endre akademiske institusjoner gjennom formelle tiltak som endring i organisasjonsstruktur, nye ledelsesformer og incentivstrukturer. Et slikt strukturelt perspektiv må suppleres med et kulturelt perspektiv. Ulike organisasjoner er kjennetegnet ved et sett med kulturelle praksiser og normer som påvirker hvordan strukturelle reformer blir gjennomført.» «Flere av observasjonene vi gjorde i fase 1 av denne underveisevalueringen av Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA) kan forstås innenfor spennet mellom formelle reformbeslutninger og den institusjonsspesifikke historien aktørene bringer inn i endringsprosessene. For det første er HiOA resultat av en fusjon mellom to ulike høgskoler, som hver har hatt med seg en bestemt organisatorisk kultur inn i den nye høgskolen (sannsynligvis er det også snakk om flere ulike subkulturer innenfor hver av høgskolene). Forskjellene mellom organisasjonskulturen ved de gamle høgskolene i Akershus (HiA) og Oslo (HiO) fremstår ikke som store sammenliknet med en del andre fusjoner NIFU har studert (for eksempel fusjonen mellom Høgskolen og Universitetet i Tromsø; Lekve et al. 2014a). Det kan likevel observeres hvordan ulike erfaringer gir seg utslag i forskjellige vurderinger av problemstillinger knyttet til ledelse, styring, vertikal oppgavefordeling, administrativ organisering og rekruttering av medarbeidere.» I løpet av 2014 har HR-avdelingen i høgskolens fellesadministrasjon startet et langsiktig løp for å realisere målet i Strategi 2020 som det refereres til over. Overordnet tankegang for organisasjonskulturarbeidet ved HiOA er at det skal sees i sammenheng med sentrale samhandlingsprosesser ved institusjonen, og ikke behandles løsrevet. Hvordan samarbeider og kommuniserer vi? Hvordan gjennomføres møter? Hvordan forebygger og håndterer vi konflikter? Opplæringen i og bevisstgjøringen omkring organisasjonskultur inngår i en struktur som sørger for at den kulturelle kompetanseutviklingen når både ledere og øvrige medarbeidere. Koblingen til HiOAs Høgskolen i Oslo og Akershus side 8

9 lederutviklingsprogram og HiOA-skolen står derfor sentralt. Det er naturlig at arbeidet som gjøres her og arbeidet som gjøres i OU-programmet med forvaltningen og implementeringen av tjenestemodell, sees i sammenheng med arbeidet som nå gjøres for et helhetlig organisasjonsdesign. Her er også den digitale kompetansen sentral, jfr. perspektivet informasjonssystemer og teknologi. Forslag til mandat - oppfølging av styrets vedtak Det igangsettes et arbeid som skal utarbeide: 1. forslag til framtidig organisering av avdeling SK og RI i fellesadministrasjonen. 2. forslag til framtidig ledelsesmodell på fakultet, herunder prodekanrollen og organisering av fakultetsadministrasjonen. 3. vurdering av etablering av strategisk stab for rektor. Allerede eksisterende bakgrunnsinformasjon og kunnskapsgrunnlag vil legges til grunn for arbeidet: Strategi 2020, Langtidsplan for forskning og høyere utdanning, Digitaliseringsrundskrivet xx/2014, Tildelingsbrevet for 2014 og 2015 om tidstyver og effektivisering, bruker- og studentundersøkelser, analyser gjennomført i fusjonsprosessen, analyser og forbedringstiltak gjennomført i regi av OU-programmet, Styresak 25/2011, Fire administrative hovedfunksjoner, NIFUs fase 1 og 2 rapport, og styresak 39/2014. Følgende prosess og metode legges til grunn i utredningsarbeidet: a) Det utarbeides en analyse av nåsituasjonen for dagens organisasjonsdesign innen områdene SK og RI, samt fakultetsadministrasjonen og prodekan-funksjonen. Analysen skal omhandle både eksterne og interne forhold som bl.a. brukerperspektivet, som påvirker måloppnåelsen. Analysen må også omhandle oppgavefordelingen vertikalt og horisontalt i organisasjonen, samt omfatte perspektivene de menneskelige ressursene, teknologi (digitale muligheter), kultur og ledelse. b) Utarbeide kritiske suksessfaktorer for ønsket framtidig organisasjonsdesign innen områdene SK og RI, samt fakultetsadministrasjonen og prodekan-funksjonen med utgangspunkt i analysen. c) Utarbeide forslag til designkriterier basert på analysen og vurdere disse opp mot eksisterende designkriterier. d) Utarbeide forslag til en eller flere modeller for framtidig organisasjonsdesign, med en vurdering av argumenter for og imot de foreslåtte modellene. I dette ligger også en vurdering av om studieadministrasjonen og forskningsadministrasjonen på fakultetene bør ligge i prodekanlinjen, og hvilke effekter og konsekvenser dette kan gi. Med modellene må det følge anbefalinger om utvikling av kompetanse og ferdigheter, digitale muligheter, kulturelle utviklingsbehov, samt samhandlingsog koordineringsmekanismer. Høgskolen i Oslo og Akershus side 9

