Notat. Høringsuttalelse fra Fakultet for helsefag om prodekan i ny ledelsesmodell

Transkript

1 Notat Dato: Saksnr./arkivnr.: 14/05865 Til: Sekretariat for oppfølging av underveisevalueringen Fra: Fakultet for helsefag (Saksbehandler: Inger Langeggen) Høringsuttalelse fra Fakultet for helsefag om prodekan i ny ledelsesmodell Vi viser til høringsnotat av 3. september 2015 om endring av prodekanrollen, og oversender med dette vår høringsuttalelse i saken. Vi setter pris på anledningen til å uttale oss om forslaget til endring av prodekanrollen. Vi har hatt en bred høring av saken. Instituttene og seksjonene i fakultetsadministrasjonen har utarbeidet hver sine innspill til høringsuttalelse. Saken er drøftet i fakultetets ledergruppe i to runder. Slik vi ser det vil gjennomføring av forslaget medføre betydelige endringer i lederstillingene på fakultetsnivå, og sannsynligvis også samhandlingen mellom fakultets- og instituttnivået. Vi er derfor lite tilfreds med å motta et høringsnotat der man hverken har sett på erfaringer med dagens prodekanrolle, har gjennomført noen risikoanalyse knyttet til forslaget eller gjennomtenkt hvordan fakultetsledelsene organiseres hvis endringen gjennomføres. Videre registrerer vi med undring at man foreslår endringer som skal «styrke satsingen innen utdanning og forskning og sikre effektive prosesser og gjennomføringskraft (s.1)», uten å ta i betraktning de to nivåene i organisasjonen hvor utdanning og forskning primært foregår (institutt- og studieledernivå). Sammenfatning Fakultet for helsefag går inn for at prodekanrollen videreføres i sin nåværende form i styreperioden vi har innledet. Bakgrunnen for dette er at vi etter nøye vurdering finner at det i beste fall er usikkert om den foreslåtte endringen, samt de forskyvninger i fakultetsorganisasjonen en slik endring medfører, vil gi ønskede effekter mht. samarbeid mellom fag og administrasjon, ledelse innen kjerneområdene og gjennomføringsevne. Erfaringene med dagens prodekanordning er i hovedsak positive, og det eksisterer et uutnyttet potensiale for å tydeliggjøre kommunikasjons- og beslutningslinjer innenfor eksisterende organisasjonsstruktur. Det bør derfor i første omgang heller settes inn tiltak for å tydeliggjøre kommunikasjons- og beslutningslinjene innenfor dagens organisasjonsstruktur. 1

2 Erfaringer med prodekanfunksjonene ved HF Erfaringene som er gjort med prodekanfunksjonen i de fire årene som har gått, må etter vår oppfatning være høyst relevant for spørsmålet om hvorvidt man skal endre denne ordningen. Ved vårt fakultet ble funksjonen for prodekan for utdanning i løpet av det første året utvidet til å utgjøre et 100 % årsverk pga. arbeidsomfanget. Prodekan for FoU har vært forsker 50 % av tiden ved siden av å være prodekan 50 % av tiden. Erfaringen med å ha to prodekaner som opererer som en type «frie aktører», er at det har styrket fakultetets kapasitet til å tenke og handle strategisk. Prodekanene utfører oppgaver som formelt sett tilligger dekanen. Dekanatet som team har primært hatt et faglig strategisk fokus. Prodekanene har også i stor utstrekning hatt verv som representanter og ambassadører for fakultetet i ulike eksterne fora. Mange av de strategiske tiltakene som er satt inn på fakultetet er initiert av prodekanene, og gjennomføringen er gitt tyngde gjennom deres oppfølging. Instituttlederne opplever å ha god støtte i prodekan for utdanning i vanskelige saker som har dreid seg om endringer i studieprogrammer. Prodekanene har samarbeidet tett med seksjonslederne for henholdsvis FoU og studieadministrasjonen. Prodekan for utdanning har likevel i noen saker opplevd å mangle tilgang til ressursene hun har hatt behov for til å følge opp hennes initiativ slik hun har ønsket. Mye av de strategiske initiativene som har kommet fra dekanatet, gjennomføres gjennom beslutninger fattet i FoU- og studieutvalget. Prodekanene har formell myndighet som ledere av disse utvalgene, samt DGU-utvalget (prodekan for FoU). Fakultetet har stor nytte av utvalgene på fakultetet til å diskutere og implementere endringer som støtter opp om strategien. Prorektorene har i forrige styreperiode ikke tatt initiativ til et samarbeid mellom dem og prodekanene. Prodekanene har hatt et ønske om å bli invitert inn i rektors ledermøte til noen saker, uten at så har skjedd. Samarbeidet har dermed i hovedsak vært begrenset til møtene i institusjonens FoU- og studieutvalg. Begrunnelsen for å opprette prodekanfunksjonen i 2011 var å styrke den faglige ledelsen ved fakultetene. Erfaringene fra Fakultet for helsefag er at dette i all hovedsak har fungert etter hensikten. Organisering av ledelsen på fakultetet ved den foreslåtte endringen Høringsnotatet inneholder ingen informasjon om hvordan organiseringen på fakultetet for øvrig berøres av en eventuell endring av prodekanrollene. Fakultetsdirektørstillingen kan videreføres som leder for HR og Økonomi, eventuelt også stabsenhet, eller den kan utgå helt. Seksjonssjefene for FoU og studieadministrasjon kan videreføres. Da får man i så fall prodekaner som har personalansvar for én leder hver. Alternativt kan en eller begge seksjonssjefstillinger utgå. Ved vårt fakultet vil i så fall prodekan for utdanning være leder for de tre kontorsjefene i studieadministrasjonen. Prodekan for FoU vil bli leder for fire tilsatte i FoU-seksjonen. Hvis man får både prodekan med faglig og administrativt ansvar og seksjonssjefer, så vil hver av prodekanene ha personalansvar for én stilling, nemlig seksjonssjefene. Det er et spørsmål om dette er hensiktsmessig. 2

