Til fakultetsstyret HF

Transkript

1 Til fakultetsstyret HF Dato: VEDTAKSSAK Saksnr.: FSHF-sak 17/2014 Journalnr.: 2014/xxxx (Ephorte) og 14/xxxx (Public360) Saksbehandler: Ewelyn Jordal NIFUs UNDERVEISEVALUERING UTKAST TIL HØRINGSUTTALELSE FORSLAG TIL VEDTAK «Fakultetsstyret ved Fakultet for helsefag anbefaler utkast til høringsuttalelse med de merknader som framkom i møtet» Det vises til høringsbrev av fra Høgskoledirektøren, se vedlegg. Saken ble sendt ut på høring fra fakultetet per epost , se vedlegg. Fakultetet arrangerte allmøte med presentasjon av rapporten v/ NIFU. Alle institutter og seksjoner har diskutert rapporten i egne fora og styrt egen høringsprosess. Alle ansatte på fakultetet har på denne måten fått mulighet til å gi sitt syn på saken. Det kom inn 11 høringsuttalelser på fakultetet innen fristen Alle uttalelsene er vedlagt i samlefil. Det ble sendt ut et tilleggsbrev fra Høgskoledirektøren , se vedlegg. Det presiseres der hvilke punkter høringen og den påfølgende styresaken skal omfatte. Bakgrunnen for dette er at det i sentralt IDF-møte ble uttrykt ønske fra organisasjonene om en presisering av at organisatoriske konsekvenser ved en enhetlig ledelsesmodell også er en del av høringen, og et ønske om eksempler på modeller for enhetlig ledelse. Dette er punkter som allerede er omtalt i NIFUs rapport, men det blir ytterligere beskrevet i tilleggsbrevet. Det vises til vedlagte utkast til høringsuttalelse og fakultetsstyret bes komme med innspill til utkastet. NIFUs rapport finnes på: Nina Waaler Kristin Nordseth Vedlegg: 1. Utkast til høringsuttalelse fra Fakultet for helsefag 2. Høringsbrev av Tilleggsbrev av Epost av Høringsuttalelser fra enheter på Fakultet for helsefag

2 Notat Dato: <dd.mm.åååå> Saksnr./arkivnr.: 2013/4726 (ephorte) xxxx/xxxx (Public360) Til: Sekretariatet for Underveisevalueringen, Fra: Fakultet for helsefag UTKAST HØRINGSSVAR UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING Innledning Fakultetet har hatt allmøte med presentasjon v/ NIFU. Alle institutter og seksjoner har diskutert rapporten i egne fora og styrt egen høringsprosess. Alle ansatte på fakultetet har på denne måten fått mulighet til å gi sitt syn på saken. Det kom inn 11 høringsuttalelser på fakultetet innen fristen Saken ble lagt fram for IDF-møte på fakultetet og for fakultetsstyret Instituttene har reagert på at de ikke er egne høringsinstanser overfor institusjonsnivået, mens f.eks. avdelinger sentralt er det. Det har vist seg som en utfordring å utforme høringsuttalelse under de seks spørsmålene som ble satt opp, da de av mange oppleves uklare og ikke gjensidig utelukkende. For å unngå å gjøre høringsuttalelsen for omfattende, har vi valgt å svare på de faktiske forslagene til organisasjonsendring i hovedsak under spørsmål 2. Det spørsmålet fokuserer på forslagenes effekt på «handlekraften» i organisasjonen, noe som kan omfatte at beslutninger tas på rett sted, til rett tid, av de rette instanser og med rett ressursbruk. Vi kunne omtalt de samme forslagene om igjen under spm 3, 4 og 6, men velger altså å stort sett bruke spm 2 og gi noe utfyllende kommentarer under de andre spørsmålene. Fakultet for helsefag kjenner seg igjen i store deler av beskrivelsene som gis i NIFUs rapport 29/2014 (heretter kalt rapporten), når det gjelder utfordringer for institusjonen. Det har framkommet synspunkter på at rapporten har et «top-down»-perspektiv og for lite fokus på instituttene som «kraftsentre» i institusjonen. Fakultetet er i hovedsak enige i prinsippene som legges til grunn for endringsforslagene, men gir ikke støtte til alle forslagene som springer ut av dem. Vi kommer tilbake til dette under de enkelte spørsmålene. Høgskolen i Oslo og Akershus Postadresse: PB. 4 St. Olavsplass, 0130 Oslo Besøksadresse: Pilestredet 46. Telefon: , postmottak@hioa.no

3 Høringssvar fra Fakultet for helsefag, side 2 Spørsmål 1: Om forslagene til organisasjonsdesign bidrar til realisering av strategi 2020 og nasjonale utdannings- og forskningspolitiske føringer: Strategi 2020 vektlegger samhandling med praksisfeltet, kvalitetsheving gjennom universitetssatsningen og har som rettesnor verdiene mangfold, læring og nyskapning. Alle tiltak som kan føre til bedre kvalifiserte beslutninger, med riktigst mulig ressursbruk, bidrar til realisering av strategien. Det er vanskelig å gi en samlet vurdering av hvorvidt hele rekkevidden av forslag i rapporten bidrar til dette, men vi vil gi vår tilslutning eller reservasjon under de enkelte spørsmålene. Spørsmål 2: Om NIFUs prinsipper som ligger til grunn for forslagene er de mest hensiktsmessige føringene for en eventuell organisasjonsendring: Fakultetet stiller seg i hovedsak positive til de fire prinsippene, det er da også vanskelig å være uenig med prinsipper om forenkling, økt faglig-administrativ samhandling samt bedre koordinering og kommunikasjon. Vi mener imidlertid at de er noe overlappende og savner god ledelse som et prinsipp. Prinsippet om arbeidslivsorienteringen blir i hovedsak ansett som en hensiktsmessig føring for utvikling av høgskolen innenfor de vedtatte strategier, men blir også noe problematisert. Det må tas med i betraktningen at finansierings- og publiseringsmulighetene for forskning like gjerne, og kanskje oftere, krever et disiplinperspektiv eller et profesjonsperspektiv. En arbeidslivsorientering kan derfor også gi utslag i dårligere vilkår for forskningen. Spørsmål 3: Om foreslåtte styringslinjer og beslutningsstruktur herunder alternativene til delt eller enhetlig ledelse, samt rollefordelingen mellom nivåene i organisasjonen, bidrar til å sikre handlekraft på riktig nivå i organisasjonen: Ledelse på institusjonsnivå Det er en tilnærmet omforent innstilling til enhetlig ledelse på institusjonsnivå. Hovedargumentet er at det kan minske avstanden mellom fag og administrasjon og forhåpentligvis styrke samarbeidet og handlekraften ved høgskolen. Det er ofte en bekymring for at den øverste lederen da får flere administrative oppgaver på bekostning av de faglige og de strategiske. Samtidig blir det også argumentert for at det da blir en sammenhengende logikk i styrings- og ledelsesorganiseringen vertikalt i organisasjonen og at styret vil få en ekstern styreleder. Spørsmålet om ansettelse (normalmodellen) vs. valg har ikke blitt diskutert i særlig grad. Fakultet anbefaler at normalmodellen som tilsier ansettelse, blir fulgt. Det understrekes imidlertid at ved ansettelse er sammensetning av ansettelseskomiteen av avgjørende betydning. Rapporten konkluderer ikke mht enhetlig eller valgt rektor, men skisserer noen mulige konsekvenser av overgang til enhetlig ledelse og hvor rektor ansettes. Det skisseres at ved enhetlig ledelse (og i realiteten ansettelse av rektor), så vil prorektorer bli ledere for administrative enheter innenfor hhv forskning og utdanning. Fakultetet stiller seg positivt til dette, da det vil bidra til kobling av fag og administrasjon. Rapporten foreslår at det overlates til rektor å sette sammen sitt rektorat, ved at rektor skal «velge ut personene til disse rollene». Samtidig foreslås det at enhetlig ledelse innebærer at prorektorer blir ledere for administrative enheter innenfor hhv forskning og utdanning. Det har hittil vært et prinsipp at de som utpekes til funksjoner/roller, ikke har personal- og budsjettansvar. Fakultetet stiller derfor spørsmål ved hvorfor Høgskolen i Oslo og Akershus

