Fakultet for helse- og sosialvitenskap; Høring til Børresens-utvalgets sluttrapport om administrativ organisering

Transkript

1 Fakultet for helse- og sosialvitenskap Institutt for helsevitenskap Deres dato 1 av /3914 vkr Deres referanse NTNU Fakultet for helse- og sosialvitenskap; Høring til Børresens-utvalgets sluttrapport om administrativ organisering Administrasjonen skal levere faglig gode tjenester innenfor flere funksjonsområder, og skal støtte opp under kjernevirksomheten. Kravene som stilles til administrative tjenester; effektivitet, kvalitet, fagnærhet og modernisering er vi enige i. Begrepene «transaksjonstunge tjenester» og «relasjonelle tjenester» er nyttige for å sortere hvilke nivå tjenester bør legges til. Samtidig er det unntak; fagnære og relasjonelle tjenester av et relativt lite omfang på nivå 2 men som krever spesialisert kompetanse bør vurderes lagt til 1.nivå. Spesialisert kompetanse/tjenester som krever fagnærhet kan sentraliseres, forutsatt at digitalisering sikrer brukernærhet/tilgjengelighet. Dette gjelder særlig oppgaver som er at for knapt omfang på fakultetsnivå, og som derfor bør sentraliseres. Kravene til 5+5 % reduksjon av administrasjon krever at institusjonens ledelse tydelig prioriterer hvilke funksjonsområder som skal styrkes og hvilke som skal nedprioriteres. Vi gir i høringen først innspill til hvilke funksjonsområder vi vurderer ikke er tilstrekkelig belyst i rapporten, deretter til prosesseierskap og hvilke funksjonsområder vi mener bør legges til ulike nivå og til gjennomgående prosesser slik de foreslås i rapporten. Til slutt har vi vurdert organisering av nivå 1 i henhold til foreslåtte modeller. I. Funksjonsområder det er behov for økt fokus på Enkelte funksjonsområder er i for liten grad berørt i rapporten, men viktige for våre fagmiljø: Praksisstudier og praksisadministrasjon. Dette er et svært viktig område for de helse- og sosialfaglige profesjonsutdanninger, og utgjør mellom 25 og 50 % av studieforløpet. Praksisstudier er et felt hvor det er helt nødvendig med samordning og koordinering på tvers av fakultet, institutt og nå også geografisk ettersom NTNU har helsefagutdanninger i Gjøvik, Trondheim og Ålesund. Nivå 1: ansvar for inngåelse av samarbeidsavtaler med praksisfeltet, både kommune- og spesialisthelsetjenesten, og koordinere av bruken av samarbeidsavtalene. Videre bør nivå 1 ha et overordnet ansvar for reglement knyttet til praksisstudier og system for kvalitetssikring av de ulike praksisstudiene. Nivå 2: overordnet ansvar for tilleggsavtaler knyttet til praksisstudier, lage oversikt over praksisperioder, rekruttere og bestille praksisplasser, og sørge for dialog med praksisfeltet gjennom Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler NTNU Tungasletta Institutt for Trondheim helsevitenskap 7491 Trondheim Adresser korrespondanse til saksbehandlende enhet. Husk å oppgi referanse.

