Innspill til Innspillsnotat for administrativ organisering, UiS, fra instituttledere og kontorsjefer/administrativ koordinator

Transkript

1 Innspill til Innspillsnotat for administrativ organisering, UiS, fra instituttledere og kontorsjefer/administrativ koordinator Innledning: Vi setter pris på at det legges opp til en innspillsrunde før formell høring på modell for administrativ organisering, og håper at disse innspillene vil bli bragt inn i videre arbeid. Vi vil først og fremst få frem synspunkter og perspektiver fra instituttlederes side, og med hovedfokus på den studienære administrasjonen. Instituttledere er brukere av administrative tjenester ved UiS, men er også en del av de administrative tjenestene. Instituttlederne har et helhetlig resultatansvar for hver sine deler av kjernevirksomheten ved UiS utdanning, forskning og formidling. Og som enhetligere ledere har vi både faglig, økonomisk, personalmessig og administrativt ansvar for virksomheten. Vi opplever at OU-arbeidsgruppen i liten grad har bragt instituttlederes ansvar og myndighet inn i diskusjonen omkring framtidig administrativ organisering. Som ledere av kjernevirksomheten sitter instituttlederne med viktig erfaring og kunnskap som i svært liten grad blir benyttet i omstillingsprosessen. Vi stiller oss undrende til hvorfor det er slik. Når det gjelder kartlegging av dagens organisering: Omtale av stabsavdelingene inneholder oversikt over antall årsverk per avdeling, med unntak av Utdanningsavdelingen. Det er 44 årsverk i avdelingen (kilde: DBH 2016). Det er en betydelig mengde ansatte, hvis arbeidsflyt og arbeidsprosesser internt og overfor andre enheter overhodet ikke er belyst i innspillsnotatet. Videre er det bare noen av stabsavdelingene på nivå 1 som er omtalt (FIA, UA, HR, AØV, SKA). Halvparten av øvrige enheter på nivå 1 er ikke omtalt. Se modell s. 17. Det er en betydelig mengde årsverk på nivå 1 allerede, og det hadde vært betimelig å gi en nærmere vurdering av om disse 165 årsverkene benyttes effektivt i dag, før en foreslår å sentralisere administrative oppgaver ytterligere. I beskrivelsen av fakultetsmodeller, pkt 3.1. tegnes et bilde av tre svært differensierte fakultet med til dels ineffektive arbeidsprosesser. I omtalen av HF står det at «mange oppgaver i realiteten utføres på alle nivå». Dette er misvisende. Mange oppgaver gjøres i et samspill mellom nivåer. Eksempelvis er saksbehandlere på fag og studiesaker ansatt på fakultetet på HF, og får instituttleders signatur på enkeltvedtak. Siden instituttleder (nivå 3) er faglig ansvarlig for et studieprogram er dette naturlig. Er det ineffektivt? Det bemerkes videre at kontorsjefen ikke har direkte kobling mellom administrasjonen på nivå 2 og nivå 3. Men kontorsjefene har ikke et delegert ansvar (jfr delegasjonshåndbok) og driver ikke fullført saksbehandling. Det er derfor formelt heller ikke nødvendig med en «direkte kobling», og det blir direkte feil å påstå at mange oppgaver utføres på alle nivå. På HF er instituttlederne godt fornøyd med den administrative organiseringen av fag slik den er i dag og har vært siden 2008; at kontorsjef og stab av studie- og praksiskoordinatorer er ansatt ved instituttene under ledelse av instituttleder. Siden 2008 har enhetene ved HF vokst betydelig, og det nære og tette samarbeidet direkte mellom ansatte i faglige og administrative stillinger ved instituttene, hvor begge parter er like viktig for at instituttene skal levere på kjernevirksomheten, har hatt stor betydning for at vi har taklet den hurtige veksten på en god måte. 1