4 Høringssvar fra Fakultet for helsefag, side 3 stillinger som får ledelses- og driftsansvar for store administrative enheter, da ikke skal utlyses og ansettes slik som for rektor. Fakultetet anbefaler at prosessen med å «velge ut» innebærer vanlig ansettelsesprosedyre. En ordning med at deler av fellesadministrasjonen skal ledes av prorektorer, mens andre deler ledes av to direktører, medfører at det blir ulike kommunikasjonslinjer mellom enhetene og rektor. Da blir rektor det koordinerende leddet mellom de to mer driftsorienterte enhetene som ledes av direktørene. Vi er usikre på om dette vil bidra til å gi mer handlekraft på institusjonsnivå enn i dag. Ledermøter Rapporten foreslår at ved overgang til enhetlig ledelse skal rektors ledermøte inkludere prorektorer og sentrale direktører (antagelig to personer). Det er også foreslått eget møte mellom rektor og dekaner/senterledere. Men dersom nye møtestrukturer skal bidra til å minske avstanden mellom fag og administrasjon og øke handlekraften og kommunikasjonen i organisasjonen, synes ikke en slik todeling av rektors ledermøte hensiktsmessig. Fakultet ønsker også å understreke at dekanene er knutepunktet mot fakultetene og bør ha en selvsagt plass i rektors ledermøter. Dersom det blir fortsatt delt ledelse støtter fakultetet at rektor får en stab tilknyttet sin funksjon. Det er viktig at dette blir en rådgivende stab som ikke dupliserer fagseksjonenes arbeidsoppgaver og ansvar, da det kan føre til mer uklare styringslinjer. Utvalgsstruktur Rapporten foreslår å slå fire utvalg sammen til ett strategisk høgskoleutvalg, hovedsakelig begrunnet i å styrke koblingen mellom utdanning og forskning, noe en arbeidslivsorientering vektlegger. Fakultetet sier seg i hovedsak enig i arbeidslivsorienteringen, som vist over. Sammenhengen mellom forskning og utdanning er også et naturlig og styrende prinsipp, både i regelverk og utøvelse (bl.a. i forskningsgruppene, som vi kommer tilbake til). Fakultetet støtter likevel ikke en slik sammenslåing. Vi er ikke overbevist om at oppretting av SHU på bekostning av de fire nåværende utvalgene er rett grep, men her er det interne høringsuttalelser til støtte for begge syn. Det er en viss enighet om at det i dag foreligger problemer knyttet til både vertikal og horisontal arbeidsdeling i utvalgssfæren. Det kan imidlertid like gjerne skyldes at mandatene for utvalgene ikke er blitt tilstrekkelig avstemt og ettersett i tiden etter fusjonen. Vi viser til at mandatene også for studieutvalgene led av til dels motstridende innhold, men de ble revidert i 2012 og førte til mer hensiktsmessig arbeidsdeling og prosess. Dette er også utvalg med ulik grad av strategisk vs. saksbehandlende aktivitet, og en sammenslåing kan like gjerne svekke det strategiske arbeidet. Sammenslåing kan også føre til at utvalget blir for stort og uhåndterlig og at de personene som skal sitte der, ikke har kompetanse og/eller interessefelt som strekker seg over hele saksområdet. På fakultetsnivå foreslås det å slå sammen doktorgradsutvalget (DGU) og FoU-utvalget. Dette er det delt oppfatning om på fakultetet. Fakultetets anbefaling på dette er at utvalgene ikke slås sammen, da en sammenslåing vil svekke FoU-utvalgets strategiske rolle, ettersom DGUs har en langt mer operativ oppgave. Også på dette punktet vil det være fornuftig å gjennomgå mandater og arbeidsformer for å finstemme ansvarsog arbeidsoppgaver til de respektive utvalgene. Internasjonaliseringsspørsmål bør inngå i mandatene til alle utvalg. Høgskolen i Oslo og Akershus

5 Høringssvar fra Fakultet for helsefag, side 4 Fakultetet stiller seg heller ikke bak forslaget om at alle utvalg på fakultetsnivå på sikt skal slås sammen til ett utvalg, og viser i den sammenheng til argumentene mot en slik sammenslåing på sentralt nivå, som i hovedsak er gyldige også på fakultetsnivå. Vi vil også vise til at det per i dag er andre utvalg på fakultetsnivå enn de som er nevnt i rapporten, det er et utvalg for vurdering av studentsaker (et saksbehandlende organ som fatter enkeltvedtak i bl.a. praksissaker) og et tilsettingsutvalg for ledere. Det bør også evalueres hvorvidt disse utvalgene bør bestå i sin nåværende form. Ettersom utvalg brukes for alt fra rent saksbehandlende aktivitet innenfor en enhet til strategiske diskusjoner på tvers, bør utvalg som arbeidsform diskuteres noe mer prinsipielt før det gjøres fusjoner og nedleggelser. Det sies i rapporten til at medlemmer i utvalgene bør vise vilje til å delegere, men vi må da vise til at utvalgene arbeider etter mandater gitt av, i all hovedsak, Høgskolestyret. Det er derfor i mandatene delegeringen må beskrives, det er ikke opp til det enkelte utvalgsmedlem. Styring på fakultetsnivå Rapporten foreslår i realiteten ikke endringer i styringsstrukturen på fakultetsnivå. Det skisseres muligheter for alternativ organisering; schools som kompletterende og eventuelt tidsbegrenset struktur. Dette er en interessant ide som har oppslutning blant flere, men er noe uavklart og udefinert på institusjonen per i dag og fakultetet har ikke hatt de store diskusjoner rundt dette. Når det gjelder Advisory Board er det noe tilslutning til dette, men det er også uklart hva det kan og bør være på en institusjon som HiOA. Fakultetet hadde ønsket en større diskusjon på institusjonen knyttet til antall styringsnivåer (et eller to) og hvorvidt et Advisory Board eventuelt kunne erstatte dagens fakultetstyrer. Et Advisory Board bestående av flere eksterne representanter enn ved dagens sammensetning, eventuelt også med internasjonale representanter, ville kunne tilrettelegge for mer strategiske diskusjoner og også samsvare godt med høgskolens strategi om arbeidslivsorientering og internasjonalt ledende. Rapporten foreslår å plassere ansvaret for studieporteføljen på fakultetsnivå, noe fakultetet gir sin tilslutning til. Her burde også instituttene trekkes inn, ettersom det er på det enkelt institutt at utvikling av studieprogrammer faktisk skjer og de er budsjettmessig ansvarlig for utvikling og drift av studiene. Samtidig ligger det formelle ansvaret fremdeles hos Høgskolestyret og det foreslås også at det foreslåtte strategiske høgskoleutvalget skal gi «utredningstillatelse» for planlegging av nye studier. Denne utredningstillatelsen gjør bildet noe mer komplisert. Utvikling av et studietilbud er ikke en lineær prosess og et slikt tresidig (og egentlig firesidig) aktørbilde, og kan heller resultere i uklare prosesser og økt ressursbruk enn forenkling og handlekraft. Det er også uklart hvorvidt en slik tillatelse til å starte utredning samtidig er å anse som en forhåndsgodkjenning eller sågar en forpliktelse til å starte opp studiet på et senere tidspunkt, hvor rammebetingelsene kan ha endret seg. Instituttnivå Arbeidslivsorienteringen og kobling mellom forskning og utdanning ligger til grunn for at det i rapporten foreslås at forskningsgruppene bør gjennomgås på nytt med tanke på sterkere kobling til utdanningene. På fakultetet er det oppslutning om at forskningsgruppene skal være knyttet til utdanningsområder, men ikke som et en-til-en-forhold. Dette fordi forskningsgrupper også bør tilfredsstille krav til tverrfaglighet, de må også kunne innrettes mot hvilke finansieringsmuligheter som finnes, og vil kunne kobles mot flere utdanningsområder. Gruppene må dessuten være fleksible for å svare på muligheter innad i institusjonen og Høgskolen i Oslo og Akershus

