Notat. Høringsuttalelse fra Fakultet for teknologi, kunst og design(tkd) om prodekan i ny ledelsesmodell. Innledning

Transkript

1 Notat Dato: Saksnr./arkivnr.: 14/05865 Til: Høringsuttalelse fra Fakultet for teknologi, kunst og design(tkd) om prodekan i ny ledelsesmodell Innledning Det vises til høringsnotat av 3.september Notatet har vært på intern høring på fakultetet og også vært drøftet i egne møter i dekanatet samt i dekans ledermøte og administrativt ledermøte. Før vi går nærmere inn på de tre høringsspørsmålene, vil fakultetet innledningsvis kommentere selve høringsdokumentet. Høringen er begrenset til å drøfte prodekanenes rolle i en fremtidig struktur. Fakultetet savner en nærmere utredning av den samlede organisering av faglig og administrativ ledelse (jf styrevedtak om å utrede «ledelsesmodell på fakultetet, herunder prodekanrollen og organisering av fakultetsadministrasjonen»). At utredningen fremstår så vidt smal gjør også at viktige spørsmål og avveininger med sikte på å måloppnåelse ikke blir reflektert eller vurdert. At utredningen i tillegg fremstår lite balansert med hensyn til å drøfte pro et contra for ulike modeller bidrar også til at flere av de høringsinnspill vi har mottatt etterlyser en grundigere utredning, konsekvens- og risikoanalyse. 2 Organisering for måloppnåelse Fakultetet ser at det alltid vil være behov for å styrke samhandling, kommunikasjon og koordinering på HiOA generelt, slik også NIFU påpekte i sin rapport. Vi kan imidlertid ikke se hvordan den foreslåtte modellen vil bidra til bedre måloppnåelse på disse punktene. Argumentet om sammenheng mellom enhetlig ledelse på institusjonsnivå og sterkere kobling fag/administrasjon på fakultetsnivå er ikke begrunnet. Det samme gjelder tanken om at organiseringen sentralt med tanke på prorektorenes oppgaver bør speiles på fakultetsnivå. Siden virksomheten på fakultetsnivået skiller seg prinsipielt fra FA ved å være utøvende på undervisning og forskning, er det også rimelig legge til rette for en annen organisering for å nå målene ikke minst for å styrke instituttnivået. Dette er også i tråd med NIFUs rapport som påpeker viktigheten av lokal tilpasning på fakultetsnivå. 2.1 Dagens organisering på fakultetsnivå Dette avsnittet er preget av en mangelfull beskrivelse av hvordan fakultetene arbeider og er ledet/organisert i dag. Prodekan for utdanning har fått delegert et særskilt ansvar for å være pådriver i utvikling og implementering av fakultetets strategi innenfor utdanningsområdet. Prodekan skal bl.a bidra til at fakultetet når sine mål og påse at foreslåtte tiltak og planer i instituttenes og fakultetenes enhet Postadresse: PB. 4 St. Olavsplass, 0130 Oslo Besøksadresse: adresse. Telefon: tlf, e-post,