3 Fakultet for helsefags syn på endring av prodekanrollen Det er vår påstand at forsøk på å designe en organisasjons- og ledelsesmodell for høgskolen som ikke tar utgangspunkt i kjernevirksomheten og dens behov virker lite produktivt. Vellykket faglig utvikling må springe ut av og/eller være forankret i instituttenes fagmiljøer. I utformingen av den nye prodekanfunksjonen bør man derfor spørre seg hvordan fakultetsnivået best kan opprette en kontinuerlig dialog med kjernevirksomheten som et sentralt virkemiddel i arbeidet med faglig utvikling og innovasjon, i tråd med institusjonens strategi. Dagens fakultetsorganisering har eksistert i én styreperiode som ble innledet med en fusjon. Vi ser at vi ved HiOA har utfordringer med uklare kommunikasjons- og beslutningslinjer. Det er imidlertid gjort lite for å utvikle prodekanrollen innenfor eksisterende struktur. Det bør derfor i første omgang settes inn tiltak for å tydeliggjøre kommunikasjons- og beslutningslinjene innenfor dagens organisasjonsstruktur. Fakultet for helsefag er positive til organisasjonsendringer som har sitt utgangspunkt i at noe ikke fungerer tilfredsstillende. En forutsetning er selvsagt at man har vurdert konsekvensen av endringen godt nok til å sannsynliggjøre at det løser utfordringene uten å skape altfor mange eller store nye utfordringer. Høringsnotatet i denne saken gjør oss ikke trygge på at disse to kriteriene er oppfylt i denne saken. Vi vurderer også at tiltaket ikke helt treffer de forholdene det er ment å treffe, spesielt ønsket om å bedre gjennomføringsevnen ved HiOA. Videre ser vi flere mulige uønskede konsekvenser av den foreslåtte endringen. I det følgende beskriver vi vurderingene vi har gjort. Konsekvenser for ledelse på fakultetsnivå I dag avlaster fakultetsdirektøren dekanen for mange koordineringsoppgaver. Med prodekaner med administrativt ansvar vil fakultetsdirektørstillingen enten utgå, eller rollen innsnevres til å være administrativ leder for det som ikke er FoU og utdanning. Vi ser da for oss at omfanget av dekanens koordinerende oppgaver og involvering i administrative spørsmål vil øke. Vi forstår det som at man ønsker å oppnå en effektiviseringsgevinst ved å behandle saker som ikke er for viktige i linjen prorektor-prodekan. Også en slik endring innebærer en risiko for at dekanen svekkes, da det vil bli vanskeligere for dekan å ha oversikt over hva som skjer på FoU- og utdanningsområdet. Hvilke endringer vil det innebære for prodekanrollen at prodekanene blir formelle ledere for studie- og FoU-administrasjonen? Ett forhold er at de vil bli nødt til å bruke tid og oppmerksomhet til drifts- og personalspørsmål. En større andel av deres tid vil gå til formelle oppgaver som hører med til administrativt lederansvar, dermed blir kapasiteten til å drive strategisk og utadrettet arbeid mindre. Fakultetsdirektørrollen representerer en profesjonell administrativ kompetanse som har et blikk for og ansvar for helheten ved fakultet. Med en driftstung virksomhet som vi har på fakultetsnivå, er funksjonen viktig. Fakultetsdirektørene bidrar til kontinuitet på ledernivå i de krevende overgangsfasene vi har ved hver ny styreperiode. Får vi ledere for FoU- og studieadministrasjonen som sitter på åremål, og vi ikke lenger har fakultetsdirektører med et helhetlig ansvar, er det ingen som har formelt ansvar for å sikre kontinuitet fra en styringsperiode til den neste. 3