6 Høringssvar fra Fakultet for helsefag, side 5 utad. Det må dessuten bemerkes at forskningsgruppene på HF allerede i stor grad involverer studenter på alle utdanningsnivåer i forskningsprosjekter og har i dag tett kobling mot utdanning. Fakultetet stiller seg bak forslaget om å legge ned instituttrådene. Instituttene på fakultetet varierer veldig med tanke på både størrelse og heterogenitet. Det betyr at for noen vil et profesjonsråd være det mest hensiktsmessige. For andre vil det være bedre med fagovergripende råd som kan se ting i sammenheng. Det er heller ikke alle som utdanner til profesjoner og ønsker andre tiltak for bl.a. å sikre ekstern kobling og kvalitet og relevans for instituttets utdannings- og forskningsaktivitet. Fakultetet er av den oppfatning at det bør være opp til det enkelte fakultet og institutt å bestemme hva som vil være de beste strategiske organer for dem og hvordan de vil organisere det. Fakultetet stiller seg positiv til å inkludere forskningsgruppeledere inn i instituttenes ledergrupper, for å styrke koblingene mellom utdanning, forskning og arbeidsliv/praksisfelt også på instituttnivå. Det er da også delvis iverksatt ved fakultetet allerede. Det påpekes imidlertid at forskningsgruppeleder er i dag en funksjon, ikke en stilling, og at de ikke har personalansvar og annet driftsansvar som instituttleder og studieledere har. Spørsmål 4: Om forslagene bidrar til styrket samspill mellom fag og administrasjon, både vertikalt og horisontalt i institusjonen: Vi vil under dette spørsmålet spesielt ta opp de forslagene i kapittel 6 som omhandler forholdet mellom fag og administrasjon på instituttnivå. Fakultetet er samstemt positiv til forslaget om å innføre instituttlederstøtte. Dette er et spørsmål som er viet mye oppmerksomhet på fakultetet, også før NIFUs underveisevaluering. Omfanget støtten får, vil måtte avhenge av instituttets størrelse, kompleksitet og økonomi. Rapporten konkluderer naturlig nok ikke på dette detaljnivået og det vil måtte ses nærmere på i samarbeid med de berørte instituttlederne og fakultetsledelsen. Spørsmål knyttet til hvilken kompetanse/stillingsnivå dette skal være samt finansiering vil måtte avklares. Det må også tas hensyn til arbeidsforholdene for personer som vil utgjøre én TA-ansatt i en personalgruppe av for øvrig UF-personale og hva det betyr for deres kompetanseutvikling og arbeidsmiljø. I en tid med lite handlingsrom for å opprette nye stillinger, vil det være nødvendig med omrokering av ressurser, slik at dette også vil kunne berøre andre deler av organisasjonen. Fakultetet stiller seg tilsvarende bak behovet for støtte til mer forefallende arbeid på instituttene. Mange av de samme avklaringene som nevnt over, vil også måtte gjøres for dette området. Her kan det også tenkes ansettelse av f.eks. masterstudenter o.a. Når det gjelder «kontrollermodellen», så framstiller rapporten det som at team innenfor hvert av hovedområdene skal organiseres i team som jobber direkte mot de enkelte instituttene og at «administrativt ansatte har ansvar for hvert sitt institutt». Det framkommer ikke hva som er «hovedområdene av administrative områder», men vi kan tenke oss at det er det som i dag er seksjonsinndelt i hhv HR, økonomi, studieadministrasjon, FoU-administrasjon. Det må nyanseres noe, fordi det også innenfor disse hovedområdene er spesialisering. Innenfor økonomi er det noen som arbeider med regnskap og andre med budsjettering, innenfor HR jobber noen med rekruttering og andre med forvaltning/hms. Å ha én person innenfor HR opp mot et enkelt institutt ville da føre til at den personen ikke kunne levere totale HR-tjenester, men kun deler av det. Det har vært en utvikling på HiOA, av hensyn til å heve kvaliteten på administrative tjenester og minske sårbarheten, at team skal funksjonsorganiseres, ikke organiseres geografisk. Rapportens forslag er derfor i Høgskolen i Oslo og Akershus