10 e) Utarbeide forslag til implementering og videre prosess der det også fokuseres på løsninger for samhandling og koordinering vertikalt og horisontalt i organisasjonen, kompetansebehov, behov for kulturelle og teknologiske endringer. Herunder også vurdering av risiko knyttet til arbeidsmiljømessige konsekvenser. Fremtidig organisasjonsdesign baseres på HiOAs overordnede målsetninger, og skal generelt bygge opp under prinsipper for ny styrings- og ledelsesmodell som trer i kraft Under fremkommer prinsipper (designkriterier) for endringer, ref. styrevedtak og vedlegg 1 til sak Styrings- og ledelsesmodell fra Høgskolen i Oslo og Akershus: - Arbeidslivsorientering - Kvalitet - Innovasjon - Effektivitet, herunder forenkling, faglig-adm. samhandling og koordinering, og kommunikasjon - Mulighet for ledelse I tillegg skal kriterier (designkriterier) for administrativ organisering, vedtatt i fusjonsarbeidet, legges til grunn for utredningens arbeid: - Brukerorientering - Robusthet - Effektivitet Det vises til styresak Forslag til organisering av det administrative arbeidet ifm. fusjonen mellom HiO og HiAK. Forslag til milepælsplan: I styremøtet gav høgskolestyret føringer om at arbeidet skal starte over nyttår 2015 og avsluttes gjennom styrebehandling høsten Ny ledelse blir involvert i arbeidet når denne er tilsatt. Følgende milepælsplan legges til grunn for arbeidet. Analysefase Modellfase Høring og beslutning MP Leveranse Mars April Mai Juni Juli August September Oktober NovemberDesember 1 Beslutte mandat 2 Analyse av dagens situasjon Designkriterier 3 Forslag til en eller flere modeller 4 Høringspørsmål- og svar 5 Beslutning Det vises også til vedlegg 1 Tidsplan 2015 til dette notater hvor prosessen med milepæler er illustrert i en figur. Som det fremgår av figuren vil rektor tilsettes i styremøtet 24.03, og dekaner og prorektorer Det antas derfor at de har anledning og motivasjon til å kunne delta på samling med ny ledelse Det bør dermed være mulig å kunne følge ovennevnte milepæls-/tidsplan. Høgskolen i Oslo og Akershus side 10

11 Avgrensing: OU-programmet har allerede utarbeidet en modell for tjenesteforvaltning som ble besluttet av høgskoledirektøren juni Denne modellen er under implementering og skal ferdigstilles innen desember Underveisutredningen i 2015 vil koordinere sine leveranser med OU-programmet. Organisering og arbeidsform Høgskoledirektøren har som styrets sekretær ansvar for arbeidet fram til ny ledelsesmodell trer i kraft. Fra 1. august 2015 overtar rektor dette ansvaret. Arbeidet gjennomføres i ulike workshoper. Sekretariatet har en driverrolle i å planlegge, gjennomføre og dokumentere resultatene fra workshoper som vil ha ulike deltagere avhengig av hvilket tema som er oppe til vurdering. Planlegging og dokumentasjon gjennomføres i tett dialog med de mest sentrale interessentene. Dette vil variere fra tema til tema. Arbeidet vil være fast informasjonssak i alle IDF-møter fremover. Behov for kompetanse og ressurser Arbeidet er en videreføring av: arbeidet som inngår i mandatet for «Underveisevalueringen av HiOAs styring og ledelse, faglig og administrativ organisering» etter fusjonen mellom HiAK og HiO i Mandatet for underveisevalueringen ble vedtatt av styret den styrevedtak den i S-sak 39 Styringsmodell på institusjonsnivå punkt iii) om videre utredning av administrasjonen, hhv. organisering av avdeling for SK og RI samt ledelsesmodell på fakultet, herunder prodekanrollen og organisering av fakultetsadministrasjonen For å sikre kontinuitet i arbeidet anbefaler vi at nøkkelressurser i sekretariatet i 2014 fortsetter i 2015, og suppleres med kommunikasjonsfaglig og digital kompetanse. Som nevnt under avsnittet Organisering og arbeidsform over, vil relevante aktører fra ulike deler av organisasjonen trekkes inn arbeidet ved behov. Følgende kompetanseområder ansees som viktig for arbeidet: - Organisasjonsutvikling og organisasjonsdesign - Organisasjonskultur - Kommunikasjon - Ledelse - Digital kompetanse - Prosjektstyring - Prosess Høgskolen i Oslo og Akershus side 11

12 Vurdering av risiko Det er gjort en risikovurdering ifm. utarbeidelse av mandat og planlegging av det videre arbeidet: Vi anser det følgende å være de største risikoområdene og dermed også utfordringene i det videre arbeidet: - Ny toppledelse for HiOA dvs. rektor, to prorektorer, fire dekaner og en senterleder skal etter planen tilsettes eller få fornyet åremålsperiode våren 2015 og tiltre høsten Det kan potensielt bli utskiftning av noen sentrale ledere. Dette gjør at tidlig forankring av det pågående arbeidet hos ny ledelse, blir viktig. Ny rektor som tilsettes 24. mars vil bringes inn i arbeidet fra dette tidspunkt. Videre er det planlagt en ledersamling for den nye ledelse (rektor, prorektorer, direktører FA og dekaner) 18. juni med dette som tema. - HiOA er en stor og kompleks organisasjon med mange interessenter, og arbeidet vil ha høy oppmerksomhet og potensielt skape mye engasjement. Informasjon, kommunikasjon og medvirkning blir derfor viktig gjennom hele prosessen. - Tidsplanen er relativt stram gitt styrevedtak desember. Analysefasen innebærer intensiv jobbing frem mot sommeren, og arbeidet med å utrede alternative organisasjonsmodeller må skje i perioden fra Prodekanenes videre rolle. Deres funksjonsperiode bør prolongeres i påvente av styrevedtak. Med vennlig hilsen Ann Elisabeth Wedø Høgskoledirektør Geir Haugstveit HR-direktør Høgskolen i Oslo og Akershus side 12

13 Vedlegg 1 Tidsplan 2015 Høgskolen i Oslo og Akershus side 13