HØRINGSUTTALELSE - SLUTTRAPPORT ADMINSTRATIV ORGANISERING

Transkript

1 1 av 7 Det humanistiske fakultet Notat Til: Rektor Kopi til: Fra: Det humanistiske fakultet Signatur: HØRINGSUTTALELSE - SLUTTRAPPORT ADMINSTRATIV ORGANISERING Saksbehandling Det humanistiske fakultet har behandlet sluttrapporten fra Børresen-utvalget. Vi har hatt kort tid på å gjennomføre høringsrunden om rapporten ved instituttene og i fakultetsadministrasjonen. Sluttrapporten ble behandlet i mellomlederforum der synspunkter fra seksjonene i fakultetsadministrasjonen og instituttene ble lagt fram. Rapporten ble også presentert for fakultetsadministrasjonen i fellesmøte Utkast til høringsuttalelse ble lagt fram for instituttledermøtet og i LOSAM Endelig høringsuttalelse bygger blant annet på innspill fra disse møtene. Generelt Fakultetet vil berømme utvalget for et grundig arbeid på et komplisert felt der ulike hensyn og prinsipper må balanseres. Vi er spesielt fornøyd med at utvalget har tatt på alvor innspillene som kom fra ulike organisasjonsledd under vegs i arbeidet. Fakultetet ser ellers at utvalget på noen punkter har valgt å være lite konkret i sine anvisninger og at det blir anbefalt å utrede en del mulige løsninger videre. Ut i fra mandatet har vi forståelse for dette, men vil likevel tillate oss å nevne at mange videre utredninger lett kan føre til uro i organisasjon. Dette må ikke forsås slik at vi forlanger en fasttømret administrativ organisering en gang for alle. Endringer og justeringer må påregnes, noe som krever både et fleksibelt personale og fleksibilitet når det gjelder organisasjonsstruktur. Vi tror imidlertid at det som et minimum bør bygges et administrativt skjelett som får vare over tid. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Administrativ leder 7491 Trondheim E-post: Bygg 2, nivå John Kamsvåg postmottak@hf.ntnu.no Dragvoll Telefaks Trondheim Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

2 2 av 7 Fakultetet finner elles å ville framheve at utvalget har valgt å legge til grunn for sine anbefalinger de fire kravene effektivitet, kvalitet, fagnærhet og modernisering. Disse kravene samstemmer rimelig godt med målene som fakultetet satte for sitt eget administrasjonsprosjekt i Særlig vil vi understreke at nærhetsprinsippet ble framhevet som det aller viktigste prinsippet for en universitetsadministrasjon da instituttene og administrasjonene ved HF ga sine innspill under vegs i Børresen-utvalgets arbeid. Vi ser imidlertid at kompetanse ikke er adressert på samme måte. Den enkeltes kompetanse og kunnskap kan sies å være det viktigste bidraget til å utøve kvalitativt gode administrative tjenester. For å utvikle gode og velfungerende administrative tjenester, er det viktig å både å ta vare på og heve den administrative kompetansen. Viktige mål i den forbindelse er å legge til rette for å etablere gode administrative fagmiljø, skape en robuste administrasjoner som reduserer sårbarhet ved fravær og utmeisle en personalpolitikk der de administrativt tilsatte får mulighet til å bruke, utvikle og heve sin kompetanse. Her er også rekrutteringen av administrativt tilsatte avgjørende; vi må ansette folk med vilje og mulighet til kompetanseutvikling. Summa sumarum mener fakultetet at rapporten er et godt utgangspunkt for å arbeide videre med den administrative organiseringen ved NTNU. Rapporten konsentrerer seg om fire hovedpunkter; gjennomgående prosesser, funksjons- og oppgaveplassering på nivå 1 og 2/3, organiseringen av fellesadministrasjonen ved NTNU og den administrative organiseringen ved NTNU i Gjøvik og i Ålesund. Siden HF ikke vil bli berørt av organiseringen på Gjøvik og i Ålesund, vil vi ikke knytte kommentarer eller innspill til