2 2 av 5 deltakelse i ulike utvalg. Nivå 2 må involveres i forhold til sammenheng mellom opptakstall og kapasitet/tilgjengelighet på praksisplasser. Nivå 3 (i samarbeid med nivå 4): ansvar for administrering av praksisplassene; fordele plasser, informasjonsflyt og gjennomføring av praksisstudier. Både på nivå 2 og 3 forutsettes det tett samarbeid mellom praksisadministrasjon og vitenskapelig ansatte, slik at studenter får best mulig oppfølging i praksisstudiene. Skikkethet er et annet sentralt området, og som ikke er berørt i rapporten. Også her må skikkethetsnemd på institusjonsnivå videreføres på nivå 1, og med ressurs og redskap på nivå 2 og 3 som bidrar til å få opp og behandlet saker om skikkethet som meldes. Studentutveksling i helse- og sosialfagene. Det er flere utfordringer knyttet til dette ved FHS, først og fremst til krav om omfang av mobilitet og type mobilitet (praksis, kurs og emner). Helse- og sosialfagene (på bachelornivå) har tradisjon for å ha hovedparten av sin utveksling i praksisstudier. Praksisutveksling må sies å være mer krevende ressursmessig enn ordinær semesterutveksling ved utenlandsk lærested, og involverer også praksisadministrasjon. Dette må det tas hensyn til når administrasjonen organiseres. Hvis profesjonsutdanningene skal øke omfanget av utveksling i henhold til NTNUs målsettinger, vil dette kreve også organisering og administrative ressurser både på nivå 1 og på flere nivå innen fakultetet. Nivå 1 kan ha et ansvar for å administrere felles avtaleportefølje, søknads-web, info på nett og mottak av internasjonale studenter. På fakultetsnivå må imidlertid dette funksjonsområdet styrkes, slik at tilrettelegging for studentutveksling både gjennom studieplaner, avtaleportefølje og samarbeid mellom fag og administrasjon ivaretas på flere nivå i fakultetet. Oppgaver på nivå 2, 3 og 4 nivå er faglig og administrativ informasjon til studenter og ansatte, programinformasjon, utvikling og vedlikehold av avtaleportefølje, samarbeid med fagmiljøer for praksisutveksling. Studentutveksling skal gjøres hovedsakelig i henhold til samarbeidsavtaler, og skal ivareta kvalitet i utvekslingen enten det er praksisstudie- eller semesterutveksling. II. Funksjonsområder vi vurderer bør legges til henholdsvis nivå 1 og nivå 2, 3 og 4 Transaksjonstunge tjenester som for eksempel overordnete avtaler, innkjøp, utvikling og drift av systemer, utvikling av overordnet strategi og politikk, systemansvar, ansvar for å forenkle, standardisere, og digitalisere arbeidsprosesser. Slike tjenester må utvikles i nært samarbeid med nivå 4,3 og 2 hvor kjernevirksomheten og behovene finnes. Dette er tjenester som til dels går på tvers av funksjonsområder. Nivå 1 kan også være system- og prosesseiere og gi føringer på hvordan gjennomgående prosesser skal gjøres, uten nødvendigvis å gjøre denne prosessen selv. Organiseringen av nivå 1 må speile hvordan nivå 2 er organisert. Det vil si at hver seksjon ved nivå 2 bør kun ha en avdeling på nivå 1 (hvis mulig) å forholde seg til. Samordning og koordinering på flere nivå enn nødvendig må unngås.

3 3 av 5 Høringsuttalelsen fra FHS er i stor grad skrevet ut fra våre erfaringer med ett fakultet som i en NTNU-sammenheng er relativt lite og med administrasjonen organisert på nivå 2, men yter støtte til nivå 2,3 og 4. I nytt NTNU er det ulik størrelse på institutter i fakultetene. Enkelte av våre utdanninger vil antakelig organiseres i institutter som ikke har bachelorstudenter fra før av, mens andre utdanninger går inn i institutter som har flere bachelorstudenter allerede. Dette gir behov for samme type studieadministrative tjenester til utdanningene (nivå 4), men i ulikt omfang. Da kan løsninger på tvers av nivå 3 og/eller 4 være en løsning. Det er sentralt at utdanningene nivå 4 har tilgang til studieadministrative ressurser. Selve driften av organisasjonen og de relasjonelle oppgave ligger i stor grad på nivå 2/3 og 4. Oppgavene bør generelt være spredt på færrest mulig nivå, og med tydelig samhandling mellom de ulike nivåene. Nivå 1 kan være prosesseiere, men nivå 2/3 og 4 er ansvarlig for utførelsen. Eksempler på oppgavefordeling mellom nivåene I fakultet:! Nivå 2: oppgaver som er sårbare med tanke på fravær og som må koordineres for fakultetet legges her. Eksempel: deler av området eksamen.! Nivå 3 og/eller 4: Oppgaver som er av svært relasjonell karakter må organiseres på dette nivået, som f.eks. studieveiledning. Her er det imidlertid nødvendig å merke seg at oppgaver som kan være fungerende på nivå 3 ved ett stort institutt trenger ikke nødvendigvis å være fungerende på ett lite institutt. Studieadministrative oppgaver som på et stort institutt og med flere studieprogramprogram kan legges til nivå 4, vil kanskje ved små institutt legges til nivå 3 eller på tvers av flere institutt. III. Gjennomgående administrative prosesser og funksjoner og arbeidsdeling mellom nivå 1 og 2/3/4 Ett nivå må være prosesseier for gjennomgående prosesser. Vi er enige i at prosesseierskapet skal være tydelig, og at ansvaret forankres i toppledelsen. Prosesseierskap og standardisering skal ikke innebære sentralisering av oppgaver, men tydeliggjøre et ansvar for prosessen. Administrative ressurser må organiseres inn på flere nivå i fakultetet for gjennomføring av oppgavene. Gjennomgående prosesser kan sikre god samordning, sammenheng og likt nivå i tjenester. Utforming av gjennomgående prosesser må baseres på dagens beste praksis som kan finnes allerede ved dagens fakulteter ved NTNU eller ved andre institusjoner, og utvikles sammen med representanter fra de nivå som også skal delta i gjennomføring. Vi forutsetter at overskriften på kolonne 2 i tabellen på side 16 er feil, da den omhandler standardisering og ikke sentralisering. Vi er enige i at flere gjennomgående prosesser innen funksjonsområdene som nevnes i tabellen og påfølgende opplisting kan standardiseres. Utvikling av standardisering av prosessene må skje ved at prosessen utvikles i samarbeid mellom nivå 1 og nivå 2/3 og eventuelt 4.