4 Hvis man ønsker å imøtekomme NIFUs påpekninger av at «det er behov for en mer helhetlig styringsstruktur, enklere rapporteringslinjer, bedre koordinering og kommunikasjon og økt faglig administrativ samhandling» er det usannsynlig at man vil oppnå dette ved å gjeninnføre delt - og denne gang tredelt - ledelse, som vil bli resultatet av å gi prodekanene formelt lederansvar. Prodekanstillinger med slik myndighet vil øke både kompleksiteten i organisasjonsstrukturen og uklarhetene rundt ansvarsfordeling mellom det nye prodekannivået og fakultetsadministrasjonen. I en enhetlig ledelsesmodell er poenget at det er enkelt å identifisere linjeledelsen. Alle administrative støttefunksjoner er i stab. Den foreslåtte prodekanrollen vil virke i motsatt retning og trolig medføre at man fjerner seg fra å oppfylle behovene NIFU understreket. Dekanatet utgjør et team som primært har fokus på faglig ledelse. Gjennomfører man den foreslåtte endringen vil dekanatet ikke lenger være et team på samme måte. Prodekanene vil få hver sine ansvarsområder og vil kunne operere mer uavhengig av hverandre. Dette vil bety at ledelse for søylene FoU og utdanning styrkes på bekostning av ledelse som har som oppgave å ivareta helheten. Dette er uheldig i en situasjon hvor vi ønsker å bygge ned skillet mellom FoUarbeid og utdanning. Forholdet mellom de ulike nivåene Fakultetene er organisert annerledes og har andre oppgaver enn fellesadministrasjonen. I og med at administrasjonen er organisert på fakultetsnivå er det kanskje ikke så synlig, men i motsetning til fellesadministrasjonen drifter fakultetsadministrasjonen utdanninger og forskning, de forholder seg til studenter og uf-tilsatte. Hvordan denne virksomheten bør drives på best mulig måte bør være avgjørende for hvordan fakultetet er organisert. Speiling av institusjonsledelsen bør være sekundært. At instituttene ikke er nevnt i høringsnotatet, får oss til å anta at man ikke i tilstrekkelig grad ser instituttenes betydning mht. gjennomføring av strategiske satsinger. Det er instituttene som leverer det høgskolen blir målt på; utdanning, forskning, oppdragsvirksomhet, formidling mm. Tanken om at det å ha det formelle lederansvaret for administrasjonen skal gi bedre gjennomføringsevne ser ut til å bero på en manglende forståelse av hva administrasjon på fakultetsnivå er og gjør, hvor strategiske beslutninger gjennomføres, og hvorfor de gjennomføres i ulik grad. Administrasjonen på fakultet har som sin oppgave å drifte fakultetets utdanninger og FoU-aktivitet. De tilsatte i studie- og FoU-administrasjonen har i all hovedsak driftsoppgaver, og utviklingsoppgavene de har er primært rettet mot å få til gode og effektive løsninger for denne driften. Institusjonens strategiske beslutninger som gjelder kjernevirksomheten implementeres i all hovedsak på instituttene. Der møter strategiske mål en kompleks virkelighet med konkurrerende hensyn, stramme budsjetter, manglende administrative ressurser, fast tilsatt personale med en bestemt kompetanse og kulturutfordringer. Det er uklart hvordan en eventuell endring vil påvirke kommunikasjonen mellom instituttene og ledelsen på fakultetsnivået. Dagens modell med et dekanat, der dekan er instituttledernes leder og prodekanene kan bistå instituttene, er klar og tilfredsstillende for instituttene. Intensjonen med enhetlig ledelse er å samle og synkronisere ledelseslinjen. Oppsplittingen i «pro-rollene» bidrar til det motsatte. Instituttlederne ved Fakultet for helsefag uttrykker bekymring for en organisering som medfører at de vil få ulike styringssignaler og oppgaver fra nivåene over, og at utfordringene med å «samle trådene» vokser. Utfordringen vil ikke bli mindre ved at man også fjerner 4