dette punktet. Gjennomgående prosesser Utvalget har pekt ut åtte prosesser for videre utredning med sikte på standardisering og digitalisering. Utvalget ser disse prosessene som transaksjonelle. Fakultetet mener at man her må være oppmerksom på at standardisering kan føre til mindre fleksibilitet og mindre mulighet for lokale prosesser/ordninger. Det kan også diskuteres om alle åtte prosessene er transaksjonelle. Vi vil her peke på studieplanlegging og PBO der prosessene inneholder fagpolitiske beslutninger som ikke kan standardiseres. Et minimum må være at det er åpning i disse prosessene for å ta nødvendige politiske beslutninger. På dette området er det også viktig å unngå at det bygges opp nye siloer. PBO-prosessen er for eksempel ikke en ren økonomiprosess, men involverer studie, forskning og HR. I dette bildet er det svært viktig å legge til rette for samarbeid mellom de ulike virksomhetsområdene. Fakultetet støtter at de reelle transaksjonelle prosessene eksamen, studiekvalitet, prosjektgjennomføring (EU), rekruttering og mottak av ansatte (prosessen omfatter både transaksjonelle og relasjonelle deler og omtales nærmere nedenfor), variabel lønn/reiseregninger og bestilling til betaling utredes videre. Fakultetet støtter også på visse vilkår at PBO og studieprosessen utredes videre med sikte på at selve prosessene blir mer standardiserte enn i dag og at ansvaret for selve prosessene må forankres tydelig på nivå 1 i Fellesadministrasjonen. Børresen-utvalgets skille mellom relasjonell og transaksjonell HR virker fornuftig og naturlig. Vi mener det er viktig at alt som regnes som relasjonell HR (rekruttering, lederstøtte, HMS osv.) fortsatt plasseres så nært den faglige virksomheten som mulig, og at såkalt transaksjonell HR (variabel lønn,

3 3 av 7 reiseregninger, permisjoner, pensjon og ferie) omfattes av gjennomgående og standardiserte prosesser og regelverk og samles i en sentral enhet. Vi er enig i utvalgets forslag om at nivå 1 bør ha ansvar for å standardisere og digitalisere prosessen som følger etter fagpolitiske beslutninger om bemanningsplan, utlysning og tilsetting. Den relasjonelle delen av arbeidet med rekruttering og mottak bør fortsatt ligge fagnært, dvs. på fakultetsnivå. HF mener at lokalkunnskap er viktig for å kunne sikre god lederstøtte i planlegging og gjennomføring av rekrutteringsprosessene. Å opprette et tjenestesenter innenfor rekruttering på nivå 1 vil kunne gi effektiviseringsgevinst på nivå 2. Det kan være en gevinst i å kunne bestille spesialtjenester, for eksempel personlighetstester og annonsering, fra et sentralt nivå som får anledning til å bygge opp spesialistkompetanse. Det vil også gi en betydelig effektiviseringsgevinst på fakultetsnivå dersom hjelp til innreise for utenlandske nyansatte blir lagt til en sentral enhet med spesialistkompetanse på området. Det er, som utvalget skriver, behov for et bedre brukergrensesnitt og enklere prosesser som reduserer antallet kontrollpunkter og avvik som forsinker prosessen knyttet til variabel lønn og reiseregninger. Å fjerne nivå 2 som kontrollpunkt vil forenkle prosessen betydelig. Sentralisering av tjenesten vil gi mulighet til å bygge opp spesialistkompetanse på feltet. Samtidig er det helt nødvendig å ivareta god tilgang til brukerstøtte for nivå 2 og 3 (nærhetsprinsippet). Gode tekniske løsninger blir helt avgjørende for å få et godt servicenivå på tjenesten. Spørsmålet er om det er nok. Nærhetsprinsippet som er spilt inn som meget viktig fra faglig og administrativt hold på HF kan ivaretas gjennom et campusbasert tjenestesenter. Et slikt senter kan ved siden av variabel lønn og andre tjenester, også omfatte arealforvaltning, der de som jobber med areal på