Notat HØRINGSSVAR UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING

Transkript

1 Notat Dato: Saks Saksnr./arkivnr.: 2013/4726 (ephorte) ssaksbeh: Tormod A Furuseth/Kari Kjenndalen Til: Ellinor D Kasahara Kopi: Anne E. Wedø, Torbjørn Larsen Fra: FoUseksjonen ved Morten Irgens HØRINGSSVAR UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING Kort innledning: Den første versjonen av dette høringssvaret ble skrevet av fungerende avdelingsleder Kari Kjenndalen. Jeg har skrevet det litt om uten at hovedpoengene har endret seg. Dette høringssvaret reflekterer min vurdering og anbefaling. Saken har vært drøftet på seksjonsmøte i september og ansatte har vært oppfordret til å komme med innspill. Saken ble formidlet via epost i oktober og noen innspill kom inn de første dagene i november. Min oppfatning, som den er uttrykt i dette brevet, synes også å være i samsvar med flertallet sitt syn. Jeg har imidlertid også tatt med hovedpoeng i innspill som ikke sammenfaller med hovedvurderingene mine, og refererer til dem Det er ulike synspunkter på enkelte spørsmålet, for eksempel spørsmålet om valg eller tilsetting av rektor, Læringssenteret har utarbeidet sin egen uttalelse som oversendes separat. Jeg har ikke integrert denne da den inneholder spesifikke synspunkter som det er viktig bringes videre i prosessen. Den er på de vesentlige punkter sammenfallende med FOU seksjonen og inneholder dessuten synspunkter på forenkling av styring i form av bedre budsjettrutiner som er sammenfallende med mine synspunkter. Det tverrfaglige forskningsprogrammet HOV som forvaltes av FoU seksjonen har pekt på at deres, eller evt andre tverrfaglige forskningsprosjekters, plass i liten grad er drøftet i utredningen. I denne forbindelse vil vi derfor bare peke på at også dette bør kommenteres i beskrivelsen av en ny samlet organisasjonsdesign. Spørsmål 1: Om forslagene til organisasjonsdesign bidrar til realisering av strategi 2020 og nasjonale utdannings- og forskningspolitiske føringer: HiOA preges av mange typer sviktende sammenheng fra vedtak i styret til tiltak og resultater på institutter. Disse lar seg ikke nødvendigvis reparere gjennom organisasjonsendring. Høgskolen i Oslo og Akershus Postadresse: PB. 4 St. Olavsplass, 0130 Oslo Besøksadresse: Pilestredet 46. Telefon: , postmottak@hioa.no