5 fakultetsdirektørrollen, slik den er i dag, der det å koordinere bestillinger fra fakultet til instituttledere og omvendt, er en viktig oppgave. Hva angår forholdet mellom prorektorene og prodekanene mener vi at disse kan ha et tettere samarbeid uavhengig av om prodekanene har et formelt lederansvar for administrasjonen eller ikke. Den formelle linjen vil uansett gå gjennom dekan. Rekruttering En omgjøring av prodekanfunksjonen til stillinger med personalansvar og lederansvar for administrasjonen vil bety at man vil rekruttere prodekaner med en annen kompetanseprofil enn det som har vært tilfellet. Prodekanfunksjonene fylles i dag av uf-tilsatte med relevant fagkompetanse og betydelig erfaring fra institusjonen og fagmiljøet ved fakultetet. De er med ett unntak aktive i undervisning og/eller forskning. Vi anser at det har vært en styrke for disse funksjonene å kunne rekruttere blant faglig sterke krefter på eget fakultet, hvis kompetanse primært er knyttet til kjernevirksomheten, og som også har forbedringer på disse områdene som sin presumptivt viktigste drivkraft. Kompetansen har bidratt til å gi prodekanene legitimitet som faglige ledere. De eventuelle prodekanstillingene vil ligge på nivået over seksjonssjefer, og dermed stille betydelige krav til lederkompetanse og -erfaring. Dette vil ekskludere en rekke tilsatte med faglig tyngde som er kandidater til den nåværende funksjonen. Det er også rimelig å anta at problemforståelsen vil være annerledes hos eventuelle ledere som rekrutteres til fagligadministrative prodekanstillinger. Det er en bekymring knyttet til om vi får et tilstrekkelig antall gode søkere til slike stillinger. Erfaringen med å rekruttere til andre faglig-administrative stillinger på fakultetet (institutt- og studieledere), er at man får få kvalifiserte søkere. Det er også et spørsmål om endringen innebærer en forskyvning fra faglig ledelse til faglig-administrativ ledelse, og hvilken betydning dette vil få på lengre sikt. Konklusjon Ovennevnte forhold gjør at Fakultet for helsefag er imot å endre prodekanrollen. I hvilken grad mener vi at forslaget om prodekanrolle med faglig og administrativt ansvar vil bidra til å styrke: Samarbeid mellom fag og administrasjon Vi ser ikke helt hvordan dette samarbeidet styrkes når man ser på andre endringer som følger av prodekanendringen, og tar i betraktning at det allerede er et tett samarbeid mellom prodekanene og administrasjonen. Ledelse innenfor kjerneområdene utdanning og FoU-arbeid Vi kan ikke se at dette kommer styrket ut av den foreslåtte endringen. 5

6 - Prodekanene, som per i dag har et fagstrategisk fokus vil ved endringen av prodekanrollen tynges av administrative oppgaver og ansvar. Det er et åpent spørsmål hvorvidt de vil kunne representere noen støtte for instituttene, slik de har vært til nå. - Ledelsen av den faktiske utdannings- og FoU-aktiviteten, som skjer på instituttnivå, er ikke tatt i betraktning. - Instituttene ser for seg en vanskeligere ledelsessituasjon ved at de mottar føringer og oppgaver fra flere hold, og at FoU og utdanning blir mer separate søyler. Samarbeid mellom institusjons- og fakultetsnivå Det er mulig at samarbeidet mellom prorektorer og prodekaner lettes gjennom endringen. Vi mener imidlertid at dette er av underordnet betydning fordi: - Ansvar og beslutninger går i linjen rektor dekan instituttleder. Mer samarbeid mellom prorektorer og prodekaner vil sikkert være nyttig for organisasjonen, men kan som mye annet viktig samarbeid i institusjonen foregå uten at man endrer formelle strukturer eller posisjoner. - Det er ingenting i veien for mer samarbeid mellom prorektor og prodekaner per i dag. Det er ikke formell organisering som har ligget til hinder for et slikt samarbeid tidligere. - Samarbeidet mellom fakultetsnivået og instituttnivået er vel så viktig, og vi ser ikke at endringen er hensiktsmessig med tanke på dette. Gjennomføringsevne Som det fremgår av vår vurdering av forslaget, tidligere i denne uttalelsen, mener vi at det ikke er grunn til å tro at den foreslåtte endringen av prodekanrollen vil øke institusjonens gjennomføringsevne. Andre tiltak for å understøtte de fire punktene over Mange utfordringer kan løses uten å endre formelle roller eller organisering. Vi jobber mye på tvers av de formelle strukturene. Det vil være mulig å gjøre det også her. Hvilke grep kan vi ta for å styrke prodekanenes mulighet til å bruke administrative ressurser og for å etablere et tettere samarbeid mellom prorektorer og prodekaner, innenfor dere respektive arbeidsområder? Vi har følgende forslag: - Klare delegeringer fra dekanene til prodekanene - Tydelige føringer fra dekan om disponering av administrative ressurser til samarbeid med prodekanene - Etablere et forum der prorektor og prodekaner for henholdsvis FoU og utdanning møtes jevnlig. - Etablere en seksjon for FoU ved alle fakulteter. - Etablere et ledernettverk for administrativt område for FoU (som SAL eller HRnettverket). - Videreføre FoU-, DGU- og studieutvalg på fakultetsnivå. 6

7 Med vennlig hilsen Trine B. Haugen fungerende dekan Kristin Nordseth fakultetsdirektør Dokumentet er elektronisk signert 7