Innspill til første notat om administrativ organisering av nye NTNU fra 2017

Transkript

1 1 av 5 Kommunikasjonsavdelingen Notat Til: Gruppe for administrativ organisering Kopi til: Fra: Kommunikasjonsavdelingen Signatur: jek Innspill til første notat om administrativ organisering av nye NTNU fra 2017 De ansatte i Kommunikasjonsavdelingen har diskutert spørsmålene som reises i notatet. Kommunikasjonsfunksjonen i dag Kommunikasjonsavdelingen ved NTNU har i dag 28 årsverk. Hos fusjonspartnerne er det 7 ansatte i en tilsvarende avdeling hos HiST, samt 4 ansatte i staben til studie- og forskningsdirektøren ved HiG og 3 ansatte i staben til studiedirektøren ved HiÅ som jobber med kommunikasjonsoppgaver. Til sammen utgjør altså kommunikasjonsfunksjonen på sentralt nivå hos de fire partene ca. 42 ansatte. I tillegg til oss finnes det også en god del kommunikasjonsmedarbeidere på nivå 2 og 3 hos NTNU og HiST. De oppgavene som Kommunikasjonsavdelingen i dag utfører sentralt kan grovt sett deles inn i følgende kategorier: Forskningsformidling nasjonalt og internasjonalt Mediekontakt Web-tjenester, inkl. sosiale medier Arrangement Samfunnskontakt Studentrekruttering Annen profilering og markedsføring inkl. grafisk arbeid Internkommunikasjon Sentralbord Drift av alumniorganisasjonen Lederstøtte Vi leverer i dag praktiske og strategiske tjenester på alle disse fagfeltene. Kundene våre finnes på alle nivåer, internt fra rektor til forskere, og eksternt fra journalister til stortingspolitikere. Vi jobber Postadresse Org.nr. Besøksadresse Telefon Nestleder NTNU Hovedbygningen Jan Erik Kaarø Kommunikasjonsavdelingen jan.kaaro@ntnu.no Gløshaugen Telefaks 7491 Trondheim 3 etg., vestfløyen Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling, skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

2 2 av 5 mye med lederstøtte og brukerstøtte, og i mindre grad med forvaltning. 1 Et særmerke ved vår virksomhet er ellers at vi driver allmenn- og brukerrettet formidling, en oppgave som ingen annen avdeling i administrasjonen har «eierskap» til. Antall medarbeidere i Kommunikasjonsavdelingen har vært ganske stabilt i en lengre periode, men har generelt vokst hos de fire fusjonspartnerne. Dette skyldes først og fremst en bevisst satsing hos HiST og ved fakultetene på NTNU. Veksten har imidlertid vært skjev, i den forstand at noen fakulteter har satset mer enn andre. Ved NTNU har i dag DMF og IVT flest lokale kommunikasjonsmedarbeidere, mens HF og AB har færrest. En annen årsak til at vi har fått flere kommunikasjonsmedarbeidere i sektoren er en generell økt etterspørsel etter våre tjenester. Kommunikasjonsavdelingen har også overtatt en del oppgaver fra andre enheter, som f.eks ansvar for arrangement, samfunnskontakt og brukerstøtte på enkelte IKTsystemer. NTNU og de tre høgskolene er i dag så godt dekket med kommunikasjonsressurser at vi i liten grad trenger å kjøpe ekstern hjelp. Utviklingstrekk og våre anbefalinger STRATEGISK VERKTØY: Kommunikasjon har de siste årene fått økt strategisk betydning. Spennvidden i våre oppgaver og oppdragsgivere er større enn hos andre administrative enheter. Dette er et tegn på at kommunikasjon de siste årene har fått økt strategisk betydning innad som bindemiddel i organisasjonene, og utad som et verktøy for å nå institusjonenes mål i samfunnet. Når store prosjekter planlegges i dag (nye forskningssentra, nybygg, fusjon etc.) så etterspørres det alltid bistand til kommunikasjonsarbeid. Når våre ledere i dag møter store og vanskelige saker, internt eller eksternt, så er kommunikasjon et av de første verktøyene de griper til for å løse floken. SPESIALISERING: Kommunikasjonsfaget blir stadig mer oppdelt og spesialisert. Etter hvert som kravene til kommunikasjonsstøtte har økt ser vi også at fagområdet har blitt stadig mer oppdelt og spesialisert. Uansett hvor flink en allround kommunikasjonsmedarbeider er, så er det i dag vanskelig å yte hjelp av høy nok kvalitet på alle områder når man jobber alene. Når det f.eks defineres at en ansatt skal bruke 20% av sin stilling til å drifte nettsidene til et institutt eller et studieprogram, så ser vi at dette ikke er tilstrekkelig for å bygge god kompetanse. Ofte slites også slike medarbeidere mellom kryssende krav som stilles fra deres mange oppdragsgivere. 1 Ref. inndelingen og definisjonen av administrative hovedoppgaver i kap.3 i notatet fra gruppe for adm. organisering.