2 På SV og TN er de studienære administrative støttefunksjonene organisert noe annerledes, men begge fakultet har slik støtte direkte på instituttene i dag. På TN består staben på nivå 3 av studiekonsulenter, og på de to største instituttene, også av administrativ koordinator (som kontorsjef), og på SV er studiekoordinatorer i kombinerte stillinger ansatt ved instituttene, mens kontorsjefene rapporterer til fakultetet, men har oppgavene sine tilknyttet instituttene. En ordning som har vært gjenstand for diskusjon, og hvor instituttlederne har ønsket at også kontorsjefene er ansatt ved instituttene. Instituttlederne understreker hvor viktig det er å ha de studienære administrative ressursene ved instituttene, tett og direkte integrert med den faglige kjernevirksomheten, og hvor både faglig og administrativt ansatte har samme tilknytning til instituttet. Det står i innspillsnotatet at på grunn av ulik organisering blir det vanskelig å utveksle erfaringer mellom fakultet. (Det bemerkes at her nevnes verken institutt eller instituttledere.) Svaret på dette er at alt må organiseres likt og da borte fra kjernevirksomheten, selv om ett av de overordnede målene for OU-prosessen er større dynamikk og fleksibilitet. Det vil si at på HF skal alle kontorsjefer, alle studie- og praksiskoordinatorer, flyttes fra instituttene til fakultetet, ved SV må studiekoordinatorene/kombinerte stillinger (som pr i dag ligger på instituttene) flyttes til fakultetet, og ved TN må studiekonsulenter og administrative koordinatorer som i dag rapporterer til instituttleder, flyttes til fakultetet. Alle ansatte i den studienære administrasjonen skal altså heretter rapportere til ett nivå over, et nivå som står fjernere fra utdanningene og forskningen, og ikke lenger til leder av kjernevirksomheten de skal «betjene». Det å tappe kjernevirksomheten for myndighet og disposisjonsrett over disse ressursene, skal altså føre til en bedre og mer effektiv organisasjon med styrket faglig ledelse. Som instituttledere er vi svært uenige i dette. Vi mener at å beholde disse viktig ressursene på instituttene, med den direkte kontakten mellom faglig og administrativt ansatte dette innebærer, er av essensiell betydning for å lykkes med universitetets samfunnsoppdrag; kjernevirksomheten undervisning, forskning, formidling og samfunnskontakt. Nye fakultet og gamle institutt: Det hevdes at bakgrunnen for OU-arbeidet er at ny fakultær organisering krever en annen og mer strømlinjeformet (administrativ) organisasjonsstruktur. La oss nå se litt på denne nye fakultære organiseringen: UiS har altså vedtatt å gå fra tre relativt like fakultet når det gjelder antall ansatte og studenter, til seks fakultet av svært forskjellig størrelse og innretning, da noen institutt ble vedtatt løftet fra nivå 3 til nivå 2. Dette har skapt en svært heterogen sammensetning av fakultet, med en spredning på antall studenter fra ca 230 til nærmere 3000, og antall ansatte fra ca 50 til nesten 400 (se tabell 1-4). De «gamle» fakultetene vil fortsatt ha et nivå 3 (instituttene), mens vi pr i dag ikke vet hvordan de nye, små fakultetene vil organisere seg faglig internt. Noen sier de ikke vil ha et eget nivå 3, og det er heller ikke klart hvilke faglige støttefunksjoner (prodekaner etc) de nye dekanene (tidligere instituttledere) får rundt seg. Pr i dag kjenner vi heller ikke til intern faglig organisering på de gamle fakultetene og instituttene og om mulige grep for å styrke faglig ledelse der. UiS ser altså ut til å få en svært «uryddig» organisering med store og små fakultet hvor deler av organisasjonen er på tre nivå mens andre deler er på to nivå. Og enda er det altså ikke klart hvordan den faglige organiseringen blir. Og over denne forskjelligheten foreslås det altså en helt lik administrativ organisering. En endring som innebærer at all administrativ støtte/funksjoner skal legges til nivå 1 og 2, og at instituttene på de «gamle» fakultetene skal miste den direkte daglige 2