2 kvalitetsarbeid blir iverksatt (jf system for kvalitetssikring). I praksis innebærer det en klar faglig lederfunksjon og nært samarbeid med institutt-/studieledere med hensyn til drift av utdanningen og kvalitetssikring av tilbudene. I sammenheng med dette har prodekan også et nært samarbeid med studieadministrasjonen lokalt og sentralt. Tilsvarende har prodekan for FoU en klar pådriverrolle for eksempel med etablering av forskningsgrupper, stimulering til ekstern finansiering og nettverksarbeid overfor ulike eksterne aktører. Dette utviklingsarbeidet skjer i nært samarbeid med dekan og instituttledere, og med FoU teamet som administrative støttespillere på fremdrift, søknadsutforming og rapportering mv. Dagens organisering hindrer ikke kontakt eller «kommunikasjonslinjer» mellom prorektorer og prodekaner i møter eller andre fora. At sentralnivået bidrar til erfaringsutveksling mellom fakulteter og mellom nivåene er både mulig og ønskelig i dagens modell. I et system med enhetlig ledelse er det likevel en forutsetning at styringslinjen går gjennom dekan for at hun/han kan ivareta sitt samlede ansvar for fakultetets virksomhet. (Høringen er for øvrig ikke oppdatert på måten TKD er organisert (jf vedlegg 1 om nå- situasjonen). Vi har fra hatt egne medarbeidere på FoU organisert i et team i fakultetsdirektørens stab. Og vi har også en prodekan for utdanning i 100% stilling samt en prodekan for FoU i 50%). 2.2 Prinsipper for endring Effektivitet, herunder forenkling, faglig-administrativ samhandling, koordinering og kommunikasjon Som vist over er det ikke noe i veien for at dekaner i dagens modell delegerer oppgaver til sine prodekaner. I praksis skjer det i utstrakt grad helt uavhengig av prodekanenes manglende personalansvar for administrativt ansatte Mulighet for ledelse Høringsnotatet foretar en logisk kortslutning ved å si at forslaget til ny modell legger det faglige og administrative gjennomføringsansvaret for utdanning og FoU til prodekanen uten overhodet å nevne instituttlederne som er den gruppen som både har et personalansvar direkte for samtlige faglige ansatte og et ansvar for måloppnåelse mht kjernevirksomheten. Forskningsgruppeledere rapporterer også til instituttledere som er ansvarlig for tildeling av ressurser i form av tid og penger innen sine rammer. Høringen må forstås slik at det fortsatt skal være dekanen som har personalansvaret for de faglig/administrative instituttlederne, mens prodekanene skal ha personalansvar for rent administrativt personale. Det kan vanskelig tenkes at dette ansvaret vil være en avgjørende faktor for å oppnå bedre resultater innen utdanning og forskning. At prorektorer og prodekaner kan ha en direkte kommunikasjonslinje beskrives som å lette trykket på dekan. At det samtidig oppstår et nytt koordineringsbehov, og i realiteten en svekket dekanfunksjon, underkommuniseres. 3 Konsekvenser ved overgang til prodekaner med faglig og administrativt ansvar Ny modell presenteres som et forslag for å oppnå «Bedre vertikal gjennomføringsevne, bedre fagligadministrativ samhandling både innad i fakultetet og mellom fakultet og institusjonsnivå» Høgskolen i Oslo og Akershus side 2

3 De fleste høringsinnspillene vi har fått etterlyser en bredere drøfting og analyse av samhandlingen på fakultetet. Høringen har overhodet ingen drøfting av hvilke konsekvenser den foreslåtte modellen får hverken i relasjon til instituttlederne eller til administrasjonen for øvrig, slik som HR, økonomi og kommunikasjon. I det daglige er det et tett samarbeid mellom de ulike seksjoner/staber i fakultetsledelsen, for eksempel om ekstern finansiering av FoU, personalplaner og rekruttering, bruk av strategimidler til ymse tiltak osv. Om studie og FoU administrasjon heretter skal forholde seg til hver sine overordnete prodekaner og HR/ØK/Stab skal forholde seg direkte til dekan eller en ny administrativ koordinator (gitt at fakultetsdirektørstilingen faller bort), oppstår det nye koordineringsbehov på det horisontale nivået som vil motvirke den styrkede samordning som ellers etterstrebes. Vi kan heller ikke se hvordan den «vertikale gjennomføringsevnen» styrkes ved at dekan får en mindre sentral rolle og om prodekanene får et større administrativt ansvar. 3.1 Arbeidsmiljømessige konsekvenser Høringens påstand om at forslaget «berører et fåtall antall (sic) mennesker» har til dels skapt forundring. Forslaget innebærer at langt over halvparten av de administrative ansatte, dvs alle innenfor studieadministrasjon og FoU, får en ny overordnet og at etablerte ledermøter og arenaer for koordinering og beslutning må legges om. Dette er en vesentlig omorganisering for en rekke TA ansatte samt UF personale som må forholde seg til nye rutiner og roller. 4 Høringsspørsmålene 1) Er høringsinstansen for eller imot en prodekan rolle med faglig og administrativt ansvar, og hvorfor? Fakultet TKD går imot den foreslåtte modellen ut fra de overordnete argumenter som det er vist til over. I tillegg vil vi peke på de utfordringer modellen kan innebære mht rekruttering til stillingene. Å fylle prodekanrollen med personer med faglig tyngde og legitimitet er avgjørende for å lykkes. Styrken ved dagens modell er at dekan kan rekruttere erfarne og faglig dedikerte kandidater med interesse for strategisk utvikling av utdanning og forskning, samtidig som de kan beholde kontakten med sitt fagområde. Et krav om administrativ erfaring og kompetanse samt personalpolitisk ansvar, kan snarere virke demotiverende og redusere søkergrunnlaget vesentlig sammenlignet med dagens situasjon. 2) I hvilken grad vil forslaget om en prodekan rolle med faglig og administrativt ansvar bidra til å styrke Samarbeid mellom fag og administrasjon Ledelse innen kjerneområdene utdanning og FoU arbeid Samarbeid mellom institusjon og fakultetsnivå Gjennomføringsevne Det hadde vært ønskelig om dette høringsspørsmålet hadde vært stilt på en mer nøytral måte, dvs med vekt på hva som vil styrke de ulike hensynene som er skissert. Gitt premissene, vil vi fremheve følgende: En prodekan med personalansvar vil komme tettere på virksomheten og de ansatte i Studieseksjon og FoU seksjon eller tilsvarende. Den vil imidlertid ikke innebære noen endring i relasjon til det utførende ledd i instituttene, dvs fagpersonalet som underviser og forsker eller deres ledere. Den nye modellen vil derfor ikke representere noe styrket samarbeid fag- administrasjon uten at andre tiltak iverksettes. Høgskolen i Oslo og Akershus side 3