7 Høringssvar fra Fakultet for helsefag, side 6 direkte motstrid til den organisasjonsutviklingen som har vært gjort over lengre tid. Med faste personer å forholde seg til, blir dessuten støtten til instituttene mer sårbar ved sykdom eller vakanser, noe som kan bli driftskritisk i visse perioder. Styrket samspill mellom fag og administrasjon oppnås når det er etablert gode rutiner og forventningsavklaring. Spørsmål 5: Om høgskolens profil og egenart kommuniseres bedre utad med NIFUs prinsipper og hovedgrep (i kapittel 2) og forslaget om arbeidslivsorientering: Vi har i spørsmål 2 uttalt oss om NIFUs prinsipper og hovedgrepene som er foreslått. Å kommunisere profil og egenart er noe som skjer hver gang HiOA markedsfører seg, deltar i samfunnsdebatten, publiserer faglige bidrag, sender ut studenter i praksis, sender ut kandidater til arbeidslivet, blir omtalt i massemedia på godt og vondt og så mye mer. Prinsippene og hovedgrepene er jo foreslått for i stor grad å svare på de interne forholdene som man mener har forbedringspotensial. Det er vanskelig å si hvordan endringer i intern styring og organisering vil kommunisere profilen og egenarten bedre utad enn det som gjøres i dag. Spørsmål 6: Om NIFUs forslag bidrar til helhetlig utvikling av HIOA, og at målene kan nås gjennom institusjonell styring og ledelse av virksomheten: Vi viser til innspill under de øvrige spørsmålene. Spørsmål 7: Hvilke av forslagene er det viktigst at HiOA prioriterer å få vedtatt og gjøre noe med: Fakultetet ønsker at høgskolen prioriterer å innføre enhetlig ledelse, gjennomgå mandatene til de ulike utvalgene på både institusjons- og fakultetsnivå samt å innføre tiltak for økt administrativ støtte til instituttene. Det bør også skje delegasjon til fakultetsnivået å ha selvstendig ansvar for studieporteføljen og at fakultetene selv kan bestemme organiseringen av egne administrative enheter. Evt. andre innspill av verdi for det videre arbeid knyttet til høgskolens fremtidige organisasjonsdesign som virkemiddel for å realisere Strategi 2020 og øvrige utdannings- og forskningspolitiske føringer: Med vennlig hilsen Nina Waaler Kristin Nordseth Høgskolen i Oslo og Akershus

8 Til høringsinstansene ved HiOA - Fakultetene - Sentrene (SPS og SVA) - Avdelinger i Fellesadministrasjonen - Studentparlamentet - Tjenestemannsorganisasjonene - Hovedverneombudet Dato Vår ref.: 2013/4726 Saksbehandler: Karin L Bakke Deres ref.: HØRING OM UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING BAKGRUNN OG PROSESS FREM TIL NÅ Høgskolen i Oslo og Høgskolen i Akershus fusjonerte 1. august Da styrene ved daværende Høgskolen i Oslo og Høgskolen i Akershus fattet vedtak om faglig og administrativ samordning av HiOA, var ett av vedtakspunktene at ordningen skulle evalueres i løpet av styreperioden. Det ble ikke lagt inn tilsvarende punkter i vedtak om styring og ledelse. Da nåværende styre behandlet organisering og mandat for ulike råd og utvalg, ble det vedtatt at også styrings- og ledelsesstrukturen skulle evalueres. Styret til Høgskolen i Oslo og Akershus vedtok følgende på styremøte den : 1. Styret beslutter å gjennomføre en underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og administrativ organisering (høgskolens organisasjonsdesign). 2. Evalueringen gjennomføres av en ekstern evaluator. 3. Styret fastsetter følgende mandat for underveisevalueringen: NIFU ble valgt som ekstern evaluator i januar 2014 etter en offentlig anskaffelsesprosess. De har nå levert sin fase 2-/sluttrapport «HiOAs organisasjonsdesign for fremtiden». Denne ble tilgjengeliggjort for alle tilsatte på tilsattesidene og prosjektets bloggside 14. august. (Fase 1 rapporten til NIFU "HiOA underveis mot strategiske mål» ble tilsvarende tilgjengeliggjort den 11. april). Det avholdes informasjonsmøter hvor rapporten har blitt/blir presentert for alle tilsatte i perioden Ekstern evaluators mandat har vært følgende: a. Gjennomføre en evaluering av hvordan eksisterende organisasjonsdesign fungerer, med særlig vekt på forholdet mellom faglig og administrativ ledelse og erfaringene med todelt/enhetlig ledelse. Evalueringen bør også trekke inn prinsipper for og erfaringer med forholdet mellom faglig og administrativ ledelse ved andre høyere utdanningsinstitusjoner. Høgskolen i Oslo og Akershus Postadresse: Pb. 4 St. Olavs plass, 0130 OSLO Besøksadresse: Pilestredet 46, Telefon: , postmottak@hioa.no,

9 b. Gjennomføre en analyse av i hvilken grad dagens organisasjonsdesign understøtter realiseringen av Strategi 2020 og nasjonale utdannings- og forskningspolitiske føringer. I dette ligger også en analyse av hvordan dagens organisering kommuniserer høgskolens profil og egenart utad. c. Foreslå tiltak til forbedring som kan gi en bedre understøttelse for realisering av strategien og nasjonale forsknings- og utdanningspolitiske føringer. d. Foreslå tiltak til forbedring som kan bidra til at institusjonens profil og egenart kommuniseres bedre utad e. Gjennomføre en risikovurdering og kost/nytteanalyse av tiltakspunktene, herunder også en vurdering av hvilke omkostninger iverksettelse av endringsforslagene vil ha for institusjonen 4. Styret fastsetter følgende hovedmilepæler for arbeidet: a. Evalueringen gjennomføres i perioden Fase 1 gjennomføres i perioden: (helst med oppstart i uke 8) b. Fase 2 gjennomføres i perioden: c. Høringsperioden fastsettes til d. Vedtak om framtidig organisasjonsdesign fattes i styremøte e. Implementering av eventuelle endringer skjer med virkning fra Parallelt med NIFUs arbeid har HiOA hatt en intern prosjekt som har håndtert interne prosesser som anskaffelse, forankring og involvering, informasjon/kommunikasjon samt bloggside. Det interne prosjektet har bestått av et arbeidsutvalg for styret, en referansegruppe og et sekretariat. Arbeidsutvalget har bestått av følgende personer: Kari Toverud Jensen, rektor Ann Elisabeth Wedø, høgskoledirektør Erik Døving, Forskerforbundet Vibeke Moe, NTL Ragnar Audunson, UF-representant Eline Stølan (ut vårsemeseteret 2014), Studentparlamentet Tord Øverland (fra høstsemesteret 2014), Studentparlamentet Referansegruppen har bestått av følgende personer: Fra fakultetene, FA og studentparlamentet: Bjørn Wangensteen, instituttleder, TKD Kristel Skorge, instituttleder SAM Ewelyn Jordal, seniorrådgiver stab, HF Trine B. Elvebakken, seniorrådgiver, avd SK. Trine B Haugen, prodekan forskning, HF Sidsel Øiestad Grande, LUI Torbjørn Jonassen, Studentparlamentet Utpekt av tjenestemannsorganisasjonene: Anka Ødegaardshaugen, seksjonssjef STU Høgskolen i Oslo og Akershus Høringsbrev Underveisevalueringen - side 2