2 Høringssvar fra <navn på enhet>, side 2 Et kjerneeksempel i så måte ligger i forlengelsen av det aller mest sentrale av våre fire virksomhetsmål: «HiOA skal være internasjonalt ledende på profesjonsutdanninger.» Dette målet følges ikke opp av en eneste strategi på et tilsvarende ambisjonsnivå. Tre år inn i strategiperioden er det fortsatt debatt om mulige resultatindikatorer som kan belyse hvorvidt vi nærmer oss eller fjerner oss fra dette målet. Noen ganger ser vi også at det er et ikke helt perfekt samsvar imellom HiOAs mål og fakultetenes ambisjoner, et mulig likt eksempel er målet om førstestillingsrekruttering. Dette er uheldig i seg selv. I tillegg har det en bredere undertekst. Vi er bekymret over muligheten for at dette signaliserer en laissez- faire holdning til egne ambisjoner. Eksemplet over er et ett av flere eksempler vi kunne trukket frem som viser at det er forskjell på hva HIOA som institusjon har som strategiske mål og hva som oppleves som viktig ute i organisasjonen. Andre eksempler er arbeidet med BOA og innovasjon. En ny organsiasjonsdesign må tydeliggjøre ansvaret for oppfølging og realisering av vedtatte ambisjoner på alle områder. Spørsmål 2: Om NIFUs prinsipper som ligger til grunn for forslagene er de mest hensiktsmessige føringene for en eventuell organisasjonsendring: Spørsmålet er svært omfattende og vi velger derfor å tolke det som «om NIFUs prinsipper. virker hensiktsmessige». Svaret på dét spørsmålet er «ja» (selv om prinsippene 3 og 4 overlapper hverandre). Mht prinsipp 3 er det imidlertid ikke nok med mer faglig- administrativ samhandling. Vi trenger og langt bedre samhandling, koordinering og kommunikasjon mellom de ulike administrative avdelingene både sentralt og lokalt. I dag opptrer de i for stor grad som uavhengige og selvtilstrekkelige «siloer» eller «elfenbenstårn» Hvi vi derimot går tilbake til den opprinnelige ordlyden om prinsippene er de mest hensiktsmessige, er nok svaret nei. Med unntak av det første prinsippet, er dette ulike administrative prinsipper. Hvordan underbygger disse prinsippene våre universitetsambisjoner? Økningen av vår forskning? Vår internasjonalisering? Kvaliteten i våre utdannelser? Spørsmål 3: Om foreslåtte styringslinjer og beslutningsstruktur herunder alternativene til delt eller enhetlig ledelse, samt rollefordelingen mellom nivåene i organisasjonen, bidrar til å sikre handlekraft på riktig nivå i organisasjonen: Hoveddelen av seksjonen, inkludert meg selv, ønsker enhetlig ledelse med tilsatt rektor. Valgt rektor kan rekrutteres eksternt (uhl (1)), men det er uvanlig og også svært vanskelig å hente inn en ekstern person som kan være villig til å gå igjennom et offentlig valg mens han eller hun fortsatt er ansatt i en annen organisasjon. En ordinær tilsettingsprosess av rektor og prorektorer som enhetlige faglig- administrative ledere vil kunne bidra til at HiOA tiltrekker seg lederkandidater med høyere relevant kompetanse, sterkere strategisk blikk og tyngre forpliktelse overfor samfunnsoppdraget enn hva som skjer med dagens ordning. Internt rekrutterte, valgte rektorer skal tilbake til egen enhet og gamle kollegaer etter en periode eller to, en situasjon som kan redusere rektors handlingsvilje vanskelige saker.

3 Høringssvar fra <navn på enhet>, side 3 Det er også et uheldig prinsipp at i modellen med valgt rektor, er rektor også styreleder, ed andre ord at rektor rapporterer til seg selv. Dette innebærer at rektor og styreleder må balansere to ganske ulike roller. Dette kan gi mindre tydelighet og prosesstransparens. Med en tilsatt rektor får institusjonen en ekstern styreleder. Det er riktig at en ekstern styreleder uten god kjennskap til sektoren kan være til ulempe. Imidlertid er det slik at eksterne styreledere skal være ledelsens støtte, det er en viktig del av styrelederens rolle, og vi må derfor anta at det vil være slik i de fleste tilfeller. Flertallet i seksjonen er tilhenger av tilsatt rektor. Jeg er av den oppfatning at todelt ledelse ikke er en effektiv ledelsesmodell på noe nivå i organisasjonen, og at enhetlig ledelse sterkere kan ivareta faget. Dette er også et argument mot ansatt rektor, man frykter for at tilsetting av rektor kan føre til at den administrative kompetansen på toppnivået i HiOA svekkes. Man blir nå prisgitt ikke to, men bare én person som må fungere. Vi legger merke til at fra fagsiden brukes det motsatte argumentet, at tilsetting av rektor kan føre til at den faglige kompetansen på toppnivået i HiOA svekkes. Hvordan lederteamet er organisert er på mange måter mindre viktig enn spørsmålet om valgt eller tilsatt rektor. I stor grad bør det være opp til den enkelte rektor å etablere et lederteam og en struktur på lederteamet som optimerer strategisk evne og gjennomføringsevne til teamet. Hvis man velger å ha to prorektorer, kan dette være ledere for de sentrale studie- og FoU- administrasjonene (inkludert internasjonalisering og formidling). I tillegg kan en organisasjonsdirektør ha ansvar for økonomi, HR og markedsføring/samfunnskontakt. Det bør likevel knyttes en kommunikasjonsvarlig til rektors stab. Knytter man også dekanene inn i rektors lederteam, vil man antakelig også få større gjennomføringsevne. På fakultetene bør også stillingene som prodekaner utlyses eksternt og slik komme på linje med dekaner, instituttledere og studieledere. Utvalget foreslår et strategisk høgskoleutvalg. Vi ønsker ikke et slikt utvalg. For det første har allerede institusjonsstyret et slikt strategisk oppdrag. For det andre er rollen til det foreslåtte utvalget uklar. For det tredje er den foreslåtte størrelsen på utvalget, hele 25 medlemmer, gjøre det vanskelig å få til en god arena for selvstendig arbeid og ideutvikling: Taletiden for hvert medlem vil bli liten og den enkeltes opplevelse av ansvar kan bli sterkt redusert. Et kostbart, sandpåstrøingsorgan for godt forberedte saker fra administrasjonen kan det imidlertid bli. Og hvis vi skal realisere ideen om «arbeidslivsorientert forskning og utdanning» bør dessuten mer enn 2/25 eller 8 % være forbeholdt representanter for det eksterne arbeidslivet. En bedre løsning kan være å opprettholde dagens utvalgsstruktur i hovedsak, men med krav om ett fellesmøte pr semester og styrket ekstern deltakelse. Det bør også vurderes om flere forberedte saker kan spilles inn fra fakultetene til de sentrale utvalgene. Internasjonalt utvalg kan legges ned og virksomheten integreres i FoU og studier.