3 instituttspesifikke administrative støtten. Det vil bli opp til fakultetene å disponere disse ressursene, og de ansatte skal «leies» ut til instituttene slik fakultetet finner det best. Vi har forståelse for at de nye små fakultetene, tidligere institutt, må holde de administrative ressursene på fakultetsnivå, men at dette skal bli direkte styrende for alle institutt og fakultet på UiS, blir helt feil. Det er svært synd hvis den valgte fakultetsløsningen vil få som konsekvens at instituttene på de store fakultetene ytterligere blir svekket i myndighet og synlighet. I tabellene nedenfor synliggjør vi noe av de store forskjellene i ny fakultetsorganisering. Tabell 1 nedenfor viser at de seks fakultetenes studentmasse varierer mellom ca 230 og nesten 3000! Det er lite sannsynlig at man kan gjennomføre lik intern administrasjon på enheter med så ulik størrelse, og samtidig tro at det styrker undervisning og forskning alle steder. Studenter - nye fakulteter, UiS TN HF IMD SV IH HH Tabell 1. Kilde: DBH 2016 For å «komplisere» bildet ytterligere ser vi også på antall studenter på noen av instituttene på nivå 3. I tabell 2 er de seks framtidige fakultetene markert som røde søyler, mens et utvalg institutter er markert som blå søyler. Vi ser at flere av instituttene, altså de såkalte nivå 3, er like store eller betydelig større mht antall studenter enn de tre nye fakultetene. Man vil tvinge fram en lik administrativ struktur når den faglige strukturen skal bli svært mangfoldig og differensiert. IGIS og IKS er hver for seg like store som de nye fakultetene Handelshøgskolen og Helsefag. 3

4 Antall reg. studenter Tabell 2. Kilde: DBH 2016 Det påstås at «en lik administrativ organisering for alle fakulteter, uavhengig av om de er store eller små, vil bedre transparens og oversikt, gi bedre forhold for erfaringsutveksling på tvers og langs, tilstrebe likeverdige tjenester og lik praksis på tvers av fakulteter, og dermed mer effektiv drift og bedre ressursutnyttelse» (s. 15). Ser man på tabellen nedenfor, så passer «terrenget» dårlig med kartet. Det er store forskjeller også i årsverk, fra 50 til nærmere 400! Faktisk er både TN og HF (uten sentrene) større enn alle de tre nye fakultetene til sammen. Tabell 3. Kilde DBH

5 I tabell 4 ser vi årsverk på fakultet (rød) og institutt (blå). Som tabellen viser er flere av instituttene også når det gjelder antall ansatte/årsverk like store eller betydelig større enn de nye fakultetene. Men alle skal altså behandles som om de er like, med den konsekvens at for eksempel et institutt som ITP med over 100 ansatte, må «leie» studiespesifikk administrativ støtte fra fakultetet. Tabell 4. Kilde DBH 2016 Konklusjon: Når UiS skal organisere administrasjonen for en ukjent framtid der ressursene tilsynelatende blir knappere framstår det svært defensivt og lite innovativt å foreslå at administrativ organisering må være lik. Ulike fakulteter, og ulike institutt med ulike behov, må rustes for ulike utfordringer, og UiS som helhet vil tjene mye mer på å legge til rette for ulike måter å løse oppgavene på. Ved å slippe til kreativitet og fleksibilitet, vil man også jobbe effektivt. Ved å styrke nettverkstankegangen vil man stimulere til å lære av hverandre. Dette trenger ikke å gå på bekostning av forvaltningsmessig og juridisk likebehandling av studenter og ansatte, tvert imot. Det presiseres flere ganger at lik organisering sikrer oversikt. Men for hvem skal UiS være oversiktlig? Styret kjenner bare to nivåer, det er understreket mange ganger, og er i seg selv urovekkende. En skulle tro at var det noe styret ved UiS skulle bry seg om, så var det kjernevirksomheten. Som instituttledere (på nivå 3), er det frustrerende å oppleve at vi er «usynlige» for styret og toppledelsen, og at det arbeidet vi gjør for universitetets kjernevirksomhet blir så lite etterspurt, og at OUprosessen ser ut til å ende med at de studienære administrative ressursene som i dag i ulik grad ligger på instituttene, skal fjernes fra oss for gjennom det å bli bedre. Hva sier dette om makt- og tillitsforhold i organisasjonen UiS? Det hevdes at nivå 1 har behov for oversikt, men har ikke ledere på nivå 3 også det? De som vil få det verre med den foreslåtte organiseringen, er de som skal benytte seg av fellestjenestene; vi instituttledere, og ikke minst alle de faglig ansatte, som må orientere seg om hvem av alle spesialistene på nivå 1 (og nivå 2) vi skal kontakte for å få utført spesifikke tjenester. Kombinert med 5