10 Dag Willy Tallaksen, førstelektor, HF Stuart Deakin, rådgiver, SAM Vera Berg, hovedtillitsvalgt, Forskerforbundet Ytterligere informasjon om prosjektets organisering, roller og ansvar samt prosjektets involvering av interessenter underveis i prosjektet, vises det også til bloggen Det vises også til Vedlegg 1 «Underveisevaluering prosesskart 2014» til dette høringsbrevet, for mer detaljert informasjon rundt prosessen, medvirkning og involvering. Tidsaspektet Nåværende styreperiode utløper Rekruttering til lederstillinger som rektor og prorektorer (uavhengig av valgt eller tilsatt rektor), dekaner, instituttledere og studieledere, samt representanter til styrer, råd og utvalg må starte senest ved årsskiftet 2014/2015. Det innebærer at institusjonens organisering må være klarlagt på dette tidspunktet. Med andre ord må sittende styre ta stilling til institusjonens organisasjonsdesign for neste styreperiode i styremøtet 19. desember. Organisasjonsdesign Med organisasjonsdesign menes institusjonens organisasjonsstruktur, rolle- og oppgavefordeling, ansvars- og myndighetsfordeling og samhandlings- og koordineringsmekanismer. Det favner med andre ord bredere enn bare «boksene på kartet» og omhandler hele rammeverket for institusjonens indre liv. I det videre er det denne definisjonen som legges til grunn når begrepet «organisering» brukes. HØRINGSPØRSMÅLENE Høringsspørsmålene tar utgangspunkt i: Målsettingen med fusjonen som var å utvikle en institusjon, en høgskole for best å møte samfunnets behov for kunnskap og kompetanse, samt styrevedtaket (mandatet), og styrets tilleggspunkter til fase 2 som ble vedtatt i styremøte Høringsinstansene bes om å uttale seg om forslagene i NIFUs fase 2-/sluttrapport «HiOAs organisasjonsdesign for fremtiden». Høringsinstansene bes vurdere i forhold til dagens situasjon: 1. Om forslagene til organisasjonsdesign bidrar til realisering av strategi 2020 og nasjonale utdannings- og forskningspolitiske føringer. 2. Om NIFUs prinsipper som ligger til grunn for forslagene er de mest hensiktsmessige føringene for en eventuell organisasjonsendring. 3. Om foreslåtte styringslinjer og beslutningsstruktur herunder alternativene til delt eller enhetlig ledelse samt rollefordelingen mellom nivåene i organisasjonen, bidrar til å sikre handlekraft på riktig nivå i organisasjonen. 4. Om forslagene bidrar til styrket samspill mellom fag og administrasjon, både vertikalt og horisontalt i institusjonen. 5. Om høgskolens profil og egenart kommuniseres bedre utad med NIFUs prinsipper og hovedgrep (i kapittel 2) og forslaget om arbeidslivsorientering. Høgskolen i Oslo og Akershus Høringsbrev Underveisevalueringen - side 3

11 6. Om NIFUs forslag bidrar til helhetlig utvikling av HIOA, og at målene kan nås gjennom institusjonell styring og ledelse av virksomheten. 7. Hvilke av forslagene er det viktigst at HiOA prioriterer å få vedtatt og gjøre noe med. Høringsinstansene står til slutt ellers fritt til å kommentere temaer i både delrapport 1 og 2 fra NIFU, og komme med andre innspill som kan være av verdi for det videre arbeid knyttet til høgskolens fremtidige organisasjonsdesign som et virkemiddel for å realisere Strategi 2020 og øvrige utdannings- og forskningspolitiske føringer. Frist for høringsuttalelser til utredningen er torsdag 13. november 2014 kl Høringssvar bes oversendes sekretariatet for Underveisevalueringsprosjektet på mail på: underveis-prosjektet@hioa.no. Hit kan også spørsmål av praktisk/teknisk karakter rettes i høringsperioden. Merk at vi ber høringsinstansene benytte vedlagte word-mal og sende inn sine høringssvar på to filformater, hhv. som pdf-dokument og word-dokument. PROSESS ETTER HØRINGSPERIODEN Alle høringssvar legges ut på bloggen den 14. november. Det vil bli skrevet et oppsummering av høringsinnspillene som blir vedlagt styresaken til styremøte 19. desember. HiOAs styre vil fatte vedtak om organisasjonsdesign i styremøtet 19. desember Implementering av eventuelle endringer skjer med virkning fra Lykke til med høringsarbeidet! Med vennlig hilsen Ann Elisabeth Wedø Høgskoledirektør Skriv inn tittel Vedlegg: Vedlegg 1: Underveisevaluering prosesskart Vedlegg 2: NIFUs fase2-/sluttrapport «HiOAs organisasjonsdesign for fremtiden» Vedlegg 3: Word-mal for høringsinnspill (som vi ber høringsinstansene benytte). Høgskolen i Oslo og Akershus Høringsbrev Underveisevalueringen - side 4

12 Vedlegg 1 Underveisevaluering prosesskart 2014 T id Uke mai 2. sep. 19. des Vedtak Prosess: Anskaffelse av evaluator S1 Evaluering fase 1 S2 Evaluering Fase 2 S3 3.sep - 13.nov kl 12 Høringsperiode S4 Forberede Implementering Intern saksforbered. Intern saksforberedelse Behandle høringsinnspill Beslutningsunderlag Styresak om fase 2 dyptgående evaluering Vedlegg: NIFU fase 1 Styresak forslag til høringsspørsmål Vedlegg: NIFUs sluttrapport Styresak: beslutning om organisasjonsdesign Innspill og medvirkning: Høringsinnspill Møter og samlinger: IDF Løpende ledermøter Ledersamlinger Personalmøter Blogg-side Intervjuer og spørreund. (NIFU) Referansegruppe Arbeidsutvalg S = vedtak på styremøte til HiOA S1= valg av ekstern evaluator, S2= vedtak om områder som er gjenstand for mer dyptgående evaluering, S3= vedtak høringsspørsmål, S4= vedtak om organisasjonsdesign. Høgskolen i Oslo og Akershus Høringsbrev Underveisevalueringen - side 5

13 Notat Dato: Saksnr./arkivnr.: Til: Høringsinstansene for Underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og administrativ organisering Saksbehandler: Karin L Bakke TILLEGG TIL HØRINGSBREV AV UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING Dette notatet kommer med presiseringer av innhold i høringsbrev distribuert til alle høringsinstanser Det presiseres at styret i møtet 19. desember skal ta stilling til: Styringsmodell på institusjonsnivå (enhetlig eller todelt ledelse) Organisatoriske endringer som følge av valgt styringsmodell Organisatoriske endringer ved fakultet for helsefag Organisatoriske endringer i studieadministrasjonen Stillingsbeskrivelser for rektor, prorektor(er) og/eller viserektor Stillingsbeskrivelser for direktører i FA (ved overgang til enhetlig ledelse) Stillingsbeskrivelser for dekaner (Stillingsbeskrivelser for instituttledere og studieledere vedtas på fakultet) Delegasjon av myndighet fra høgskolestyret til underliggende styrer, råd og utvalg, herunder beslutning om utvalgsstrukturen Mandat for styrer, råd og utvalg Rekrutteringsprosess for enten valgt eller tilsatt rektor Valgreglement for valg av rektor (ved todelt ledelse) Valgreglement for valg til høgskolestyret og fakultetsstyrene Prinsipper for administrativ støtte til instituttlederne Det presiseres videre at NIFU sin sluttrapport HiOAs organisasjonsdesign for fremtiden inneholder forslag til organisasjonskart og modeller for både enhetlig og delt ledelse. Således er organisasjonskart og modeller også en del av høringen. Forslag til modell både for enhetlig og todelt ledelse vil være en del av styresaken. Høgskolen i Oslo og Akershus Postadresse: PB. 4 St. Olavsplass, 0130 Oslo Besøksadresse: Pilestredet 46. Telefon: , postmottak@hioa.no