4 Samtidig vil samarbeidsrelasjonene mellom studier/fou og øvrige deler av administrasjonen (HR/Økonomi/kommunikasjon/drift) fragmenteres ved at disse funksjonene rapporterer til tre ulike ledere og ikke lenger får de samme møteplassene som tidligere. Den foreslåtte modellen vil trolig bidra til økt administrativ bemanning totalt ved at det blir flere lederstillinger og økt behov for koordinering og kommunikasjon mellom FoU/studier og administrativ stab for øvrig, samt mot instituttnivået. I stedet for å bidra til ytterligere effektivisering og styrket oppmerksomhet på kjerneområdene, vil den foreslåtte modellen bidra til mindre ressurser på disse områdene, gitt at rammen ikke økes Forutsatt at dekanen beholder sitt overordnede ansvar og personalansvar for instituttlederne, vil ordningen ikke medføre noen formell endring i lederansvar og myndighet overfor det utøvende ledd. Ordningen med prodekan som pådriver overfor forskningsgrupper, implementering av kvalitetstiltak ol - som er viktig for å realisere mål -vil kunne opprettholdes uavhengig av modell. Enhetlig ledelse krever at det er klare styrings- og rapporteringslinjer mellom prodekaner og dekan. Uklarheter rundt roller og beslutningsmyndighet i forhold til prorektorene vil lett skape usikkerhet og forsinket fremdrift. 3) Hvilke andre tiltak vil understøtte de fire punktene over i spørsmål 2? En generelle utfordring i en stor organisasjon er informasjon og felles kunnskapsgrunnlag. Alle tiltak som sikrer åpne kanaler for informasjon om beslutninger, drøfting av aktuelle problemstillinger og erfaringsutveksling vil bedre samarbeidet. Det gjelder både mellom institusjonsnivå og fakultet, mellom fakultetsledelse/administrasjon og institutt og på tvers av det enkelte fakultet. Økt bruk av digitale hjelpemidler i kombinasjon med felles møtearenaer vil være et bidrag. Klare rapporteringslinjer og tydelige roller og myndighetsområder vil være en forutsetning for utøvelse av ledelse og gjennomføringsevne. Dette er områder vi på TKD arbeider aktivt med. En mest mulig samordnet fakultetsadministrasjon, som ikke er delt i tre, men der alle tjenester er involvert, gir også de beste mulighetene for kommunikasjon, samordning og effektiv utnyttelse av ressursene og bruk av personale på tvers. I vår høring har flere understreket behovet for mer oppmerksomhet på instituttnivået. En styrket bevissthet om instituttenes avgjørende betydning for å oppnå resultater i kjernevirksomheten og hva det krever mht ledelse og administrative støttefunksjoner vil være avgjørende for gjennomføringsevnen. At det overordnede ansvaret for dette er definert som dekanens og ikke blir fragmentert på flere ledere og enheter gir de beste mulighetene for en målrettet og effektiv strategisk innsats, inklusiv muligheten for å omfordele ressurser. Konkret vil TKD også arbeide for å styrke fakultetets FoU- innsats gjennom å foreslå opprettet en egen seksjon i administrasjonen for å styrke og profesjonalisere støtteapparatet. Dette vil også bedre kommunikasjonen internt og mot fellesadministrasjonen/prorektor, men krever ingen endring av dagens ledelsesmodell på fakultetet. På institusjonsnivå vil vi foreslå at det etableres et LAO- nettverk også for forskning slik det i dag er for andre tjenester, jf Modell for tjenesteforvaltning. Dette vil gi mulighet for bedre samhandling og koordinering av beslutninger. Målene om å bli et ledende profesjonsuniversitet krever også en styrket innsats mot pedagogisk utviklingsarbeid og kvalifisering i fagmiljøene. Dette vil kreve nytenkning fra instituttene og at deres Høgskolen i Oslo og Akershus side 4

5 ledere blir satt i stand til å utnytte ressursene best mulig. En prodekan som i samspill med dekan har et klart definert faglig pådriveransvar, slik det er i dagens modell, vil være et vestlig tiltak i så måte. Med hilsen Egil Trømborg dekan Høgskolen i Oslo og Akershus side 5