6 tapping av disposisjonsrett og ansvar for den studienære administrasjonen, vil faktisk OU-prosessen kunne få som konsekvens en svekket kjernevirksomhet og en svekket faglig ledelse. I dette innspillet har vi hatt fokus på studieadministrasjon, for det er tap av denne som volder mest bekymret. Vi er i dag godt fornøyd med den støtten vi får fra nivå 1 og 2 innen forskning, økonomi og HR, men vi er bekymret for om den støtten som i dag ligger på nivå 2, vil oppleves like god og være like tilgjengelig for instituttlederne og den faglige staben, dersom disse sentrale støttefunksjonene forsvinner fra fakultetsnivå, og skal «bestilles» fra instituttene. Til slutt: At den nye heterogene organiseringen med små og stor fakultet, med og uten nivå 3, med en foreløpig helt ukjent intern faglig organisering, skal møtes med en homogen administrativ organisering, mener vi som instituttledere blir helt feil. Som instituttledere, med resultatansvar for kjernevirksomheten, er vi svært bekymret for hva tap av studienær administrasjon vil ha å si for utøvelsen av instituttlederfunksjonen. Den tette og gode kontakten som i dag er mellom instituttledere, faglig ansatte og administrasjon på enhetene, mener vi er av uvurderlig betydning for å lykkes med å videreutvikle universitets kjernevirksomhet. For studentene og den daglige oppfølging av dem, er det også av uvurderlig betydning at den studienære administrative støtten er en tett integrert del av fagmiljøene ved instituttene. Vi anbefaler at også TN får kontorsjefer som kan bistå instituttleder i daglig arbeid med å få en kompleks virksomhet til å gå rundt. Ressursplanlegging, bemanningssituasjon, rekruttering, tilsettingsarbeid mye må ivaretas av instituttleder på instituttnivå, uansett hvor mye støtteenheter og staber på nivå 1 styrker sin rådgivning og støtte. Hilsen Instituttleder Tore Markeset, Institutt for industriell økonomi, risikostyring og planlegging, TN Instituttleder Tor Hemmingsen, Institutt for konstruksjonsteknikk og materialteknologi, TN Instituttleder Tom Ryen, Institutt for data- og elektroteknikk, TN Instituttleder Gro Johnsen, Institutt for matematikk og naturvitenskap, TN Instituttleder May Britt Myhr, Institutt for petroleumsteknologi, TN Administrativ koordinator Henning Stokkeland Olsen, Institutt for matematikk og naturvitenskap, TN Instituttleder Zafer Özgen, Institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag, SV Instituttleder Rudy Garred, Institutt for barnehagelærerutdanning, HF Instituttleder Elin Thuen, Instituttleder for grunnskolelærerutdanning, idrett og spesialpedagogikk, HF Kontorsjef Olav Kylland, Institutt for barnehagelærerutdanning, HF Kontorsjef Birgitte Tysdal, Instituttleder for grunnskolelærerutdanning, idrett og spesialpedagogikk, HF Kontorsjef Ingun Leidland, Institutt for kultur og språkvitenskap, HF 6