14 I NIFUs rapport side 26 står følgende foreslåtte organisasjonskart ved fortsatt delt ledelse: Videre er det i rapporten presentert alternative organisasjonskart på følgende sider: side 28 - kart over enhetlig ledelse med lederfora, råd og utvalg side 39 - organisasjonskart med foreslått plassering av Strategisk høgskoleråd side 48 - kart over mulig organisering på fakultetsnivå uten fakultetsstyre I sluttrapportens side 73 under punkt skriver NIFU: «Fra 2007 har NTNU hatt et organisasjonsdesign på institusjonsnivå som likner på den modellen vi foreslår for HiOA dersom de velger å gå over til enhetlig ledelse..». Videre «Rektor har med seg de 3 prorektorene, samt to direktører (Økonomi- og eiendomsdirektør og Organisasjonsdirektør) i en sentral ledergruppe. NTNU har valgt å ikke ha noen universitetsdirektør (selv om det er fullt mulig).» Og videre «På institusjonsnivå har NTNU få av de klassiske direktørene (forskningsdirektør, studiedirektør). Denne rollen er i stor grad ivaretatt av prorektorene, som også har staber på rundt 10 personer under seg. Prorektor for utdanning er overordnet en studiesjef og en bibliotekdirektør.» Høgskolen i Oslo og Akershus side 2

15 Under sees NTNUs organisasjonskart som NIFU foreslår for HiOA, hentet fra NTNUs nettside: I møtet mellom tjenestemannsorganisasjonene og høgskoledirektør ved HiOA 16. oktober, ble det uttrykt ønske fra organisasjonene om en presisering av at organisatoriske konsekvenser ved en enhetlig ledelsesmodell også er en del av høringen. Som nevnt over anbefaler NIFU den modellen som NTNU har valgt, dersom styret beslutter enhetlig ledelse. Det er viktig at vi på HiOA gjør våre vurderinger av hvilken modell som i størst grad bidrar til å realisere Strategi 2020 og øvrige utdannings- og forskningspolitiske føringer. Tjenestemannsorganisasjonene etterlyste også i ovennevnte møte eksempler på organisasjonsmodeller ved enhetlig ledelse. Nedenfor vises to ulike modeller som skiller seg noe fra NTNUs modell. NIFU peker i sin rapport på dagens utfordringer når det gjelder samhandling mellom fag og administrasjon, og mener at disse utfordringene er et argument for å velge enhetlig ledelse. I modellene under overføres det studieadministrative ansvaret til prorektor for utdanning, og det forskningsadministrative ansvaret til prorektor for forskning og innovasjon. Høgskolen i Oslo og Akershus side 3

16 Høringsinstansene kan gi innspill til fremtidig organisasjonsstruktur, og hvilke konsekvenser denne får for organiseringen på fakultetsnivå. Innspillene kan skrives inn under høringsspørsmål 1, 3, 4, 6, 7, eller skrives inn under siste punkt der instansene står fritt til å kommentere temaer fra begge NIFUs rapporter, eller komme med innspill av verdi for det videre arbeidet med HiOAs fremtidige organisasjonsdesign. Vi gjør oppmerksom på at dette tillegget til høringsbrev av kommer som en presisering innenfor oppsatt svarfrist kl. 12. Med vennlig hilsen Ann Elisabeth Wedø Høgskoledirektør Geir Haugstveit HR-direktør Høgskolen i Oslo og Akershus side 4

17

18

19 Samlefil side 001

20 Samlefil side 002

21 Notat Dato: Saksnr./arkivnr.: Til: HF v/ Ewelyn Jordal Fra: Institutt for atferdsvitenskap INNSPILL TIL HØRINGSSVAR UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING Innledningsvis vil vi få uttrykke at vi er skuffet over at høgskolen ikke valgte å la sine 20 institutter være egne høringsinstanser, selv om disse er svært viktige meningsbærere for primærvirksomheten og utgjør «produksjonsleddet» i organisasjonen. Dette sammenholdt med profilen på høringsspørsmålene, signaliserer at fokus er på de overordnede deler av høgskolen og i mindre grad på den verdiskapende delen, altså faglig virksomhet. Vi har valgt å konsentrere våre innspill til høringsrundens spørsmål nr. 3, 4 og 7. Spørsmål 1: Om forslagene til organisasjonsdesign bidrar til realisering av strategi 2020 og nasjonale utdannings- og forskningspolitiske føringer: Spørsmål 2: Om NIFUs prinsipper som ligger til grunn for forslagene er de mest hensiktsmessige føringene for en eventuell organisasjonsendring: Spørsmål 3: Om foreslåtte styringslinjer og beslutningsstruktur herunder alternativene til delt eller enhetlig ledelse, samt rollefordelingen mellom nivåene i organisasjonen, bidrar til å sikre handlekraft på riktig nivå i organisasjonen: Vi har erfaring med både delt og enhetlig ledelse og at det er fordeler og ulemper med begge ordninger. Ved delt ledelse og valgt rektor, bør dette prinsippet etter vårt synspunkt gjennomføres i hele organisasjonen med valg av ledere på både fakultets-, institutt- og programnivå. Det er ulogisk at tillitsvotum som grunnlag for god faglig ledelse bare skulle gjelde på institusjonsnivå, men ikke i de enheter hvor kunnskapsmedarbeiderne har sitt daglige virke. Imidlertid tror vi ledelse, styringslinjer og strukturer vil bli tydeligere og mer ryddige ved enhetlig ledelse på alle nivåer. Dette vil også medføre at styreleder bli ekstern, noe som vil kunne styrke «det eksterne blikket» og høgskolens rolle som samfunnsaktør. Om vi med dette får en hensiktsmessig og god ledelse, betinger at det må rekrutteres en toppleder som i tillegg til organisasjons-, ledelses- og strategisk kompetanse, har ydmykhet og respekt for kunnskapsbedriften og det store samfunnsansvaret HiOA har. Når det gjelder handlekraft i høgskolen bør det tydeliggjøres og iverksettes tiltak som betraktelig øker handlekraften i instituttene. Det er der resultatene innen utdanning og forskning kan og skal skapes, og det må følge myndighet og administrativ støtte med for at disse i realiteten skal kunne være høgskolens faglige kraftsentra, slik det ble sagt før fusjonen og henvist til i NIFU`s rapport. Høgskolen i Oslo og Akershus Postadresse: PB. 4 St. Olavsplass, 0130 Oslo Besøksadresse: Pilestredet 46. Telefon: , postmottak@hioa.no Samlefil side 003