fakultetene i dag inngår. Arealforvaltning omfatter svært mange forskjellige oppgaver i et bredt spekter. Det er nyttig om de som jobber med arealforvaltning har HMS- kunnskap for å ha mulighet til å god service På sentralt nivå er lønnsfunksjonen organisert under Økonomiavdelingen, mens på fakultetsnivå er området organisert under HR. Det er viktig å rydde opp i dette. Vi vurderer det slik at det vil være mest hensiktsmessig å organisere lønnsområdet som en del av HR, blant annet fordi lønn bygger på HR-arbeid, og grunnlaget er tariffavtale, arbeidsavtaler osv. HF organiserer lønn under HR. Skal vi få til gjennomgående prosesser og prosesseierskap må organiseringen av området være lik på sentralnivået og fakultetsnivået. Det forutsettes imidlertid nært samarbeid mellom HR og økonomi ettersom mange av sakene som behandles av HR, har økonomiske konsekvenser. Fakultetet vil ellers påpeke at sluttrapporten peker på matriser som et virkemiddel for å få til bedre prosesser og bedre administrative tjenester på ulike områder. HF er ikke uenig i at matriseorganisering kan gi positive resultater. Men her kan det også være noen fallgruver, i klartekst uklare lederlinjer og «kamp» om personalressursene. Den foreslåtte EU-matrisen er her et eksempel. Skal matriseleder disponere tida til de tilsatte på nivå 2 (LCP-ene) fritt, og hvem skal definere andelen av tida de skal bruke til "fellestjenester"? Hvem skal en prioritere når både vertsfakultetet og fellesskapet har for mye å gjøre? Er det matriseleder eller linjeleder som har "siste ordet"? Etter vår oppfatning er det selvsagt at det er linjeleder som er personalleder. Uansett er det helt avgjørende med klare avtaler på dette området - der man også tar hensyn til ulikhetene fakultetene imellom. Det er for eksempel satt av ulike ressurser til EU-rådgivning på fakultetene.

4 4 av 7 Når det gjelder gjennomgående prosesser, legger sluttrapporten vekt på at NTNU skal ha prosesseiere på nivå 1 med klart mandat. Det er HF selvsagt enig i. Samtidig er det etter vår oppfatning, som vist i eksemplet ovenfor, helt avgjørende at man unngår konflikter mellom matrisene og det administrative og fagpolitiske arbeidet som gjøres i linjeorganisasjonen. Ansvaret må ligge i linja basert på NTNUs vedtatte prinsipp om enhetlig ledelse. Fakultetet vil ellers nevne at flaskehalsen ofte ligger i overgangen fra prosjektfasen til driftsfasen. I implementeringa etter utviklingen av større prosesser, systemer og prosjekter er det ofte slik at ingen vil ta ansvar for selve driftingen og implementeringen av nye ordninger. Det må derfor komme tydelig fram hvem som har dette ansvaret. Funksjons- og oppgavefordeling Når det gjelder funksjons- og oppgavefordeling støtter HF hovedtrekkene i alternativ 2 (oppsummert i tabell på s. 20 i rapporten) som blant annet vil innebære at oppgaver innenfor utdanning/utdanningsstøtte, HR, økonomi og kommunikasjon vil bli overført til og/eller må styrkes på nivå 2/3. Skal dette lykkes må også ressurser overføres fra nivå 1. Selv om man greier å effektivisere arbeidet og prosessene, vil det være vanskelig å håndtere økte oppgaver samtidig som administrasjonen skal reduseres. Et eksempel her er at fakultetet, som meddelt i tidligere innspill, ønsker å overta vitnemålsproduksjonen, men at dette fordrer at ressurser medfølger når oppgaven flyttes mellom nivå og enheter. Fakultetet kunne ellers tenkt seg at opptak ble vurdert som en av de prioriterte gjennomgående prosessene. Når det gjelder studieadministrative forhold, henger fakultetets synspunkter på gjennomgående prosesser og funksjons- og oppgavefordeling nært sammen med hvordan fellesadministrasjonen organiseres og omtales derfor nærmere under dette