3 3 av 5 DIGITALISERING: Kommunikasjonen blir stadig mer digital, mobil, sosial og visuell. Den teknologiske utviklingen forsterker behovet for spesialisert kunnskap. Kommunikasjonen er blitt og blir stadig mer digital, mobil, sosial og visuell. I løpet av få år har tradisjonell, papirbasert, avsenderstyrt informasjon blitt erstattet med digital, brukerstyrt kommunikasjon. Sosiale medier rokker ved de tradisjonelle medienes makt og kontroll og har gitt alle en talerstol. Folk velger selv hvor de henter informasjon og kunnskap og hvem de vil lytte til og snakke med. Derfor må vi være synlige og tilgjengelige i den digitale verden. Dette utfordrer vår evne til å være teknologisk oppdatert og levere tjenester og råd om bruk av nye kanaler. Det stiller også nye krav om samordning av prosessene som produserer innhold i nye kanaler på tvers av enheter og nivåer. Anbefaling 1: Kommunikasjonsarbeidet utføres i økende grad av team av samarbeidende spesialister. NTNU vil ikke tjene på å spre kompetansen på medarbeidere som jobber alene og/eller på deltid. LAGBYGGING: Internkommunikasjon er et viktig redskap for å bygge felles kultur og lagfølelse. Nye NTNU blir Norges største universitet med studenter og ansatte. I en så stor organisasjon blir det viktig å bygge felles kultur og lagfølelse på tvers av organisatoriske skillelinjer og geografiske avstander. Dette blir også påpekt i Deloitte-rapport nr.2 (publisert 8.oktober). Internkommunikasjon blir et viktig redskap for å oppnå dette. Den store internkommunikasjonsundersøkelsen som ble gjennomført på NTNU i 2014, viste blant annet at god kommunikasjon fra ledelsen er en viktige driver for at ansatte skal kjenne stolthet, jobbtilfredshet og fornøydhet med egen arbeidsplass. De nærmeste par årene vil det også bli behov for ekstra, intern satsing på endringskommunikasjon. Dette er et område hvor internkommunikasjonsundersøkelsen viste at nåværende NTNU har et forbedringspotensial. ØKT KONKURRANSE: Behovet for synlighet, profilering og merkevarebygging øker. Både hjemme og ute er konkurransen mellom universitetene økende. Blant annet vil NTNUs hegemoni innen teknologisk profesjonsutdanning innenlands bli utfordret av flere av de nye universitetskonstellasjonene som nå er i ferd med å oppstå. Generelt ser vi at behovet for synlighet, profilering og merkevarebygging øker. Politikere og Forskningsrådet stiller krav om at vi må vise hvilken nytte samfunnet får igjen for de offentlige bevilgningene som vi mottar.