22 Høringssvar fra <navn på enhet>, side 2 Vi støtter forslaget om å stramme opp utvalgsstrukturen og mener at det er særs viktig at dette styres og fastsettes også på fakultetsnivå. Mye av den myndigheten og beslutningsmakten instituttene trenger, er i dag tillagt enten ledelse, administrasjon eller utvalg på fakultetsnivå. Spørsmål 4: Om forslagene bidrar til styrket samspill mellom fag og administrasjon, både vertikalt og horisontalt i institusjonen: NIFU anbefaler dedikert administrativ støtte til instituttene, begrunnet med uttalte behov og funn som tyder på et sterkt og uhensiktsmessig skille mellom faglig og administrativ virksomhet. Høgskolens modell med konsentrasjon av administrative funksjoner på institusjons- og fakultetsnivå har bl.a. medført at primærvirksomheten ikke opplever seg som premissleverandør for verken omfang eller innhold i støttetjenestene. Bestiller-utførermodellen svarer ikke på behovet for og ønske om dynamisk og effektivt samarbeid mellom faglig og administrative deler av høgskolen, og instituttene har behov for administrative støttespillere og rådgivere som kjenner virksomheten godt og dermed jobbe raskere og bedre. I problemstillinger og utfordringer av mer sammensatt karakter, er det i dag ikke tilfredsstillende koordinering og samspill mellom aktuelle administrative funksjonene verken vertikalt eller horisontalt. Dette kan dels avhjelpes med èn styringslinje, men er også avhengig av anerkjennelse av at primærvirksomheten er premissleverandør og kan påvirke prioritering, kvalitet og omfang på støttetjenestene. De siste tre årene har en del administrative og driftsmessige oppgaver i stadig økende grad «seget» tilbake til instituttene uten at det har fulgt ressurser med. Dette skyldes trolig den administrative modellen med vekt på profesjonalisering og spesialisering av de ulike administrative funksjoner, har som utilsiktet bieffekt at man ikke ser på en del oppgaver som sine. Disse oppgavene «faller mellom to stoler», men må løses og konsekvensen er at institutt- og studieleder samt UF-tilsatte nå bruker mer tid enn tidligere på ikke-faglige oppgaver. Spørsmål 5: Om høgskolens profil og egenart kommuniseres bedre utad med NIFUs prinsipper og hovedgrep (i kapittel 2) og forslaget om arbeidslivsorientering: Spørsmål 6: Om NIFUs forslag bidrar til helhetlig utvikling av HIOA, og at målene kan nås gjennom institusjonell styring og ledelse av virksomheten: Spørsmål 7: Hvilke av forslagene er det viktigst at HiOA prioriterer å få vedtatt og gjøre noe med: For Institutt for atferdsvitenskap er viktigst at organisasjonsdesignen viser at instituttene er kraftsentrene i organisasjonen. Derfor er tiltakene knyttet til å avlaste/støtte oppunder dette organisasjonsleddets virksomhet de som bør prioriteres. Skal HiOA nå ambisjonen om å bli et universitet, er dette organisasjonsleddet som kan bidra til dette. Dedikerte adm. tjenester og adm.instituttstøtte vil være viktige virkemidler. Videre er det nødvendig å få på plass demokratiske strukturer i organisasjonen. Det er meldt bekymring fra medarbeiderne på instituttet at deltagerdemokratiet er utydelige. Lojale medarbeidere, som støtter HiOAs mål, mener at deres påvirkningsmuligheter er svekket. En god høringskultur og klare påvirkningskanaler er derfor viktig å få på plass. Dette forutsetter selvsagt at beslutningsmyndigheten er avklart og ligger til linjeorganisasjonen, noe den omfattende bruken av råd og utvalg har utydeliggjort. Evt. andre innspill av verdi for det videre arbeid knyttet til høgskolens fremtidige organisasjonsdesign som virkemiddel for å realisere Strategi 2020 og øvrige utdannings- og forskningspolitiske føringer: Med vennlig hilsen Unni Henriksbø Instituttleder Høgskolen i Oslo og Akershus Samlefil side 004

23 Notat Dato: <dd.mm.åååå> Saksnr./arkivnr.: 2013/4726 (ephorte) Til: Sekretariatet for Underveisevalueringen, Fra: Institutt for Ergoterapi og Ortopediingeniørfag HØRINGSSVAR UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING Kort innledning: De ansatte ved instituttet har fått tilsendt NIFUs evalueringsrapport og saken har blitt diskutert på Instituttmøte for hele staben. Seniorrådgiver Ewelyn Jordal som skal skrive høringsuttalelsen for Fakultetet var til stede på instituttmøtet. Ansatte i staben ved instituttet har også vært tilstede på HFs allmøte hvor rapporten ble fremlagt. Det er en generell oppfatning av at det er gjennomført en solid evaluering som peker på viktige utfordringer i organisasjonen og at endringsforslagene som fremlegges i hovedtrekk er godt fundert. Det stilles imidlertid spørsmål ved hvorfor instituttene som er «produksjonsleddet/primærnivået» ikke er høringsinstanser og at dette kun er lagt til de «strategiske» nivåene. Instituttet mener at dette synliggjør hovedutfordringen institusjonen har. Instituttet har imidlertid tillit til at Fakultet for Helsefag vil målbringe synspunktene fra instituttet. Hovedbudskapet fra instituttet dreier seg om at krav og myndighet må komme i bedre balanse og at utførerleddet dvs instituttene må få mulighet og støtte til å være mer handlingseffektive. Spørsmål 1: Om forslagene til organisasjonsdesign bidrar til realisering av strategi 2020 og nasjonale utdannings- og forskningspolitiske føringer: Evalueringen vektlegger behovet for en tydeligere integrering av utdanning, forskning og arbeidslivsrelevans på instituttnivå og foreslår forskningsgrupper knyttet til utdanningsområder, felles ledergruppe med studieledere og forskningsgruppeledere, samt profesjons-/utdannings-/fagråd med eksterne representanter. Dette bygger etter instituttets vurdering godt oppunder nasjonale føringer og strategi Det bør tilstrebes at rådsstrukturen på instituttene skal henge godt sammen med de Nasjonale Profesjonsrådene innen Universitets og Høgskolesektoren for å sikre mest mulig effektive samarbeidsarenaer innen de respektive fagområdene/profesjonsfagene. På Fakultetsnivå vil opprettelse av et Advisory board kunne sikre større grad av samhandling med arbeidslivet forutsatt en relevant og bred sammensetting av ekstern representasjon. Opprettelse av Advisory board bør ha mer fokus på fag/forskning enn på administrasjon dersom det skal bygge opp under realiseringen av strategi 2020 og nasjonale føringer. Opprettelse av Schools bør utredes videre for å se om det er noe HIOA kan benytte der hvor det er fagområder som bør utvikles på tvers av institutter/fakulteter og hvor det kreves et supplement til eksisterende organisering, både for en periode og av mer varig art. For eksempel School of Health Technology, School of Public Health, etc Høgskolen i Oslo og Akershus Postadresse: PB. 4 St. Olavsplass, 0130 Oslo Besøksadresse: Pilestredet 46. Telefon: , postmottak@hioa.no Samlefil side 005