punktet. Alternativ 2 inneholder ellers forslag om å sentralisere to funksjoner IT og Dokumentsenter. Fakultetet har forståelse for argumentene for å samle basis IT i én avdeling med distribuerte tjenester. Men det er svært viktig at fordelene med dagens organisering ikke går med i dragsuget. I dag har de lokale IT-tjenestene nærhet til brukerne. De lokale IT-tjenestene kjenner fagmiljøene på en helt annen måte enn den sentrale IT-tjenesten. Denne nærheten er det viktig å få videreført, spesielt med tanke på lokal faglig eller fagnær IT, som vi kan regne med blir viktigere i årene framover. Eksempler på lokal fagnær IT på HF er serverdrift/utvikling av Take Credit (nettbasert etterutdanningstilbud i engelsk), Calst (Computer-Assisted Listening and Speaking Tutor for norskopplæring), Typecraft (språkdatabase) samt rådgivning og støtte til utvikling av nettbaserte løsninger innen studier, forskning og formidling. Hvis det blir etablert en sentral brukerstøttetjeneste, mener vi det er avgjørende å ha enheter for brukerstøtte på de ulike campusene. Da kan man til en viss grad klare å beholde den viktige nærheten til fagmiljøene. Felles klientdrift betyr at alle standard kontormaskiner på hele NTNU skal settes opp på samme måte. Fakultetet må på en eller annen måte få mulighet til å komme med innspill på hvordan en sånn standardklient skal settes opp (rettigheter/hvilken programvare osv.). HF har hatt god innflytelse på denne prosessen hittil fordi IT-seksjonen har vært representert i prosjektgruppa.

5 5 av 7 HF mener at fakultetet bør ha budsjett for og kontroll med innkjøp av IT-utstyr. Det er vanskelig å se for seg at en sentral IT-avdeling kan bestemme behovet et fakultet har for IT-utstyr. Selv om fakultetet må forholde seg til innkjøpsavtaler og standardmodeller, er det fakultetet som må kunne bestemme f.eks. utskiftingstakten på utstyret og hvem som skal prioriteres med nytt utstyr. HF har sans for Børresen-utvalgets argumentasjon for opprettelse av et sentralt senter for dokumentasjons- og informasjonshåndtering kombinert med superbrukerfunksjoner på fakultetsnivået. Postmottak, både elektronisk og fysisk post, kan legges til sentralt nivå. I dag sendes post først til NTNU sentralt, så til fakultet for scanning og registrering i ephorte. Dette kan samles i en sentral postenhet uten å gå via fakultet. Fakultetsnivået kan slutte å sende papirpost, alt kan digitaliseres. Vi mener NTNU vil være tjent med sentralisering av dokumentasjons- og informasjonsforvaltning på nivå 1. En digitalisert administrasjon krever at dokumentasjons- og informasjonsforvaltning må ha høy prioritet, noe vi mener en styrket avdeling vil gi. Sentralisering vil også lettere legge grunnlaget for strømlinjeforming av tjenester samt økt kvalitet og effektivisering på tjenestene. Sentralisering gir også mindre sårbarhet med hensyn til ressurser/backup. Samlet sett gir dette et faglig sterkere miljø enn dagens spredning av ressursene gir. Fakultetet er innforstått med at støttefunksjon lokalt i forhold til fakultet og institutt kan bli svekke, men dette kan oppveies ved fysisk tilstedeværelse på faste tidspunkt hver uke og superbrukerfunksjon på nivå 2. Fakultetet mener at det er svært viktig at et sentralt senter for dokumentasjons- og informasjonshåndtering ikke må bli et tradisjonelt arkiv, men et fagmiljø med utviklingsoppgaver innenfor sitt fagfelt, ikke minst digitalisering. Organisatorisk plassering bør være som egen avdeling under Organisasjonsdirektøren. Fakultetet støtter ikke en organisatorisk plassering i kommunikasjonsavdelingen, HR-avdelingen eller biblioteket. Enheten blir tydeligere og sterkere som egen avdeling, noe vi mener er viktig for å nå målene om effektivisering