4 Høringssvar fra <navn på enhet>, side 4 Spørsmål 4: Om forslagene bidrar til styrket samspill mellom fag og administrasjon, både vertikalt og horisontalt i institusjonen: Forslagene om felles ledermøter mellom fag og administrasjon kan bidra til styrket samspill. Erfaringen viser imidlertid at det også er behov for langt mer samspill og koordinering mellom de administrative enhetene. Det er viktig å endre dagens ordning med to ledermøter som svekker kommunikasjonseffektiviteten om felles utfordringer på virksomhetsnivå og bidrar til ineffektivitet og manglende informasjon på tvers. Forslaget om at instituttene skal få øremerket «dedikerte (administrative) personer på fakultetsnivå» innebærer en fare for oppbygging av instituttadministrasjoner. Slike er erfaringsvis kostbare og ideen om dem ble avvist ved fusjonen. Det er også overraskende å lese om behov for «dedikerte ansatte som har ansvar for de ulike instituttene innenfor hvert av de administrative hovedområdene». Etter vårt syn er det seksjonssjefene som skal levere dette til instituttlederne. Dessuten er organisering i «team som jobber direkte mot de enkelte instituttene» noe helt annet enn spesialiserte team på fakultetene som skal sikre instituttene (og studentene) kompetanse og likebehandling på de ulike administrative delområdene. Det er påpekt i andre sammenhenger at høyskolen har mange administrativt ansatte. Utredningens forslag på dette punktet gir ikke grunn til å tro at dette vil endres i positiv retning. Det kan også stilles spørsmål ved konsekvensene for profesjonalitet og helhetlig policy om samtlige administrative funksjoner delegeres til instituttnivå. Spørsmål 5: Om høgskolens profil og egenart kommuniseres bedre utad med NIFUs prinsipper og hovedgrep (i kapittel 2) og forslaget om arbeidslivsorientering: Det er neppe enkle årsaksforhold her. Bokser og linjer er viktige men de fanger ikke opp det viktigste: Hva som konkret sies, skrives og vedtas. Ideen om å profilere seg som et arbeidslivsuniversitet synes å være godt mottatt og bør ha noen konsekvenser for hvordan eksterne trekkes inn i strategiske utvalg mm. Det helt sentrale hvordan ledelsen skal rekrutteres sier NIFU dessuten svært lite om. Her er det også interessant at utredningslederen ved presentasjonen begrenset seg til å si at det ikke forelå norsk forskning som ga tilstrekkelig grunnlag for å komme med en klar anbefaling. Vi mener vel man også kan se utenfor Norge for å finne god forskning. Spørsmål 6: Om forslagene bidrar til styrket samspill mellom fag og administrasjon, både vertikalt og horisontalt i institusjonen: Se spørsmål 4. Spørsmål 7: Hvilke av forslagene er det viktigst at HiOA prioriterer å få vedtatt og gjøre noe med: Forenkling og koordinering av lederstruktur/ledermøter. Strukturert kontakt og bedre informasjon mellom de ulike enhetene i fellesadministrasjonen.

5 Høringssvar fra <navn på enhet>, side 5 Evt. andre innspill av verdi for det videre arbeid knyttet til høgskolens fremtidige organisasjonsdesign som virkemiddel for å realisere Strategi 2020 og øvrige utdannings- og forskningspolitiske føringer: Med vennlig hilsen Morten Irgens Forskningsdirektør.