4 4 av 5 Tabellen i rapporten (side 19) viser hvilke funksjonsområder hvor det foreslås justeringer ved å flytte delfunksjoner eller forsterke (ut fra organiseringen av disse områdene ved tidligere NTNU). Listen er omfattende, og vi er enige i at områdene må prioriteres. FHS har ikke innspill til ytterligere områder til lista. Det er også vanskelig for oss å kommentere flytting eller forsterking av delfunksjoner mer detaljert ettersom listen er basert på organiseringen ved tidligere NTNU uten at dette er beskrevet. Men administrativ undervisnings- og utdanningsstøtte, forsknings- og innovasjonsstøtte, HR-funksjoner, kommunikasjonstjenester og økonomi-tjenester må også finnes på flere nivå i fakultetene. Tabellen (side 20) «Funksjon- og oppgavefordeling» oppsummerer to alternativer for funksjon- og oppgavefordeling for flere av funksjonsområdene, og hvor nivå 1 har ansvar for strategier, policyer, gjennomgående prosesser og standardisering. Her støtter vi alternativ 2. Alternativet vurderes til å ha en effektiviseringsgevinst, men fleksibilitet og oppgaveløsning som kreve personlig kontakt må ivaretas. IV. Hvordan mener vi nivå 1 bør organiseres? Hvilke av rapportens modeller innenfor de ulike funksjonsområdene mener vi er best egnet? Dokumentasjons- og informasjonsforvaltning: Vi argumenterer for en samlet og sentral organisatorisk løsning. IT-funksjonen: IT må knyttes nært til prioritering og satsinger, og ikke minst at tjenesten er en aktiv part i digitalisering av tjenester og prosesser. Dette er en forutsetning for effektivisering hvor digitalisering er et sentral område. En sentral IT-avdeling må fortsatt ha hovedansvaret for all ITvirksomhet. I tillegg må det finnes brukerstøtte både med fysisk nærhet og tilgjengelige tjenester digitalt og telefonisk. Det er avgjørende at brukerstøtte er fysisk tilgjengelig f.eks. ved behov i undervisning. Strategisk lederstøtte: Vi mener modell 2 gir den mest fag-nære og effektive lederstøtte. Sårbarheten i denne modellen er hvordan strategisk lederstøtte her vil måtte konkurrere med drift. Begge modellene er imidlertid sårbare når det gjelder kommunikasjon mellom nivåene (rektorat og direktører). Modell 1 gir rektorat bedre styring med utredningskapasitet, men også denne er sårbar med hensyn til kommunikasjon og nærhet til avdelingene. Kanskje gir modell 1 en bedre linje og sammenheng mellom rektorat, stab, avdelinger for funksjonsområdene og fagavdelinger i fakultet. Utdanning: I utgangspunktet kan oppdeling av studieavdelingen i flere avdelinger gi behov for samordning og koordinering mellom avdelingene. Hvis studiesjefsfunksjonen/oppgaven tas bort, må det tydeliggjøres hvor ansvaret for koordinering/samordning legges. Vi vil foreslå modell 1 (figur 3), for å få større tyngde på utvikling av læringsstøtte. Forskning og innovasjon: Figur 6: modell med noe felles Forsknings- og innovasjonsavdelingen kan gi muligheter for sambruk og utvikling av administrative tjenester innenfor forskning og

5 5 av 5 innovasjon. Forutsetningen for dette er at fagnærheten ivaretas og at tjenestene raskt er tilgjengelige for fagmiljøene. Det er en forutsetning at administrativ forskningsressurs i tillegg finnes i fakultetet. Risiko ved en sentral avdeling er at den fjerner seg fra fagmiljøene hvor aktiviteten foregår, eller at prioriteringen ved avdelingen ikke harmoniserer med fagmiljøenes prioriteringer. Organisasjon: Vi vurderer en samlet HR-avdeling (figur 7) som foretrukket alternativ. Hovedbegrunnelsen er bedre sambruk av kompetanse innenfor funksjonsområdene. Det må vurderes hvordan bedriftshelsetjenesten fortsatt kan fungere best og mest uavhengig i en slik modell. Kommunikasjon: Kommunikasjonsavdelingen bør ha et overordnet ansvar for markedsføring og profilering også når det gjelder rekruttering av studenter. Kommunikasjonsarbeidet blir mer koordinert slik, og med bedre bruk av ressursene. Samtidig er risikoen for at dette ikke gir fakultetene tilstrekkelig støtte og tjenester er absolutt til stede. Universitetets kjernevirksomhet er på nivå 2,3 og 4, ikke på nivå 1. Mvh Solrun Johanne Valen Dekan ved Fakultet for helse- og sosialvitenskap