og økt kvalitet. Når det gjelder brukerstøtte, tror vi at brukerne vil få en raskere oppfølging via skjermhjelp. Men det er usikkert om det i alle tilfeller kan erstatte fysisk tilstedeværelse. Det kan derfor være en god løsning, som nevnt, om de ansatte ved den sentrale enheten har «kontordager» ute på fakultetene. Når det gjelder kommunikasjon, er HF svært positiv til at dette feltet styrkes på nivå 2/3. Vi ser i dag at lederstøtte, forskningsformidling og annet kommunikasjonsarbeid lett blir «salderingspost» når administrative ressurser skal prioriteres. HF har tidligere spilt inn at vi ønsker å få tilført ressurser fra sentralt på dette området. Sluttrapporten sier, antakelig på grunn av utvalgets mandat, lite om samgangen mellom nivå 1 og 2 på kommunikasjonsområdet. Her mener HF at det viktig å få på plass en tydelig rolle- og ansvarsfordeling. Dette har mye å si dimensjoneringen, og kunne med fordel vært adressert i rapporten, selv om det handler om mer enn nivå 1. Fellesadministrasjonen Fakultetet konstaterer at en stor del av sluttrapporten omhandler organiseringen av fellesadministrasjonen ved nye NTNU. Dette er gjort i tråd med mandatet til utvalget og fakultetet har forståelse for dette valget. Samtidig innebærer dette at rapporten i liten grad berører organisering og oppgavefordeling mellom nivå 2 og 3. Dette betyr også at fakultetene har autonomi til selv å

6 6 av 7 utforme egen organisasjon og fordeling av oppgaver mellom disse to nivåene. Dette må gjøres mulig i de prosessene som standardiseres, for eksempel rollefordelingen. Autonomien til å utforme egen organisasjon er i tråd med HFs innspill under vegs i arbeidet fram mot sluttrapporten. HF er selvsagt klar over at dette gjelder innenfor rammer vedtatt av NTNUs styre, ikke minst styrevedtaket om at NTNUs administrasjon skal reduseres med 5 % på kort sikt og ytterligere 5 % i lengre perspektiv. HF er positiv til forslaget om å slå sammen dagens utdanningsstab (under prorektor) og studieavdelingen. Vi har forventninger til at dette reduserer noen av de doble funksjonene vi ser i dag. HF ser den foreslåtte avdelingsinndelingen som hensiktsmessig, og anbefaler en modell med 4 avdelinger, som inkluderer en egen avdeling for læringsstøtte. Vi forutsetter at dette avlaster nivå 2/3, særlig når det gjelder støtte til pedagogisk utviklingsarbeid. Det er positivt og viktig at utdanningskvalitet og portefølje sees under ett. HF er imidlertid ikke enig i at EVU legges til avdeling for læringsstøtte. Det er politisk besluttet at EVU skal inngå i den ordinære studieprogramporteføljen, og en konsekvens er at EVU også må behandles som del av ordinære studieprogramporteføljen. Følgelig bør EVU legges til avdeling for utdanningskvalitet og studieprogramportefølje. Når det gjelder det internasjonale området, er det viktig spisskompetansen som i dag finnes ved Internasjonal seksjon ivaretas i ny organisering. Det blir etter vårt syn også viktig med en tydeligere matrise som forener nivå 1 og 2 innenfor internasjonalisering. HF forutsetter at opptak ivaretas av én enhet/gruppe under den nye avdeling for systemforvaltning, slik at kompetansen omsider blir samlet. Støtte til studenter i forbindelse med utreise (stipender, veiledning) bør ligge til avdeling for studenttjenester. Støtte til fakultet/institutt i forbindelse med godkjenning (omfang, akkreditering)) bør ligge til avdeling for systemforvaltning. En slik organisering forutsetter at samarbeid kan foregå matrisebasert, og at grenseoppgangen mellom de 2 nye avdelingene ikke blir for rigid, jf. punktet ovenfor om at det også er viktig å ivareta spisskompetansen. Vi ser imidlertid behov for mer av veiledningen som i dag gis sentralt på nivå 