4 4 av 5 PROFILERING: Det kreves en målrettet innsats for å hjelpe nye NTNU til å sette et tydelig fotavtrykk internasjonalt. Internasjonalt er det et stort tankekors at NTNU får dårlig score i omdømmeundersøkelsene som benyttes i rangeringene av universiteter. I Times-undersøkelsen (THES), som er den mest prestisjefylte, utgjør resultatene av spørreundersøkelsen 35% av total score. I 2015-undersøkelsen var det ingen av de spurte som nevnte NTNU da de skulle rangere hvilke universiteter som har godt renomme innen undervisning eller forskning. Vi har behov for en målrettet innsats for å hjelpe nye NTNU til å sette et tydeligere fotavtrykk internasjonalt, blant annet for å støtte opp under målet om bedre gjennomslag i Horisont RØD TRÅD: All offisiell kommunikasjon innad i og fra universitetet bør knyttes sammen av en rød tråd. Skal vi klare å bygge lag og løfte nye NTNU i flokk må vi støtte oss på en felles strategi og kommunikasjonsplattformen. Like viktig blir det å koordinere og lede arbeidet slik at det går en rød tråd gjennom all offisiell kommunikasjon på og fra universitetet. Dette gir best utnyttelse av ressursene. Skal vi oppnå dette kan ikke arbeidet foregå autonomt i enhetene som har kommunikasjonsmedarbeidere. Det krever i stedet en tydelig faglig koordinering og ledelse. Anbefaling 2: Kommunikasjonsarbeidet i nye NTNU trenger en tydelig faglig ledelse vertikalt gjennom hele organisasjonen. De trendene som vi her drøfter berører mange av spørsmålene og dilemmaene som reises i kapittel 8 og 9 i notatet fra gruppe for administrativ organisering. Det finnes eksempler på universiteter som har valgt å distribuere det meste av administrasjonen, inkl. ansvar for kommunikasjonsarbeidet, utover i organisasjonen. Dette gjelder for eksempel universitetene i Århus og Oslo (IHR-prosjektet = Internt HandlingsRom). Vi synes ikke resultatene fra disse to organisasjonene gjør det fristende å kopiere løsningen. Manglende koordinering og samkjøring har skapt store utfordringer begge steder. FÆRRE OG STØRRE ENHETER: Kommunikasjonsenhetene må utgjøre solide faglige miljøer med høy kompetanse. Som en følge av trendene som vi har belyst i dette notatet mener vi at kommunikasjonskompetansen i nye NTNU bør samles i færre, og større enheter. Det trengs en avdeling på nivå 1 med spesialisert kompetanse på mange felt, som blant annet gjør den i stand til å yte strategisk og praktisk kommunikasjonshjelp til rektoratet.

5 5 av 5 Ved hvert av fakultetene (nivå 2) bør det også finnes kommunikasjonsenheter med lik størrelse. De bør være så store at de utgjør solide fagmiljøer og har kompetanse til å utføre mange av oppgavene som er nevnt i starten av dette notatet. Større enheter betyr også mindre sårbarhet hvis medarbeidere blir borte i perioder. Disse enhetene må kobles tett til dekanene for bl.a. å kunne gi lederstøtte. Det bør fortsatt være egne kommunikasjonsmedarbeidere ved campusene i Ålesund og Gjøvik. Til daglig må kommunikasjonsmedarbeidere både på nivå 1 og 2 jobbe tett sammen i ulike former for prosjekter og matriser. TYDELIG LEDELSE: Kommunikasjonsarbeidet bør koordineres av en faglig, strategisk ledelse. Kommunikasjonsarbeidet ved NTNU bør koordineres av en faglig, strategisk ledelse med myndighet delegert av rektor. Dette kan f.eks skje ved at lederne for alle kommunikasjonsenhetene ved NTNU inngår i en felles ledergruppe, med myndighet delegert fra rektor. Dette er ikke til hinder for at kommunikasjonsmedarbeiderne på nivå 2 personalmessig kan rapportere til dekaner. Anbefaling 3: Det er behov for robuste kommunikasjonsenheter på nivå 1 og 2 i nye NTNU, med en ledelseslinje mellom dem.