24 Høringssvar fra <navn på enhet>, side 2 På Institusjonsnivå støttes forslaget om å ha et felles ledermøte for rektorat og relevante direktører. Sammensettingen bør vurderes utvidet til å også inkludere fakultetsdirektørene. Selv om dekanene er enhetlige ledere vil deltagelse av fakultetsdirektørene i felles ledermøte sikre mer effektiv oppfølging av saker av administrativ art på fakultetene, og i neste runde gi dekanene mer mulighet til å fokusere på det faglige. Når det gjelder Strategisk høgskoleutvalg vurderes dette rådet å ha en stor svakhet slik det er skissert i dag uten tilstedeværelse av dekanen. Studentdeltagelse inn i felles ledermøte vurderes som en selvfølge ut ifra det brukerperspektivet instituttet står for. Spørsmål 2: Om NIFUs prinsipper som ligger til grunn for forslagene er de mest hensiktsmessige føringene for en eventuell organisasjonsendring: Prinsippene som lagt til grunn støttes fullt ut: - At organisasjonsdesignet skal være tilpasset HIOAs arbeidslivsorientering - At endringene skal føre til forenkling - At endringsforslagene skal føre til økt faglig- administrativ samhandling - At endringsforslagene skal legge til rette for bedre koordinering og kommunikasjon Spørsmål 3: Om foreslåtte styringslinjer og beslutningsstruktur herunder alternativene til delt eller enhetlig ledelse, samt rollefordelingen mellom nivåene i organisasjonen, bidrar til å sikre handlekraft på riktig nivå i organisasjonen: Instituttet har hatt gode erfaringer med innføring av enhetlig ledelse på institutt- og fakultetsnivå, og vil støtte at det samme nå innføres på institusjonsnivå. Det er en samlet oppfatning om at det bør være en leder som kan profilere Høgskolen, og at denne bør ha hovedvekt på det faglige. Enhetlig ledelse vil bidra til en tydeligere linjestruktur og rapportering gjennom hele organisasjonen. Det er i dag en bristende logikk i at det er enhetlig ledelse på to av nivåene, men ikke det tredje. Når det gjelder valgt eller tilsatt leder/rektor er de ansatte på instituttet delt. Dersom det skal tilsette toppleder på institusjonsnivå anbefales utarbeidelse av tydelige tilsettingskriterier og en tilsettingsprosess med bred representasjon som sikrer en vurdering av kandidatene som er best mulig forankret i institusjonen. Ved valgt leder må retningslinjene for valget utbedres ifht forrige gjennomføring og måten valgprosessen skjer på må ha høyre grad av profesjonalitet enn ved forrige runde. Det er videre et dilemma at det ved valg lett blir de store utdanningsgruppene som vinner fram med sine kandidater. Instituttet er opptatt av at høgskolen får den best kvalifiserte rektoren uansett valgt eller tilsatt. NIFU rapporten lander ikke på en tydelig anbefaling ifht om høgskolen skal ha ett er to styringsnivå. Her er også instituttet delt. Det er spesielt med henblikk på økonomiske beslutninger at det er ønskelig med et styringsnivå også på Fakultetsnivået. Dersom det skal være et styringsnivå også på fakultetet bør imidlertid mandatet tydeliggjøres ifht hva et fakultetsstyre skal beslutte. I dagens mandat er dette uklart. Spørsmål 4: Om forslagene bidrar til styrket samspill mellom fag og administrasjon, både vertikalt og horisontalt i institusjonen: Det laveste effektive nivået i organisasjonen, dvs instituttet er helt avhengig av å få mer oppmerksomhet/muligheter etter justering av organisasjonen. Slik utviklingen har vært de siste to årene har oppgaveglidningen gått bare en vei og instituttnivået blir pålagt oppgaver både fra administrasjonen sentralt og ved fakultetet som tidvis kan oppleves litt på siden framfor at instituttet får hjelp til prekære oppgaver. Høgskolen i Oslo og Akershus Samlefil side 006

25 Høringssvar fra <navn på enhet>, side 3 Instituttnivået har også gradvis blitt tildelt rollen som et «bestillingskontor» hvor administrative tjenester skal bestilles uten noen garanti for om og når sakene følges opp. Forslaget slik det foreligger fra NIFU vektlegger endringer som skal sikre større grad av fag- administrativt støtte til instituttene. Dette er helt påkrevet. Det foreslås fra NIFU at det avhengig av funksjoner skal være 1) dedikerte tilstedeværende administrativt tilsatte på instituttene, og 2) dedikerte tilsatte på fakultetet som skal servere instituttene. I tillegg er det 3) behov for sekretærstøtte ute på instituttene. Institutt EO støtter forslaget fra NIFU fullt ut og presisere at det er behov for å styrke instituttene på alle 3 punktene. Instituttet mener også at dette er mulig å ivareta samtidig som administrative tilsatte sikres både kompetanseutvikling og et fagmiljø som sikrer profesjonalisering av administrative oppgaver. Profesjonaliseringer må imidlertid skje i tett samarbeide med den aktiviteten det skal profesjonaliseres for. Dette innebære høyere prioritering av definerte møtepunkter med instituttene. Når det gjelder NIFU s forslag til endring av utvalgsstrukturen ser instituttet at det er behov for å skille mellom utvalg som har en mer strategisk funksjon og de som har en saksbehandlende funksjon. Utvalg med mer saksbehandlende funksjon bør være avgrenset og effektive. Instituttet stiller seg derfor skeptisk til et felles utvalg for studiesaker, FOU og forskerutdanning på fakultetsnivå. Strategisk høgskoleutvalg på institusjonsnivå støttes imidlertid som en ny konstruksjon som kan erstatte 4 tidligere utvalg (FOU- utvalg, Studieutvalg, Internasjonalt utvalg og Doktorradsutvalg), men det oppleves som en svakhet i det nye foreslåtte utvalget at dekanene som enhetlige leder på fakultetene ikke er en del av den foreslåtte gruppa. Det foreslås at man tar en ny runde på sammensettingen av utvalget. Spørsmål 5: Om høgskolens profil og egenart kommuniseres bedre utad med NIFUs prinsipper og hovedgrep (i kapittel 2) og forslaget om arbeidslivsorientering: Så lenge det lages en intern rådsstruktur som fokuserer mer på fag, og som henger sammen med nasjonal rådsstruktur innen helse og sosialfagene vil dette kunne kommunisere god utad og fungere bedre enn dagens struktur. Spørsmål 6: Om NIFUs forslag bidrar til helhetlig utvikling av HIOA, og at målene kan nås gjennom institusjonell styring og ledelse av virksomheten: Instituttet legger til grunn at justeringen av organisasjonen har som mål å - Tydeliggjøre vår profil utad, blant annet gjennom en tydelig toppleder - Sikre en ytterligere forening av FOU, utdanning og arbeidslivsrelevans - Sikre bedre samspill mellom fag/administrasjon - Lage en organisering og et støtteapparat som tjener våre primærfunksjoner Undervisning og FOU - Effektiviserer og tydeliggjør våre styringslinjer - Sikrer få nivå, raskere beslutningsprosesser uten å tape kvalitet Analysene og forslagene slike de foreligger fra NIFU mener instituttet ivaretar disser foreholdene, med de korreksjoner som foreslås under der forskjellige punktene i høringen. Spørsmål 7: Hvilke av forslagene er det viktigst at HiOA prioriterer å få vedtatt og gjøre noe med: Høgskolen i Oslo og Akershus Samlefil side 007