1, overføres til nivå 2/3 forutsatt at ressurser følger med. Fakultetet ser det som viktig å ha et miljø med god juridisk kompetanse ved avdeling for systemforvaltning. Når det gjelder stabsfunksjonen, er det viktig at denne benevnes ut fra det enheten skal beskjeftige seg med og hvilke funksjoner som skal videreføres. Fakultetet anbefaler som nevnt ovenfor at juridisk kompetanse blir liggende hos avdeling for systemforvaltning. Vi forutsetter at campus-basert førstelinjefunksjon ligger til avdeling for studenttjenester, og at funksjoner og oppgaver utredes i egen matrise hvor alle nivå er involvert. Sluttrapporten reiser spørsmålet om en modell med studiesjef bør videreføres eller om rollen skal erstattes av en koordineringsfunksjon som legges til en av avdelingslederne. Vi er usikre på om en koordineringsfunksjon gir nok trykk på det studieadministrative området. HF stiller også spørsmål ved om en koordineringsfunksjon vil kunne håndtere interessekonflikter mellom avdelingene uten studiesjef med tilstrekkelig myndighet. Koordineringsfunksjonen vil dessuten kunne gå ut over avdelingen som koordinator er leder for og følgelig for de tjenestene som avdelingen leverer til nivå

7 7 av 7 2 og 3. Dersom man velger en løsning med koordinator må denne gis et tydelig mandat med tilstrekkelig arbeidstids avsatt til koordineringsoppgaver. Hovedansvaret for rekruttering må ligge til studieavdelingen, i klartekst til avdeling for utdanningskvalitet og portefølje. Det er avgjørende med bedre koordinering mellom rekruttering og kommunikasjon, men ansvaret for studentrekruttering på ligge til en utdanningsavdeling. På den annen side mener fakultetet at studentrekruttering er et åpenbart felt hvor resurser må knyttes til det enkelte fakultet/institutt. Vår erfaring er at rekruttering lykkes best gjennom fagnærhet. Fakultetet går inn for Børresen-utvalgets forslag om en HR-avdeling som inkluderer nåværende Personalavdeling og HMS-avdeling. Vi ser på sikkerhet og beredskap som et område som naturlig hører inn i en slik avdeling, som en seksjon. Ved en slik organisering blir det sentrale nivået organisert på samme måte som fakultetsnivået er i dag. Vi mener dette vil bli en styrke for kommunikasjon og samhandling på de aktuelle områdene. Ikke minst er dette viktig for å få gjennomført den viktige intensjonen om prosesseierskap og gjennomgående prosesser. Samtidig mener vi at det er avgjørende at HMS-arbeidet gis en tydelig profil og tilstrekkelig med ressurser. HF mener at dette best sikres gjennom at HMS organiseres som egen enhet med tilstrekkelig selvstendighet i den nye fellesavdelingen. Ut i fra arbeidsmiljølovens 3-3 tredje ledd kan det argumenteres for at Bedriftshelsetjenesten (BHT) bør etableres som en ekstern tjeneste. På den annen side er det gode argumenter for å ha BHT organisert innen egen organisasjon, ikke minst for å sikre nødvendig kunnskap om NTNU. Aller viktigst er det at BHT er uhildet i alle saker. Dette sikres ved at enheten organiseres som egen seksjon med uavhengig status i fellesadministrasjonen. Blant forslagene i rapporten finner vi en egen enhet for nyskaping og arbeidslivskontakt med arbeidsoppgaver som favner om oppgaver som i dag ligger til utdanning, forskning og Bridge, og som i dag er organisert under prorektor for nyskaping. HF anser det som en fordel med samordning av forskning og innovasjon i fellesadministrasjonen, særlig fordi dette legger grunnlag for å samle og samordne spisskompetansen på feltet. Samtidig bør det være en formell kobling mellom enheten og prorektorene for utdanning, forskning og nyskapning. Det er aller viktigst er imidlertid at enheten fungerer som en god støttefunksjon til fakultetene og instituttene.